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une  étude  
ANDRH  -­‐  FEFAUR  
mars  2013  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  DE  LA  
GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  
ENTREPRISES  EN  FRANCE  
avec  le  sou@en  de  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

copyright    ANDRH-­‐  FEFAUR-­‐  mars  2013  -­‐  tous  droits  réservés  

2  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

Edito  

‘‘

La  ques(on  
des  talents  
va  s’imposer  
rapidement  
dans  
l’agenda  des  
DRH…    

Deux   chiffres,   @rés   de   l’étude   ANDRH   -­‐   Féfaur   menée   en   ce   début   2013  
traduisent  l’ambivalence  des  entreprises  françaises  en  ma@ère  de  ges@on  
des  talents.  
 
Un   chiffre   d’abord,   qui   témoigne   de   l’importance   des   enjeux   :   63%   des  
entreprises  interrogées  considèrent  que  la  ges@on  des  talents  est  cri@que  
pour   leur   performance…   La   crise   est   passée   par   là,   certes,   et   la   difficulté  
accrue  d’a^rer,  de  développer  et  de  fidéliser  les  talents.  
 
L’explica@on   semble   un   peu   courte…   C’est   à   une   profonde   et   durable  
muta@on  que  nous  assistons  :  celle  de  la  rela@on  entre  l’entreprise  et  ses  
talents.   Des   talents   prêts   à   s’engager,   sur-­‐informés   des   opportunités   qui  
s’ouvrent  sans  cesse  à  eux,  dans  une  économie  du  savoir  où  la  ges@on  du  
capital   humain   fait   la   différence…   Et   la   généra@on   Y   n’est   pas   seule  
concernée   !   Même   si   sa   montée   en   puissance   produira   rapidement   des  
effets  d’accéléra@on.  
 
Un   second   chiffre,   plus   inquiétant   :   dans   3%   seulement   des   entreprises  
interrogées,  la  Direc@on  générale  passe  plus  de  20  jours  par  an  à  traiter  de  
ges@on   des   talents…   Il   y   a,   semble-­‐t-­‐il,   encore   loin   de   la   prise   de  
conscience  des  enjeux  à  l’implica@on  pleine  et  en@ère  des  Dirigeants…  
 
Ceee  étude  est  riche  d’informa@ons  qui  donnent  à  penser  que  la  ques@on  
des  talents  va  s’imposer  rapidement  dans  l’agenda  des  DRH…  L’ANDRH  et  
son  Club  Talent  Management  n’en  sont  évidemment  pas  surpris,  pour  être  
aux  avant-­‐postes  de  ce  mouvement,  ni  Féfaur  qui  traque  sans  relâche  les  
tendances  qui  travaillent  les  entreprises  sur  ces  ques@ons.  
 
Photographie   de   la   ges@on   des   talents   dans   les   entreprises   françaises,  
mise   en   évidence   des   grandes   perspec@ves…   Nous   espérons   que   ceee  
étude   sera   u@le   aux   entreprises   qui   souhaitent   se   «benchmarker»   ou   se  
doter  d’une  stratégie  en  la  ma@ère.  
 
Nous   n’oublierons   pas   de   remercier   Cornerstone   OnDemand,   l’un   des  
principaux   éditeurs   de   solu@ons   de   ges@on   des   talents   dans   le   monde,   qui  
a  soutenu  ceee  recherche  menée  en  pleine  indépendance.  
 
Bonne  lecture  !  
 
ANDRH  
Féfaur  

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BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

Sommaire  
§ 

Méthodologie  

…  p.  5  

§ 

Poli@que  de  la  ges@on  des  talents  

…  p.  6  

§ 

Domaines  de  la  ges@on  des  talents  

…  p.  7  

§ 

Iden@fica@on  des  talents  

…  p.  8  

§ 

Verba@m  sur  le  poten@el  

…  p.  9  

§ 

Des  aeentes  évaluées  

…  p.  10  

§ 

Développement  des  talents  

…  p.  11  

§ 

Solu@ons  de  ges@on  des  talents  

…  p.  12  

§ 

Organisa@on  et  acteurs  impliqués  

…  p.  13  

§ 

Verba@m  sur  les  freins  à  la  ges@on  des  talents  

…  p.  14  

§ 

Impacts  de  la  ges@on  des  talents  

…  p.  15  

§ 

Ges@on  des  talents  :  des  résultats  

…  p.  16  

§ 

Des  indicateurs  de  ges@on  des  talents  

…  p.  17  

§ 

Verba@m  sur  les  facteurs  de  succès  

…  p.  18  

§ 

A  propos  

…  p.  19  
 

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BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

