Strat gie d entreprise FD INT...pdf


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Préambule
«Le meilleur moyen d'agir, c'est bien de comprendre». Ce propos d'un historien
pourrait à lui seul justifier la place occupée dans ce séminaire par l'analyse
stratégique. Dans les périodes de forte incertitude que nous traversons, marquées
par l'absence de visibilité à moyen terme, le développement tous azimuts des
technologies, l'effondrement des grandes idéologies, les directions des entreprises
ont perdu leurs repères, ceux-là mêmes qu'elles avaient construits dans les
années de croissance stable et régulière d'après-guerre. A l'époque, les
raisonnements stratégiques pouvaient aisément se limiter à la prise en compte
des variables marketing et finance : Le marché est-il attrayant, comment
l'entreprise va-t-elle se procurer les moyens de sa politique de développement,
dans quel type d'activité est-il souhaitable d'investir ses excédents de liquidité ?
Bien sûr, de telles questions se posent aujourd'hui de manière à peu près
identique; ce qui a changé, c’est la difficulté croissante à trouver des réponses
appropriées. D'abord parce que le choix de manœuvres stratégiques suppose la
prise en compte d'un nombre de plus en plus élevé de variables sur lesquelles
l'entreprise a peu de moyens d'action; nous faisons référence ici à la complexité
de l'environnement économique, technique, socioculturel, politique, institutionnel...
Ensuite parce que ces variables multiples évoluent à un rythme accéléré et pas
nécessairement de manière prévisible; on parlera alors de dynamisme ou
turbulence de l'environnement. Enfin parce que, dans un tel contexte, les
organisations elles-mêmes se sont transformées : tendance à la décentralisation
des structures, à l'autonomie des divisions, à la flexibilité, à la transversalité... Leur
pilotage en est devenu plus complexe.
Ce que l'on va donc attendre, du manager-stratège, ce n'est plus seulement d'être
un bon gestionnaire, rationnel et maîtrisant bien son domaine d’activité. Il doit en
plus savoir repérer les tendances, s'y adapter instantanément, exploiter les
moindres opportunités d'une analyse permanente des mutations technologiques,
concurrentielles, sociétales, politiques, culturelles, qu'il s'agisse de sa propre
sphère d'activité ou de domaines connexes. Il devient dès lors évident que
l'analyse stratégique revêt une importance capitale dans la définition de la
politique générale de l'entreprise et qu'elle ne peut être entendue que comme un
examen systématique de l'ensemble des variables l'influençant, directement ou
indirectement.
La question qui se pose est double : existe-t-il des méthodes permettant l'analyse
exhaustive de ces variables, et comment, en fin de compte, seront élaborées les
décisions stratégiques ?
La présente série tente de répondre à la première partie de la question. Il existe
des méthodes permettant d'analyser une à une et parfois en les croisant, les
variables pertinentes de la réflexion stratégique. Mais l'existence d'outils ne doit
pas constituer un leurre : la qualité de la démarche réside au moins autant dans la
capacité à synthétiser des informations hétérogènes que dans la rigueur de la
mise en œuvre de ces outils. On a coutume de dire que la stratégie n'est pas une
science, mais un art. Ce n'est pas une raison évidemment pour disqualifier les
techniques et instruments d'analyse à la disposition des dirigeants. D'ailleurs, des
Stratégie d’entreprise

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INTEC 2002