SEQ 3 leadership situationnel motivationnel transactionnel 2012 .pdf



Nom original: SEQ 3 leadership situationnel motivationnel transactionnel 2012.pdf
Titre: Développer votre leadership autorité et pouvoir
Auteur: USER

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SEQUENCE 3
Développer  votre    leadership  
 
&  la  relation  de  confiance  

 

psychologie sociale des organisations
Idrac M2
Diriger Demain
Une même ambition comme
leader mais des
comportements différents!
Intervenant :Marcel NIZON
LEADERSCHIP IDRAC NANTES M2DD
MARCEL NIZON

1

PLAN
Leadership
Faut-il mieux être leader ou manager ?
Les écoles théoriques
Le leaderschip situationnel transformationnel
transactionnel & motivationnel ?
Les styles de délégation suivant tandenbaum & schmidt
Les 4 styles de management participatif explicatif
délégatif directif suivant Hersey & Blanchard
Etes vous ok+ vs ok- ? Les positions de vie (test)
Conclusion
Exercices sur cas réel en groupe

LEADERSCHIP IDRAC NANTES M2DD
MARCEL NIZON

2

La  promesse  
‡ A  la  fin  de  ce  module  vous  connaitrez  vos  points  forts  
et  vos  points  faibles  pour  manager  une  équipe,  
‡ Vous  saurez  créer  une  équipe  projet  dynamique  &  
complémentaire,    
‡ sŽƵƐ ƐĂƵƌĞnj ƉŽƵƌ ĐŚĂƋƵĞ ĐƵůƚƵƌĞ Ě͛ĞŶƚƌĞƉƌŝƐĞ Ğƚ
chaque  collaborateur  quel  est  le  meilleur  type  de  
management  parmi  4  de  base  
‡ sŽƵƐ ƐĂƵƌĞnj ŵĞƐƵƌĞƌ ĐŚĂƋƵĞ ũŽƵƌ ůĞ ŶŝǀĞĂƵ Ě͛énergie  
émotionnelle  de  vos  collaborateurs  
 
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

3  

La VISION DU LEADER
PROJET
Ambition
Economique

Ambition
Humaine

Ambition
Client

Ambition
Environnementale

SOCLE DE VALEURS
REGLES DU JEU Claires

4  

LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

Mesurez  chaque  matin  le  niveau  
Ě͛éŶĞƌŐŝĞ ĠŵŽƚŝŽŶŶĞůůĞ ă ů͛ĞŵďĂƵĐŚĞ  
‡ http://www.lipdub.eu/fr/2011/12/sta-­‐lip-­‐dub-­‐
lipdub-­‐ecole/  
 

LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

5  

Test Le responsable que vous adorez
n 'DQV YRWUH WUDYDLO YRXV G‰SHQGH] GöXQ
responsable que vous appréciez énormément et
YRXV HW YRV FROOˆJXHV QöDLPHULH] VXUWRXW SDV
TXöLO YRXV VRLW HQOHY‰ HW WUDQVI‰U‰ DLOOHXUV
Essayez de décrire ses attitudes et ses
comportements et de mettre le doigt sur ce qui
est vraiment extraordinaire chez lui pour vous
et pour votre milieu de travail.
 

Réfléchir  un  peu,  partager  avec  votre    voisin,  
Partager  en  plénière.
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

6  

Le responsable que vous détestez
 

n 'DQV YRWUH WUDYDLO YRXV G‰SHQGH] GöXQ UHVSRQVDEOH TXH vous
QöDSSU‰FLH] JXˆUH.
%LHQ TXöKDELWXHOOHPHQW YRXV ŠWHV XQH SHUVRQQH TXL DLPH VRQ
WUDYDLO HW TXL \ WURXYH XQH ERQQH VRXUFH Gö‰SDQRXLVVHPHQW GHSXLV
que vous êtes sous la gouverne de ce responsable, vous avez de la
difficulté à vous rendre à votre travail et vous pensez même à en
trouver un autre.
Essayez de décrire les attitudes et les comportements de ce
responsable et de mettre le doigt sur ce qui est vraiment
dérangeant chez lui pour vous et pour votre milieu de travail. »
 

Réfléchir  un  peu,  partager  avec  un  voisin,  
Partager  en  plénière.  
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

7  

 
Les  qualités  essentielles  du  bon  
leader  

9 Perspicacité créative
Sensibilité
9 Vision Souplesse
9 Concentration
Patience

Selon  Daniel  Goleman,  l'intelligence  émotionnelle  repose  sur  cinq  
aptitudes  de  base:    
1  connaissance  de  soi,  2  maîtrise  de  ses  émotions,  3  motivation,  4  
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
empathie,5    sens  de  la  communication.  
MARCEL  NIZON  

8  

>Ă ĚĠůĠŐĂƚŝŽŶ Ğƚ ǀŽƚƌĞ ƌƀůĞ Đ͛ĞƐƚ ƋƵŽŝ ͍    

Que faites vous en temps que manager ?
 

