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partie3gestionBudg .pdf



Nom original: partie3gestionBudg.pdf
Titre: partie 3 gestion budgétaire
Auteur: Zakia

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La gestion budgétaire


La gestion budgétaire consiste à traduire en
programmes d’actions chiffrées, appelés budgets, les
décisions prises par la direction, avec la participation
des responsables.








Déclinaison des objectifs de l’entreprise en sous-objectifs des
centres de responsabilité,
Construction de programmes d’action pour chaque centre de
responsabilité,
Attribution de moyens nécessaires à l’atteinte de ces sousobjectifs,
Expression des programmes en budgets.
1

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
Programmes, budgets, et gestion
budgétaire

1.





Le budget est la traduction monétaire du
programme ou plan d’action retenu pour chaque
responsable : il définit les ressources qui lui sont
déléguées pour atteindre les objectifs qu’il a
négociés.
Les budgets sont généralement annuels et
détaillés selon une périodicité plus ou moins fine
(trimestrielle, mensuelle…).
2

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement


Objectifs







Des outils de pilotage de l’entreprise,
Des outils de communication, de responsabilisation et de
motivation,
Des outils de contrôle

Typologie des budgets





Les budgets opérationnels (liés au cycle achat,
production, vente)
Les budgets des investissements
Les budgets généraux (établis à partir des autres
budgets, ils permettent de vérifier la cohérence des
prévisions).
3

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
1.

Prévision
Stratégique
À moyen
terme

Le processus de construction budgétaire

Cadre
Budgé
taire
annuel

Objectifs
partiels
par
centre
de
responsabilité

Diffusion stratégique

Construction
des plans
d'action

Elaboration
programmes
et budgets

Consolidation
des budgets
et arbitrage
de la direction

Procédure budgétaire
4

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement


Hiérarchie des budgets
Prévision des
investissements

Plan
stratégique

Programme des
investissements
Plan de financement

Plan opérationnel
Budget
des
ventes

Budget de
production

Budget des
approvisionnements

Budget des
autres
charges

Budget
Investis-sements

Budgets généraux
Budget de trésorerie

Compte de résultat
prévisionnel

Bilan prévisionnel
5

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
Interdépendance
La construction des budgets est un processus
itératif : des ajustements sont nécessaires pour
que les plans d'action des différents centres de
responsabilité soient cohérents entre eux.
Par exemple : pour répondre à de nouvelles opportunités sur



le marché, il est nécessaire d'accroître les capacités de
production, en investissant. Cependant, si les capacités
financières sont insuffisantes, l'objectif de ventes doit être
revu à la baisse.
6

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
1. Les budgets opérationnels
Le budget des ventes :
valorisation du programme des ventes, grâce aux
prévisions de prix (informations issues des
services commerciaux et marketing).
Exemple Sego : budget des ventes du 1er semestre N
Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Total

Ventes
quantités

1 500

1 600

1 800

1 400

1 600

1 400

9 300

Valeurs
HT

1 650 000

1 760 000

1 980 000

1 610 000

1 840 000

1 610 000

10 450 000
7

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
Le budget des charges de commercialisation
La vente des produits génère un ensemble de
charges, fixes ou variables, en fonction du niveau
des ventes.
Ces charges sont budgétées sur la base du coût
préétabli du produit.

8

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
Exemple SEGO : Fiche de coût préétabli d'un produit P (sur la
base d'une production et d'une vente normales de 1 600 unités par
mois)
Eléments
Composants

Valeur
500

Centre de production :

Eléments

Valeur

Charges de
commercialisation :
Personnel (fixes)

30

Main d'oeuvre

300

Charges externes (variables)

25

Charges externes

50

Amortissement

60

Amortissement

100

Coût total hors production

115

Coût de production

950

Coût de revient

1 065

9

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
SEGO : budget mensuel des charges de commercialisation
Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Total

Ventes en
quantités

1 500

1 600

1 800

1 400

1 600

1 400

9 300

Charges de
personnel

48 000

48 000

48 000

48 000

48 000

48 000

Amortissements

96 000

96 000

96 000

96 000

96 000

96 000

576 000

Charges
variables

37 500

40 000

45 000

35 000

40 000

35 000

232 500

Total

181 500 184 000 189 000 179 000 184 000 179 000

288 000

1 096 500
10

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
Le budget de production
Le programme de production définit, pour l'exercice
budgétaire, la production mois par mois, en
tenant compte :
Des prévisions des ventes,
Des contraintes de gestion des stocks,
Des contraintes techniques du système
productif
Le budget des charges de production établit la
prévision, mois par mois, du coût de production.11

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
SEGO : une production régulière de 1 600 unités
par mois est prévue pour l'ensemble du semestre
Eléments