Méthodologie  

‘‘

Le  Club  Talent  Management  de  l'ANDRH  et  Féfaur  ont  mené  la  première  
grande  enquête  sur  la  ges@on  des  talents  dans  les  entreprises  françaises.  
Ceee   enquête   vise   à   faire   un   bilan   des   pra@ques   et   à   dresser   les  
perspec@ves   d'une   approche   rela@vement   récente   dont   les   entreprises  
commencent  à  mesurer  l'efficience.  
 
Ceee  enquête  a  été  réalisée  en  janvier  2013  auprès  d'un  panel  d'environ  
300   grandes   entreprises   françaises,   tous   secteurs   d'ac@vités   confondus,  
interrogées  sur  la  base  d'un  ques@onnaire  en  ligne  auto-­‐administré.  

La  première  
grande  enquête  
sur  la  ges(on  des  
talents  dans  les  
entreprises  
françaises  

EffecIf  des  entreprises  du  panel  

Moins  de  1.000  salariés  
29%  

44,5%  

Entre  1.000  et  5.000  
salariés  
6,5%  

20%  

Entre  5.000  et  10.000  
salariés  
Plus  de  10.000  salariés  

Secteur  d'acIvité  des  entreprises  du  panel  

Administra@on  publique  

2%  

Banque  /  Assurance  /  Finance  

9%  

Bâ@ment  /  Travaux  publics  /  Construc@on  

5%  

Commerce  de  détail  /  Grande  distribu@on  

7%  

Educa@on  

3%  

Energie  /  Eau  
Hôtellerie  /  Restaura@on  

6%  
1%  

Industrie  

25%  

Télécommunica@ons  /  Informa@que  /  High  Tech  
Transports  /  Logis@que  
Santé  /  Services  sociaux  

13%  
4%  
8%  

Services  aux  entreprises  

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18%  

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BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

PoliIque  de  gesIon  des  talents  

‘‘

Près  de  deux  
(ers  des  
entreprises  
annoncent  avoir  
une  poli(que  de  
ges(on  des  
talents  

La  ges'on  des  talents  :  une  réalité  pour  la  plupart  des  entreprises  
Près   de   deux   @ers   des   entreprises   annoncent   avoir   une   poli@que   de  
ges@on  des  talents,  un  taux  considérable,  même  si  la  ges@on  des  talents  
peut  recouvrir  des  réalités  diverses  comme  le  montrera  la  suite  de  l’étude.  
 
Une  forte  montée  en  puissance  depuis  5  ans  
Datant   de   plus   de   trois   ans   pour   58%   des   entreprises,   la   ges@on   des  
talents  semble  avoir  acquis  ses  leeres  de  noblesse  ;  elle  reste  cependant  
un   phénomène   rela@vement   récent   -­‐   moins   de   5   ans   pour   65%   des  
répondants   -­‐   sans   doute   en   lien   avec   la   crise   et   l’émergence   d'une   offre  
technologique  qui  permet  aux  entreprises  de  lui  donner  corps.  
 
On   ne   s’étonnera   pas   que   la   taille   de   l’entreprise   ait   une   influence  
importante   sur   l’ancienneté   de   la   ges@on   des   talents   ;   en   par@culier   la  
grande   majorité   des   entreprises   de   plus   de   10.000   salariés   meeent   en  
pra@que   ceee   approche   depuis   plus   de   5   ans,   et   aucune   depuis   moins  
d’un  an.  