ƌĠĞƌ͕ ^͛ŝŶĨŽƌŵĞƌ͕ ZĠĨůĠĐŚŝƌ͕ Innover  
20  %  

 
Prévoir  

15  %  
20  %  

LT  

MT  

 
Organiser,  Gérer,  Décider,  Animer,  Recruter,  
Former  

CT  

 
Coordonner  

Gérer  des  paradoxe  
&  contradictions  

 

Contrôler  

Ex  délais  très  courts  en  
maintenant  le  niveau  
de  qualité  

 
Exécuter  

10  %  

 

LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

9  

Pouvoir  :  Exercer  une  influence,  c'est  accomplir  des  actes  ou  adopter  des  attitudes  qui  
orientent  la  conduite  des  autres  

 
Les  formes  de  pouvoir  

HIER  :  Pouvoir  de  la  fonction  

Récompense  

Légitimité  

h:KhZ ͛,h/ ͗ WŽƵǀŽŝƌ personnel  

Compétence  

Ou  Mieux  
Charisme  

DĂŝƐ ƋƵĞůƐ ƐŽŶƚ ůĞƐ ϯ ƚLJƉĞƐ Ě͛ĂƵƚŽƌŝƚĠ ͍  

ƈƌĐŝƚŝŽŶ  

La  fonction  de  manager  implique  un  pouvoir  de  
ĐŽŶƚƌƀůĞ Ğƚ ĚĞ ƐĂŶĐƚŝŽŶ ĚŽŶƚ ů͛ĞdžĞƌĐŝĐĞ ŶĞ ƐĞ ĨĂŝƚ
pas  toujours  sans  heurts.  lorsque  la  légitimité  de  
ce  pouvoir  est  purement  statutaire  
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

10  

 
Les  théories  du  leadership  
 Ex  :  Les  théories  axées  sur  les  traits  de  caractère  
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ

Aptitudes interpersonnelles
Compétence technique
Leadership
Intelligence
Aptitude à la coordination
Équilibre émotionnel
Enthousiasme et entrain
Respect des principes
Facilité à communiquer
Esprit de décision
Maturité psychologique
Courage et dynamisme
Indépendance

LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

11  

 
Les  théories  du  leadership  (suite)    
Les  théories  comportementales  
ƒ Théories X Mac gréogor Naturellement, l'être humain
moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut.

ƒ Y ; Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi
naturel que s'amuser
ƒ Théorie du continuum des styles de leadership
ƒ Grille de gestion
La  personne  

La  tâche  LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

12  

 
Les  styles  de  leadership  

Il  faut  favoriser  un  cycle  de  développement  du  collaborateur  vers  l'autonomie.  

Intérêt porté :
‡ au travail
‡ aux tâches
‡ aux résultats

Intérêt porté :
‡ à la personne

ƒ Autocratique  1-­‐9  

ƒ Paternaliste  9-­‐1  
ƒ Démocratique  5-­‐5  

ƒ Collégial  9-­‐9  
ƒ Laxiste  1-­‐1  
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MARCEL  NIZON  

13  

COMPORTEMENT ENCOURAGEANT

(plus)

(moins)

LE MANAGER EDUCATEUR en 4
séquences (Hersey / Blanchard)
Comportement
plus directif plus
encourageant

Comportement plus
encourageant moins
directif

S3
S4

Comportement moins
encourageant moins directif

Comportement
moins encourageant
moins directif

S2
Comportement moins
encourageant plus directif

S1

Comportement moins
encourageant plus
directif

COMPORTEMENT DIRECTIF
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

(plus)
14  

Prédispositions
vision
Multiples
diversités

Trouver des
ambassadeurs
Recherche
G¶LQIRUPDWLRQV

6¶DMXVWHU

Relations
interpersonnelles

être un
modèle

Valoriser

Gérer ses
dilemmes

Stratégies

8QH UpDOLWp«PDLV GH O¶DXWUH FRWp FHUYHDX GURLW
Il  peut  y  avoir  des  régressions:  on  enregistre  une  baisse  du  moral  ou  de  l'efficacité  
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
15  
MARCEL  NIZON  

Leadership  
 
>Ğ ůĞĂĚĞƌƐŚŝƉ ƐĞ ĚĠĨŝŶŝƚ ĐŽŵŵĞ ů͛Ăƌƚ Ě͛ĂŵĞŶĞƌ
les  personnes  à  accomplir  des  tâches  
volontairement,  ce  qui  suscite  en  elles  la  
motivation  intrinsèque  nécessaire  pour  
ƋƵ͛ĞůůĞƐ ĐŽŶƐĂĐƌĞŶƚ ůĞƵƌƐ ĞĨĨŽƌƚƐ ă ůĂ
réalisation  de  buts  communs.    
lorsqu'on  parle  d'affect  ou  d'émotion,  on  
met  le  pied  dans  un  univers  souvent  
étranger  au  "mesurable"  ou,  en  tous  cas  
aux  outils  de  mesure  traditionnels....  
LEADERSCHIP IDRAC NANTES M2DD
MARCEL NIZON