Valeur

Budget mensuel

500

800 000

Main d'oeuvre

300

480 000

Charges externes

50

80 000

Amortissement

100

160 000

Coût de production

950

1 520 000

Composants
Centre de production :

12

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
Le budget des approvisionnements
Le programme des approvisionnements
présente un calendrier des commandes et des
livraisons :
Il résulte des choix de gestion des stocks et
des approvisionnements,
Il n'est détaillé que pour les matières ou
composants qui représentent la part la plus
importante des coûts d'approvisionnement
(ex : méthode des 20/80)


13

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
SEGO : budget des achats de composants
Janvier

Prix
d'achat

1 700 000

Févri
er

Mars

1 800 000

Avril

Mai

1 600 000

Juin

Total

5 100 000

14

I. Les budgets opérationnels
et d’investissement
Le budget des investissements
L'investissement, par nature, oblige à une
programmation pluriannuelle des acquisitions
et des investissements.
Le budget des investissements reprend les
éléments du plan de financement pour le
détailler mois par mois.

15

II. Le budget de
trésorerie
I. Des budgets opérationnels au budget de
trésorerie
Comment les différents éléments figurant dans les budgets
opérationnels se transforment-ils en flux de trésorerie ?
• Les encaissements proviennent essentiellement du
budget des ventes
• Les décaissements proviennent des différents autres
budgets opérationnels.
• Le budget des investissements peut induire des
encaissements et des décaissements, de manière
beaucoup plus ponctuelle.
16

II. Le budget de
trésorerie
La traduction des budgets opérationnels en
trésorerie :
• Les décalages de paiement
• Les charges non décaissées (ex : les
amortissements)
• La TVA (taxe sur la valeur ajoutée) :
La TVA est neutre du point de vue du résultat
comptable.
Elle a une incidence directe sur la trésorerie.
17

II. Le budget de
trésorerie
L’incidence de la TVA :
• Sur les ventes : l’entreprise encaisse les
ventes TTC, puis reverse la TVA au Trésor
Public (TVA collectée),
• Sur les achats : l’entreprise décaisse les
achats TTC, puis déduit la TVA versée aux
fournisseurs (TVA déductible).
• Elle reverse donc au Trésor Public :
TVA à payer = TVA collectée – TVA déductible.
18

Application : cas SEGO






Encaissements liés aux ventes
Décaissements sur achats de composants
Décaissements sur autres charges
Budgets de TVA
Budget récapitulatif de trésorerie

19

III. Les budgets de
synthèse
1.Des budgets au compte de résultat
prévisionnel
Le compte de résultat ne prend en compte que les flux
externes correspondant à des emplois ou des
ressources définitifs.
budgets d’investissement, de financement, de
trésorerie sans incidence directe sur le compte de
résultat,
dans les autres budgets, ne pas tenir compte des flux
internes (ex : consommation de matières).
20

III. Les budgets de
synthèse
• Périodicité :
Si les budgets opérationnels sont le plus souvent établis
mois par mois, cela ne se justifie pas pour les budgets
de synthèse.
Le compte de résultat prévisionnel est le plus souvent
établi pour l’ensemble de la période budgétaire
(semestre ou année).

21

III. Les budgets de
synthèse
Compte de résultat prévisionnel : schéma d’ensemble
Budget des
approvisionnements

Budget des
ventes
Charges

Budget des
charges de
production

Achats

Production vendue

Variation de stocks
Autres charges externes
Charges de personnel

Budget des
charges
administratives et
commerciales

Produits

Production stockée

Amortissement
Résultat d’exploitation
22

III. Les budgets de
synthèse
2. Des budgets prévisionnels au bilan
prévisionnel
Il faut prendre en compte :
Le bilan de début de période
Les flux prévisionnels affectant les postes
de bilan : investissements, financement,
matières et produits finis, trésorerie,
créances et dettes.
23

III. Les budgets de
synthèse
Bilan prévisionnel : schéma d’ensemble
Budget des
investissements

Budget des charges de production,
administratives et commerciales
Actif

Variation de
stocks
Production
stockée
Budget
d’encaissement
des ventes

Immobilisations brutes
- Amortissements
Stock de matières
Stock de produits finis
Clients
Disponibilités
Budget de trésorerie

Passif

Budget de
financement

Capitaux propres
Réserves
Dettes financières
Dettes fournisseurs
Autres dettes
d’exploitation

Budget de
décaissement
des achats
Budget de
TVA

24

III. Les budgets de
synthèse
La cohérence d’ensemble des budgets :
– Les équilibres à vérifier :
• Solvabilité => Budget de trésorerie
• Rentabilité => Compte de résultat prévisionnel
• Structure financière => Bilan prévisionnel

– Les solutions à rechercher en cas de déséquilibre :
• Les budgets reposent à la fois sur :
– Des hypothèses sur des données externes,
– Des projets d’actions de l’entreprise.

25


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