Existence  d'une  poliIque  de  gesIon  des  talents  
Non  
35%  

Ancienneté  de  la  gesIon  
des  talents  /  effecIf  

Oui  
65%  

Ancienneté  de  la  poliIque  
de  gesIon  des  talents  
40%  
35%  
30%  
25%  
20%  
15%  
10%  
5%  
0%  

35%  
30%  
23%  
12%  

Moins  d'1  an  
De  1  à  moins  de  3  ans  
De  3  à  moins  de  5  ans  
Plus  de  5  ans  
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BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

Domaines  de  la  gesIon  des  talents  

‘‘

Plus  de  80%  des  
entreprises  
concernées  
appliquent  la  
ges(on  des  
talents  à  
l’ensemble  de  
leurs  ac(vités  

Les  principaux  domaines  d'applica@on  sont  ceux  de  la  ges@on  des  carrières  
et   de   la   mobilité   d’une   part,   et   du   développement   et   de   la   forma@on  
d’autre   part.   Ils   sont   au   coeur   d’un   véritable   défi   pour   les   entreprises   :  
l’alignement  toujours  plus  serré  et  rapide  de  leurs  compétences  et  mé@ers  
sur   les   marchés…   La  place  importante  occupée  par  la  forma@on  corrobore  
les   conclusions   d’études   connexes   telles   que   le   baromètre   APEC-­‐ANDRH  
de  l'emploi  RH.  
 
A   contrario,   le   succès   média@que   des   réseaux   sociaux   d'entreprise   ne  
semble  pas  trouver  un  écho  à  la  hauteur  dans  les  poli@ques  de  ges@on  des  
talents  des  entreprises  interrogées.  
 
Complément  :  l’étude  a  permis  par  ailleurs  de  constater  que  plus  de  80%  
des  entreprises  concernées  appliquent  la  ges@on  des  talents  à  l’ensemble  
de   leurs   ac@vités   (notamment   :   ventes,   produc@on,   R&D)…   La   tension  
«talents»   existe   bien   dans   toutes   les   ac@vités   de   l’entreprise,   ce   que  
traduit   une   ges@on   des   talents   nécessairement   transversale   aux   ac@vités  
et  aux  fonc@ons.  

Domaines  de  la  gesIon  des  talents  mis  en  œuvre  

Carrières  et  mobilité  

81%  

Développement  et  forma@on  

80%  
62%  

Plans  de  succession  

60%  

Ges@on  des  compétences  
Ges@on  de  la  performance  

56%  

Intégra@on  

52%  

GPEC  –  workforce  planning  

49%  

Fidélisa@on  /  réten@on  

47%  

Rémunéra@on  

47%  

Recrutement  

47%  

Marque  employeur  

35%  

Reconnaissance  

33%  

Engagement  

23%  

RSE  (Réseau  Social  d'Entreprise)  

19%  
0%  

20%  

40%  

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60%  

80%  

100%  

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BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

IdenIficaIon  des  talents  
Des   talents   principalement   iden'fiés   par   leur   performance   et   leur  
poten'el  
Alors  que  les  talents  sont  principalement  iden@fiés  par  leur  performance,  
on   notera   que   la   ges@on   de   la   performance   n’apparaît   pas   en   tête   de   liste  
des  domaines  d'applica@on  précédemment  men@onnés…  
 
La   défini@on   du   talent   par   son   poten@el   apparaît   en   deuxième   posi@on.  
L’entreprise   u@lisera   souvent   ce   double   critère   d’iden@fica@on   :  
performance  et  talent,  qui  semblent  indissolublement  liés.  
 
La  discrimina'on  par  l’âge  
Si   l’âge   ne   semble   pas   déterminant,   celles   des   entreprises   qui   l’u@lisent  
comme  un  critère  se  concentrent  essen@ellement  sur  les  salariés  de  moins  
de   45   ans…   Un   nouveau   témoignage   de   représenta@ons   qu’il   devient  
urgent  de  faire  évoluer,  alors  qu’un  salarié  de  45  ans  n’a  poten@ellement  
parcouru  que  la  moi@é  de  sa  carrière  professionnelle.  