16

Les  taches  du  manager  selon  les  écoles  au  XX  &  
XXI  ème  siècle  
Henri  FAYOL  (1841-­‐1925)  
  ‡ -­‐                  la  division  du  travail  :    L'autorité  :  
 
 
 

‡
‡
‡
‡

Marcel  NIZON  (1949-­‐2040)  
"c'est  le  droit  de  commander  et  de  
pouvoir  se  faire  obéir".  La  
‡ Organiser  
discipline    L'unité  de  commandement  :  
"un  agent  ne  doit  recevoir  des  ordres  que   ‡ Animer  
d'un  seul  
‡ Motiver  
 chef".  L'unité  de  direction  :  "un  seul  
chef  -­‐                  Subordination  de  l'intérêt  
‡ Communiquer  
particulier  à  l'intérêt  personnel  :  les  
intérêts  de  l'entreprise  sont  supérieurs  
‡ Déléguer  
aux  intérêts  particuliers  de  ses  membres  
‡ Gérer    les  conflits  
-­‐                  Rémunération  du  personnel  :  La  
centralisation  :      
‡ Analyser  
-­‐                  La  hiérarchie      
-­‐                  L'ordre    L'équité  :      
‡ Décider  
-­‐                  La  stabilité  du  personnel  :-­‐
‡ Prévoir  
                 L'initiative    L'union  du  personnel      
Mais  raremment  exécuter  
LEADERSCHIP IDRAC‡NANTES
M2DD
 
MARCEL NIZON

17

>ĞƐ ƚƵĞƵƌƐ Ě͛ĠƋƵŝƉĞ  
‡ 59  %  des  cadres  interrogés  sont  persuadés  que  ů͛ĠŐŽŢƐŵĞ  et  
les  arrière-­‐pensées  de  collaborateurs  isolés  sont  la  pierre  
Ě͛ĂĐŚŽƉƉĞŵĞŶƚ Ě͛ƵŶ ƚƌĂǀĂŝů Ě͛ĠƋƵŝƉĞ ĞĨĨŝĐĂĐĞ͘  
‡ (41  %)  DE  MANAGERS    focalisent    démesurément  sur  :  
‡ Les  processus  internes  au  lieu  des  résultats,    
‡ Une  définition  insuffisante  des  compétences  (36  %)  
‡ Des  déficits  dans  la  prise  de  décision  (34  %)  
‡ Une  description  insuffisante  des  objectifs  communs  (29  %).  

 
LEADERSCHIP IDRAC NANTES M2DD
MARCEL NIZON

18

>Ğ ƚƌĂǀĂŝů ĐŽůůĂďŽƌĂƚŝĨ͕ Đ͛ĞƐƚ ƋƵŽŝ ͍  
 Je  ne  collabore  pas  quand  :  
‡

Je  participe  à  un  entretien,  une  réunion  
ou  une  rencontre.    
‡  Je  communique  (émettre  ĚĞ ů͛ŝŶĨŽƌŵĂƚŝŽŶ  
               ou  en  recevoir),  je  réponds  à  une  
question                ƋƵ͛ŽŶ me  pose,  je  cherche  
des  idées  parce    
ƋƵ͛ŽŶ ŵĞ ůĞ demande.    
‡ Je  ŵĂŶĂŐĞ ƵŶĞ ĠƋƵŝƉĞ ŽƵ ƵŶ ƉƌŽũĞƚ͕ ũ͛ĂŝĚĞ  
               les  ĂƵƚƌĞƐ ƉĂƌĐĞ ƋƵ͛ŽŶ ŵĞ ů͛Ă demandé.    
‡ :͛ĞƐƐĂLJĞ Ě͛ŽďƚĞŶŝƌ ůĞ ŵĂdžŝŵƵŵ ĚĞ  
               ressources  ĚĞ ů͛ŽƌŐĂŶŝƐĂƚŝŽŶ ƉŽƵƌ ƌĠĂůŝƐĞƌ  
               mes  objectifs  dans  de  bonnes  conditions.  
‡ Ces  actions  relèvent  de  la  communication,    
             du  management  ou  de  la  négociation  
.  Elles    sont  nécessaires  et  utiles,  mais  il  ne  
Ɛ͛ĂŐŝƚ ƉĂƐ de  collaboration.  

Je  collabore  quand    :  
‡
 Je  donne  une  information  à  une  personne    
                   parce  que  je  pense  que  cette  personne  a    
                 besoin  de  cette  information  alors  même    
                 ƋƵ͛ĞůůĞ ŶĞ ŵĞ ů͛Ă ƉĂƐ demandée  .  
‡
Je  consacre  une  partie  de  mon  activité  à    
                 aider  ůĞƐ ĂƵƚƌĞƐ ĚĂŶƐ ů͛ĂĐĐŽŵƉůŝƐƐĞŵĞŶƚ ĚĞ  
                 leur  activité,  alors  même  que  cela  ne    
                 concoure  ƉĂƐ ă ů͛ĂƚƚĞŝŶƚĞ ĚĞ ŵĞƐ ŽďũĞĐƚŝĨƐ  
                 personnels.  Je  le  fais,  parce  que  cela    
                 contribue  à  la  performance  collective.  Je  le    
                 fais  ƐƉŽŶƚĂŶĠŵĞŶƚ Ğƚ ŶŽŶ ƉĂƌĐĞ ƋƵĞ ũ͛ĞŶ Ăŝ  
                 reçu  ů͛ŽƌĚƌĞ͘  
‡
Je  cherche  des  idées  et  je  les  propose    
                 spontanément  pour  améliorer  les    
                 performances  de  mon  organisation.  
‡
 :͛ĞƐƐĂLJĞ ĚĞ ĐŽŶƐƚƌƵŝƌĞ ƵŶĞ ƌĞůĂƚŝŽŶ  
                 gagnant/gagnant  dans  le  cadre  de  mon    
                 activité͘ :͛Ăŝ ĂƵƚĂŶƚ ůĞ ƐŽƵĐŝ ĚĞ ŵĞƐ ŝŶƚĠƌġƚƐ  
                 que  de  ceux  des  autres.  Je  veux  gagner,  je    
                 veux  que  l'autre  gagne  et  que  le  collectif    
                 gagne  :  «  Win  Win  Win  ».  

Le  test  gagnant/gagnant  

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MARCEL  NIZON  

19  

DU  travail  coopératif  ă >͛ŝŶƚĞůůŝŐĞŶĐĞ Collective  
coopératif    
-­‐  Le  travail    se  fait  par  
addition  de    
     travaux  individuels    
-­‐  Les  rapports  sont  très  
souvent    verticaux    
-­‐  Le  mode  de  
communication  est          
plutôt  asynchrone  même  si  
le    
     travail  ƐLJŶĐŚƌŽŶĞ Ŷ͛ĞƐƚ
pas        impossible    
-­‐  Le  travail  individuel  
effectué  est    
     facilement  identifiable  à  
la  fin  et  la    
     responsabilité  des  
acteurs  est        engagée.  

 
collaboratif    
Le  travail  se  fait  par  fusion  
et    
modifications  permanentes    
-­‐  Les  rapports  sont  très  
souvent  qualifiés  
Ě͛ŚŽƌŝnjŽŶƚĂƵdž  
-­‐  Le  mode  de  
communication    
alterne  entre  le  synchrone  
et    
ů͛ĂƐLJŶĐŚƌŽŶĞ  (notamment  
dû  à  la  démocratisation  des  
outils  TIC)    
-­‐  Le  travail  individuel  est    
difficilement  identifiable  à  
la  fin  et  la  responsabilité  est  
constamment  partagée
 
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

>͛ŝŶƚĞůůŝŐĞŶĐĞ
collective  
Une  autonomie  des  individus    
valorisés  en  tant  que  créateurs  
de    
sens    
-­‐  Une  décentralisation  du  
savoir  et    
des  pouvoirs    
-­‐  Une  interactivité  constante  
entre    
les  individus  et  leur  
environnement    
(technique,  économique,  
écologique...)  dont  les    
modifications  sont  perçues  et    
contrôlées  en  temps  réel    
-­‐  Une  nouvelle  convivialité  et  
une  nouvelle  éthique.  
-­‐  Une  désagrégation  des  
structures    
hiérarchiques  figées    au  profit  
d'entités  autonomes,  petites  et  
20  
conviviales    

‡

Le management de O¶LQFHUWDLQ
est il informatisable ?
 
La  capacité  à  fédérer  et  à  conduire  son  équipe  avec  

succès  dans  la  durée  représente  un  véritable  défi  au  
quotidien.  
‡ Si  toutes  les  réactions  managériales  étaient  
anticipable,  des  petits  robots  programmés  feraient  
Ě͛ĞdžĐĞůůĞŶƚ ŵĂŶĂŐĞƌƐ͙  
‡ >Ă ƌĂŝƐŽŶ ƋƵŝ ĨĂŝƚ ƋƵ͛ŽŶ ƐƵŝƚ ƵŶ ůĞĂĚĞƌ Đ͛ĞƐƚ ƋƵ͛ŝů Ŷ͛ĞƐƚ
justement  pas  une  machine  programmée  pour  réagir  
toujours  parfaitement  à  toutes  les  situations.  
‡ Heureusement  ƐĞƵů ů͛ŚŽŵŵĞ ƉĞƵƚ ĚĠĐŝĚĞƌ ĚĂŶƐ ƵŶ
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
environnement  incertain  !    
21  
MARCEL  NIZON  

>ĞƐ ĂƚƚƌŝďƵƚƐ Ě͛ƵŶ ůĞĂĚĞƌ  
‡ Une  énergie  supérieure  à  la  moyenne  
‡ Une  force  intérieure  associer  à  de  hautes  
ambitions  personnelles  
‡ Des  capacités  intellectuelles  supérieures  à  
la  moyenne  
‡ Un  bon  équilibre  mental  logique  /  
émotionnel  
‡ Ğ ů͛ŝŶƚĠŐƌŝƚĠ  
 