Critères  d’idenIficaIon  des  talents  

Tranches  d'âge  et  talents  

100%  
90%  

88%  

85%  

70%  

80%  

65%  
60%  

60%  

70%  
50%  

60%  
50%  

40%  

40%  

30%  
21%  

30%  

20%  

20%  
10%  
0%  

8%  

4%  

3%  

10%  

15%  
6%  

0%  

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BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

VerbaIm  sur  le  potenIel  
La  défini@on  que  les  entreprises  donnent  du  poten@el…  
 
Poten@el,  haut  poten@el,  l’entreprise  ne  souhaite  pas  toujours  dis@nguer  :  
«Pas  de  Haut  Poten(el  Stricto  Sensu»…  
 
Le  poten@el,  c’est  une  capacité,  souvent  doublée  d’une  volonté  :  «pouvoir,  
vouloir,   savoir»…   «pouvoir   -­‐   puissance   -­‐   faculté   -­‐   capacité»…«capacité  
d’appren(ssage»…«Un  collaborateur  capable  de  remeJre  en  ques(on  ses  
pra(ques   (…),   de   prendre   de   la   hauteur   par   rapport   à   son   mé(er   pour  
créer   de   la   valeur   pérenne   pour   l’entreprise»…   «Peut   répondre   à   des  
missions  diverses,  intenses,  variées»…  
 
Des   capacités   variées   qui   débouchent   sur   un   poten@el   d’évolu@on   :  
«Personne   qui   souhaite   et   peut   évoluer   dans   les   3   ans   à   venir   et   qui   est  
mobile»…   «capacité   d'une   personne   à   évoluer   à   horizon   12-­‐36   mois,   vers  
des   responsabilités   ou   environnements   nouveaux   ou   plus   complexes»…  
«Capacité  à  exercer  de  plus  hautes  responsabilités»…    
 
En   ligne   de   mire,   pour   les   hauts   poten@els,   mais   pas   seulement,   les  
fonc@ons   de   direc@on   :   «Collaborateur   suscep(ble   de   prendre   un   poste   de  
direc(on  à  5  ans»…  «Capacité  à  exercer  de  plus  hautes  responsabilités»…  
Le   haut   poten@el   en   par@culier   a   la   «capacité   d'intégrer   un   comité   de  
direc(on   de   pôle»…   voire   la   «capacité   à   devenir   dirigeant   du   groupe»…   Ce  
qui   peut   aussi   se   préparer   pas   à   pas   :   «capacité   à   prendre   un   poste   N+1  
sous   2   ans»…   «collaborateur   capable   de   prendre   les   responsabilités   et   le  
poste  de  son  N+1»…  «capacité  à  prendre  à  court  ou  moyen  terme  un  poste  
de  management  supérieur  (poste  clé)»…  
 
La   performance   cons@tue   un   autre   aeribut   fort   du   poten@el…   «La  
performance   est   élevée   ou   excep(onnelle»…   Plus   modestement   :  
«Personne   dont   les   résultats   sont   régulièrement   aJeints»…   «une  
combinaison  performance  sur  le  long  terme  et  agilité»…    
 
Si  certains  doutes  sont  émis  quant  à  la  défini@on,  par  exemple,  d’un  haut  
poten@el   -­‐   «Aucune,   complètement   subjec(ve»…   «Pas   défini»   -­‐   certains  
termes   semblent   plus   à   même   de   qualifier   le   poten@el   :   mobilité,  
performance,   leadership,   engagement,   entrepreneurial,   influence,  
exemplarité…  
 
Au   total,   un   univers   séman@que   et   conceptuel   très   riche   aux   fron@ères  
mouvantes   dont   l’approche   reste   forcément   délicate   pour   les  
entreprises…  

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BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

Des  a^entes  évaluées  

‘‘

Leadership  et  engagement  fort  
Le   leadership   est   la   principale   compétence   aeendue   d’un   talent.   Ce  
constat   traduit   des   nouveaux   modes   de   fonc@onnement   fondé   sur   la  
primauté  du  «réseau»,  l’influence  et  la  confiance  plutôt  que  sur  l’autorité  
hiérarchique.   Quelle   que   soit   son   ac@vité   dans   l’entreprise,   le   «talent»  
apparaît  en  mesure  de  donner  du  sens  à  son  ac@on,  et  de  le  faire  partager  
à   son   entourage   professionnel.   Ceee   capacité   est   d’autant   plus  
importante  qu’elle  s’appuie  sur  un  engagement  fort.  