LEADERSCHIP IDRAC NANTES M2DD
MARCEL NIZON

22

LA  MAITRISE  DE  SOI  
Passion

Sang froid

Raison

͛ĞƐƚ   ce   qui   permet   au   leader   de   ne   pas  
s'abandonner  en  aveugle  à  sa  spontanéité  
͛ĞƐƚ   un   contrôle   continu   entre   les   parties   du  
cerveau  qui  activent  ů͛ĠŵŽƚŝŽŶ  et  la  raison.  
LEADERSCHIP IDRAC NANTES M2DD
MARCEL NIZON

23

Quelle  sont  les  sources  de  respect    
et  de  confiance    
‡ Le  charisme  que  le  leader  dégage  :    
± Đ͛ĞƐƚ-­‐à-­‐ĚŝƌĞ ůĂ ĨŽƌĐĞ Ě͛ĂƚƚƌĂĐƚŝŽŶ ƋƵĞ ƌĞƐƐĞŶƚĞŶƚ ůĞƐ
membres  du  groupe  en  sa  présence.  

‡ >Ğ ƚƌĂǀĂŝů ƋƵ͛ŝů ĂďĂƚ ůĂ ƉĞƌĐĞƉƚŝŽŶ ĚĞ ĐĞ ƚƌĂǀĂŝů ͗  
± grâce  à  ses  connaissances  (son  expertise)  et  à  ses  
compétences.  
± >ĞƐ ƚƌŽŝƐ ƐŽƵƌĐĞƐ Ě͛ĂƵƚŽƌŝƚĠ ;ƐƚĂƚƵƚ ĐŽŵƉĠƚĞŶĐĞ Ğƚ
charisme  )  

LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

24

Leadership  
 
>Ğ ůĞĂĚĞƌƐŚŝƉ ƐĞ ĚĠĨŝŶŝƚ ĐŽŵŵĞ ů͛Ăƌƚ Ě͛ĂŵĞŶĞƌ
les  personnes  à  accomplir  des  tâches  
volontairement,  en  auto  motivation  pour  
ƋƵ͛ĞůůĞƐ ĐŽŶƐĂĐƌĞŶƚ ůĞƵƌƐ ĞĨĨŽƌƚƐ ă ůĂ
réalisation  des  «  objectifs  »  communs.  
Les  buts  se  définissent  en  management  
stratégique  
Les  objectifs  en  management  opérationnel  
Et  les  quotats  ?    
 
LEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
MARCEL  NIZON  

25  

Il y a souvent confusion entre
leaderschip statut autorite et pouvoir
³ /( *5$1'
MÂLE
'20,1$17 ´
‡
‡
‡
‡

Donne  de  la  direction  
DĂŝŶƚŝĞŶƚ ů͛ŽƌĚƌĞ  
Protège  le  groupe  
Est  un  symbole  de  
confiance  
 
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MARCEL NIZON

26

Les  5  sources  du  pouvoir  et  de  
ů͛ĂƵƚŽƌŝƚĠ  
‡

‡

‡
‡
‡
‡

 
 le  pouvoir  de  récompense  (repose  sur  la  capacité  de  la  source  
Ě͛influence,O  à  récompenser  la  cible  P,  et  sur  la  perception  de  P  que  
K Ă ůĂ ƉŽƐƐŝďŝůŝƚĠ ĚĞ ůƵŝ ƉƌŽĐƵƌĞƌ ĚĞƐ ƌĠĐŽŵƉĞŶƐĞƐ Ɛ͛ŝů ƐĞ ĐŽŶĨŽƌŵĞ ă ůĂ
ƚĞŶƚĂƚŝǀĞ Ě͛ŝŶĨůƵĞŶĐĞͿ ͖  
-­‐  le  pouvoir  de  coercition  (repose  sur  la  capacité  de  O  à  «  punir  »  P  et  
ƐƵƌ ůĂ ƉĞƌĐĞƉƚŝŽŶ ĚĞ W ƋƵĞ K Ă ůĂ ƉŽƐƐŝďŝůŝƚĠ ĚĞ ůĞ ƉƵŶŝƌ Ɛ͛ŝů ŶĞ ƐĞ
ĐŽŶĨŽƌŵĞ ƉĂƐ ă ůĂ ƚĞŶƚĂƚŝǀĞ Ě͛ŝŶĨůƵĞŶĐĞͿ ͖  
-­‐  le  pouvoir  de  légitimité  ;Đ͛ĞƐƚ ůĞ ƉŽƵǀŽŝƌ ƋƵŝ ƌĠƐƵůƚĞ ĚĞ ů͛ĂƵƚŽƌŝƚĠ
associée  à  une  position  dans  une  organisation  ;  cette  autorité  est  
basée  sur  le  droit  la  compétence    ou  les  valeurs)  ;    
-­‐  le  pouvoir  de  référence  ;ŝů ĞƐƚ ďĂƐĠ ƐƵƌ ů͛ŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂƚŝŽŶ ĚĞ W ĂǀĞĐ KͿ ͖  
-­‐  le  pouvoir  Ě͛ĞdžƉĞƌƚŝƐĞ  (repose  sur  un  degré  de  compétence  plus  fort  
que    O).    
 
/HV & 'H O¶DXWRULWp FKDQJHPHQW FKDOOHQJH FUpDWLYLWp
charisme, courage  
 
LEADERSCHIP IDRAC NANTES M2DD
27  
MARCEL NIZON

Les  sources  du  pouvoir  
‡

‡
‡
‡
‡

 
le  pouvoir  de  récompense  ;ƌĞƉŽƐĞ ƐƵƌ ůĂ ĐĂƉĂĐŝƚĠ ĚĞ ůĂ ƐŽƵƌĐĞ Ě͛ŝŶĨůƵĞŶĐĞ͕
O,  à  récompenser  la  cible,  P,  et  sur  la  perception  de  P  que  O  a  la  possibilité  
ĚĞ ůƵŝ ƉƌŽĐƵƌĞƌ ĚĞƐ ƌĠĐŽŵƉĞŶƐĞƐ Ɛ͛ŝů ƐĞ ĐŽŶĨŽƌŵĞ ă ůĂ ƚĞŶƚĂƚŝǀĞ
Ě͛ŝŶĨůƵĞŶĐĞͿ ͖  
-­‐  le  pouvoir  de  coercition  (repose  sur  la  capacité  de  O  à  punir  P  et  sur  la  
ƉĞƌĐĞƉƚŝŽŶ ĚĞ W ƋƵĞ K Ă ůĂ ƉŽƐƐŝďŝůŝƚĠ ĚĞ ůĞ ƉƵŶŝƌ Ɛ͛ŝů ŶĞ ƐĞ ĐŽŶĨŽƌŵĞ ƉĂƐ ă
ůĂ ƚĞŶƚĂƚŝǀĞ Ě͛ŝŶĨůƵĞŶĐĞͿ ͖  
-­‐  le  pouvoir  de  légitimité  ;Đ͛ĞƐƚ ůĞ ƉŽƵǀŽŝƌ ƋƵŝ ƌĠƐƵůƚĞ ĚĞ ů͛ĂƵƚŽƌŝƚĠ ĂƐƐŽĐŝĠĞ
à  une  position  dans  une  organisation  ;  cette  autorité  est  basée  sur  le  droit  
ou  les  valeurs)  ;    
-­‐  le  pouvoir  de  référence  ;ŝů ĞƐƚ ďĂƐĠ ƐƵƌ ů͛ŝĚĞŶƚŝĨŝĐĂƚŝŽŶ ĚĞ W ĂǀĞĐ KͿ ͖  
-­‐  le  pouvoir  Ě͛ĞdžƉĞƌƚŝƐĞ  (repose  sur  le  degré  de  compétence  de  O).    
 

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28

Les 3 Phases de la Motivation dans la vie de la
société
E
n
e
r
g
i
e

Energie Managériale
PRWLYDWLRQ G¶RULJLQH
relationnelle externe )
extrinsèque

Energie Endogène
(automotivation)intrinsèque
Temps

Phase    
Pionnière  
Phase  de  
 Croissance  Accélérée  

Phase    
Ě͛,LJƉĞƌ-­‐Concurrence  

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29  

Axe 1 :VISION DU LEADER

/HV SKDVHV GH O¶(QWUHSULVH ou en sommes nous ?

Energie

Energie Managériale
Management
extrinsèque
transactionnel de
type carotte et bâton
parfois

Bonne Energie
Endogène intrinsèque
(automotivation)
Phase
Pionnière

30

Phase de
Croissance forte

Phase
G¶K\SHUFRQFXUUHQFH

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Canaliser O¶(QHUJLH PDLV DXVVL
sanctionner immédiatement !
Collaborateur
Collaborateur  

Règles

Lettre

Du Jeu

JEU

Hors-Jeu
Comportemental

Sanction

De Mission

‡ 'URLW j O¶HUUHXU
‡ 'URLW j O¶DVVLVWDQFH
‡ Recompensation

Hors-Jeu
Missionnel

Sanction

‡ Pilotage
Prévisibilité du Manager

Sécurisation du Collaborateur

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32  

Axe 2 : Valorisation
Les grands PpFDQLVPHV«GH JpQpUDWLRQ G¶pQHUJLH PHQWDOH
3.

/H %LODQ 'RXWH &RQILDQFH« suite
Le schéma Doute/Confiance : Comment réagissent-ils ?

33

Pro-Actif

Erreurs

Il a la pêche

Réactif

Travail
Satisfaction
Plaisir
Initiatives
Propose

Ça va ?
Bof !
Comme un
lundi

Obligation.
On se raccroche
à sa fonction

&H Q¶HVW SDV
ma faute !

Frustration.
3HUWH G¶pQHUJLH
Fatigue.

Nombreuses.
Nie.
Ce sont les
autres.
Culpabilise.

Dépressif

« Confianc»
« Confiance
« Confianc»

« Doute »

« Doute »

« Doute »

Santé

Malade
Fragile.

Reconnaît
Assume
Corrige
Anticipe

Accident

Vie

Il en a peu ou pas
Anticipe

Il la croque avec
enthousiasme.
Ouvert aux autres.
Logique de projets et non
de problèmes.
Il a prise sur son
environnement

Il y a des hauts et des bas.

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Il les évite.
Il les encaisse.

Influençable par les
conditions de
O¶HQYLURQQHPHQW

&¶HVW XQ HQIHU
Il les accumule mais
Q¶HVW UHVSRQVDEOH GH
rien : « 4X¶HVW-ce qui
P¶HVW HQFRUH DUULYp »

Logique de problèmes et
non de projets (solutions).
Pas de prise sur
O¶HQYLURQQHPHQW

Axe 3 : Concentration

Objectifs  La  Dynamique  Comportementale  
Î

 

Définir de manière claire et exhaustive la contribution professionnelle & la
« définition de poste comportementale *» attendue par chaque Collaborateur au
VHLQ GH O¶HQWUHSULVH HW GH O¶pTXLSH V\QGURPH GH AnelKa sur DOMENEC )

Les grands mécanismes
*  Le  Profiling  
Xtrem7  est  un  outil  
de  mesure  et  
d'information  des  
comportements.    
stratégies    
Ě͛ĂĚĂƉƚĂƚŝŽŶ Ě͛ƵŶĞ
personne  en  
fonction  de  
situations  de  
stress.  par  
ů͛ŝŶƚĞƌŵĠĚŝĂŝƌĞ
34
Ě͛ƵŶ ƋƵĞƐƚŝŽŶŶĂŝƌĞ͘  

Le  questionnaire  
de  caractère  de  
Gaston  berger    

Collaborateur

Comportement
Cerveau droit
Hors-jeu

Sanction
immédiate

Métier

Jeu

Cerveau gauche
Hors-jeu

'URLW j O¶HUUHXU
Droit à
O¶DVVLVWDQFH

Recompensation
Pilotage

Sanction
immédiate

Prévisibilité du Manager
Sécurisation du Collaborateur

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Les  5  Rôles  du  Leader    
 

Mobiliser
Vision

« /H IXWXU Q¶HVW SDV j GpFRXYULU
il est à inventer « ª
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35  

E  =  MC²  
Seq  4   Motiver
Energie

Vision

« &¶HVW HQ PD[LPLVDQW OHV
TXDOLWpV GH O¶+RPPH TXH O¶RQ
PLQLPLVH VHV GpIDXWV « ª
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36  

Faire  produire  une  équipe  en  symbiose  
‡ La  différence    de    production  entre  les  individus  de  votre  
équipe  se  fait    au  niveau  :  
‡ de  la  conscience  de  soi  (test  positions  de  vie)  seq  4  
‡ de  la  confiance  en  soi    
‡ du  self-­‐control  (sang  froid  )  
‡ de  la  motivation  intrinsèque  ou  extrinsèque    
‡ ĚĞ ŶŽƚƌĞ ĐĂƉĂĐŝƚĠ Ě͛ĞŵƉĂƚŚŝĞ  
‡ de  la  capacité  à  communiquer  «  authentique  »  (et  à  
influencer  les  autres).  
SANCTIONS :Un écart commis par deux collaborateurs ne
génère pas forcément la même réaction du leader.
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MARCEL NIZON

37

Le  respect  de  la  lettre  de  mission  logique  &  comportementale    

Exiger

Contrôle

Energétisation

Vision

« /HV pTXLSHV QH IRQW SDV FH TX¶RQ
HVSqUH HOOHV IRQW FH TX¶RQ FRQWU{OH« »
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38  

Définir  les  méthodes  de  travail  avec  
son  équipe  
‡
‡
‡
‡
‡
‡
‡
‡

les  responsabilités  de  chacun  
les  principes  de  communication  interne  et  ext,  
les  modes  d'élaboration  des  décisions  
les  méthodes  de  travail  
réunion,  types,  périodicité  
Emission  approbation,  diffusion  
les  normes  internes  et  le  protocole  de  com  
Charte  d'utilisation  de  l'informatique    
 
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39

Concentration

Energétisation

Formation

Transmettre
Sans  risquer  de  se  
faire  doubler  !  

Vision

« 2Q FRPPHQFH j YLHLOOLU ORUVTX¶RQ
FHVVH G¶DSSUHQGUH « ª
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40  

Concentration

Energétisation

Vision

Formation

Crédibiliser
Cohésion

« Il vaut mieux être dur à temps, pour
pYLWHU G¶rWUH FUXHO WURS WDUG« »
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41  

Les 5 Rôles du Leader

Exigences
Energie
Savoir apporter
O¶pQHUJLH

Savoir clarifier
ses exigences
(professionnelles et
comportementales)

Pilotage
Savoir assister
COACHER
chaque Collaborateur

Autorité

Projet
Savoir fédérer les
pQHUJLHV DXWRXU G¶DPELWLRQV

G¶(IILFDFLWp
- de Stress
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+ de Plaisir

Savoir recadrer efficacement et
renforcer la cohésion de
O¶(QWUHSULVH

42  

 
La  nature  du  leadership  
Manager    

Gestionnaire  
leader  

Chef  de  section  qui  tire  
avantage  de  sa  position  
officielle  en  dictant  aux  
autres  quoi  faire  

Peut  influencer  le  
comportement  des  autres  
grâce  aux  contacts  
interpersonnels  

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43  

Les  modèles  de  prise  de  décisions  
 
‡ Rationnel  ,  intuitif  ou  impulsif  ?  

Test  en  15  Mn  

‡ Le  processus  décisionnel  est  complexe,  pas  toujours  clair,  multifactoriel  et  
basé  essentiellement  sur  des  renseignements  binaires  parfois  et  biaisé  par  
l'interprétation  que  nous  en  faisons.  
‡  Que  dire  alors  quand  l'information  est  binaire  ou  cachée?  Que  dire  
également  quand  les  décisions  que  nous  prenons  doivent  être  prises  en  
groupe?    
‡ Chacun  des  membres  contribue  ou  entrave  le  processus  décisionnel  en  
apportant  ou  en  cachant  l'information  dont  il  dispose,  des  règles  de  
consensus  doivent  être  mise  en  place.  
‡  Le  leader    influence  également  plus  ou  moins  la  décision  prise  par  sa  
façon  d'interpréter  l'information  disponible.  
‡ Cf  arbre  décisionnel  de  Vroom,  ajustement  mutuel  de  Mintzberg  

 

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44

Choisissez  votre  style  de    management    
‡ Le  management  transactionnel  (house)  
‡ Le  management  situationnel(  hersey  &  
blanchard  )  
‡ Le  management  motivationnel  (Lemoine)  
‡ Le  management  émotionnel  (Goleman  )    

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46  

YƵ͛ĞƐƚ-­‐ĐĞ ƋƵĞ ů͛ŝŶƚĞůůŝŐĞŶĐĞ
émotionnelle  ?  
  La  capacité  de  reconnaître  ses  propres  
sentiments  et  ceux  des  autres,  de  se  
motiver  et  de  composer  efficacement  avec  
les  émotions,  autant  dans  sa  vie  intérieure  
que  dans  ses  relations  avec  les  autres.  

 

(Goleman,  1995)  

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47  

À  quoi  ça  sert  ?  
‡ Les  gens  qui  en  maîtrisent  les  composantes  
réussissent  mieux  
‡ Des  test  prédictifs  indiquent  que  le  QI  
Ŷ͛ĞdžƉůŝƋƵĞ ă ůƵŝ ƐĞƵů ůĂ réussite  et  que  le  QE  est  
prédominant  dans  la  réussite  de  carrière    

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48  

Ce  que  Ŷ͛ĞƐƚ ƉĂƐ  ů͛ŝŶƚĞůůŝŐĞŶĐĞ
émotionnelle  :    
‡
‡
‡
‡
‡

Être  gentil  (nous  devons  être  respecté  )  
Laisser  libre  cours  en  permanence  à  ses  émotions  
Un  trait  caractéristique  de  féminité  
Une  caractéristique  innée,  un  don  
hŶ ƉƌŽĚƵŝƚ ĚĞ ů͛ĞŶĨĂŶĐĞ  

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49  

Axe 4 : Pilotage

Les grands PpFDQLVPHV O¶ DXWRQRPLH « suite
2. /H 6FKpPD G¶DSSUHQWLVVDJH
AUTONOMIE
STRATEGIQUE
« -H IDLV FH TX¶LO IDXW
faire sans y penser »q

TECHNIQUE

AUTONOMIE TACTIQUE
« -H IDLV FH TX¶LO IDXW
faire en y pensant »

p

PLAISIR  

PENIBLE  

INCONSCIENT

CONSCIENT

PLAISIR  

n
50

AUTONOMIE NULLE
« Je ne saisLEADERSCHIP  IDRAC  NANTES  M2DD  
pas
INSTINCT
FH TX¶LO IDXW IDLUH » MARCEL  NIZON  

o
AUTONOMIE
OPERATIONNELLE
« -H VDLV FH TX¶LO IDXW IDLUHª

>͛ŝŶƚĞůůŝŐĞŶĐĞ ĠŵŽƚŝŽŶŶĞůůĞ ͗  
 
 
 
  2  compétences  
 
 
 
  5  facettes  
Compétences  
personnelles  :    
‡  la  conscience  de  soi  
‡  la  maîtrise  de  soi  
‡  ů͛ĂƵƚŽ motivation    

Compétences  
interpersonnelles  :    
‡  la  gestion  des  relations  
‡  servir  de  guide  
 

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51  



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