La  pra(que  de  
l'entre(en  
semestriel,  et  a  
for(ori  en  
con(nu  est  
rela(vement  peu  
répandue  

 

Des  talents  qui  restent  évalués  par  «people  review»  et  entre'en  annuel…  
L’évalua@on   des   talents   semble   avoir   quelque   difficulté   à   s’adapter   au  
rythme  du  business  :  la  pra@que  de  l'entre@en  semestriel,  et  a  for@ori  en  
con@nu   est   rela@vement   peu   répandue   ;   le   cadre   reste   encore   celui   de  
grands  processus  cascadés  dans  un  horizon  annuel.  
 
La   part   des   tests   est   faible   (moins   de   20%),   ce   qui   traduit   une   certaine  
méfiance   des   entreprises   vis-­‐à-­‐vis   notamment   de   l’externalisa@on   de  
l’évalua@on  des  talents.  

Compétences  a^endues  d'un  talent  
Le  leadership  
L'engagement  fort  pour  son  entreprise  
L'adapta@on  
Les  capacités  intellectuelles  
Le  développement  des  personnes  
La  promo@on  du  changement  
L'écoute  (empathie)  
La  résistance  au  stress  
La  curiosité  
L'ambi@on  
La  promo@on  du  développement  durable  

80%  
73%  
61%  
58%  
55%  
53%  
31%  
31%  
30%  
24%  
8%  
0%   10%   20%   30%   40%   50%   60%   70%   80%   90%  

Moyens    d'évaluaIon  des  talents  
100%  
80%  

81%  

76%  

Talent  /  people  review  
Entre@en  annuel  

60%  
40%  
20%  

Tests  (comportemental,  psychométrique...)  
19%   16%  
13%  

Entre@en  mi  année  
Entre@en    en  con@nu  

0%  
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BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

Développement  des  talents  

‘‘

La  mise  en  œuvre  
d’un  cadre  
intégrant  
forma(on  
structurée  et  
appren(ssages  
informels  reste  à  
faire  

La  forma'on  d’abord,  mais  pas  seulement…  
Les   talents   sont   principalement   développés   à   travers   la   forma@on  
présen@elle   (82%)   ou   «on   the   job»,   dans   le   cadre   de   projets   ou   de  
missions   transverses   (lesquelles   s’apparentent   largement   à   des   projets)  
favorisant  les  échanges  entre  pairs.  Le  coaching,  souvent  assuré  par  le  N
+1,  est  en  bonne  place.  
 
On  peut  parler  ici  de  disposi@fs  tradi@onnels  et/ou  informels,  qui  laissent  
peu  de  place  aux  possibilités  offertes  notamment  par  le  e-­‐learning.  
 
La   défini@on   et   la   mise   en   œuvre   d’un   cadre   intégrant   et   meeant   en  
cohérence   forma@on   structurée   et   appren@ssages   informels,   ou@llé   par  
les  nouvelles  technologies  d’appren@ssage,  reste  à  faire.  

Moyens  de  développement  des  talents  
Forma@on  (présen@el)  

82%  

Projets  

64%  

Missions  transverses  

57%  

Coaching  

52%  

Au  poste  

49%  

Mentoring  

32%  

Communautés  de  pra@que  /  réseaux  sociaux  

22%  
20%  

Colloque,  conférence  

16%  

e-­‐learning  
Lecture  

4%  

Associa@ons  

3%  
0%  

20%  

40%  

copyright    ANDRH-­‐  FEFAUR-­‐  mars  2013  -­‐  tous  droits  réservés  

60%  

80%  

100%  

11  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

SoluIons  de  gesIon  des  talents  

‘‘

La  majorité  des  
entreprises  
disposent  d’une  
solu(on  logicielle  
pour  gérer  leurs  
talents  

Des   solu'ons   logicielles   mises   au   service   des   priorités   de   la   ges'on   des  
talents  
Les   données   complémentaires   recueillies   dans   le   cadre   de   l’étude   ont  
permis   de   faire   plusieurs   constats   :   la   majorité   des   entreprises   (près   de  
60%)   disposent   d’une   solu@on   logicielle   pour   gérer   leurs   talents   ;   les  
plateformes   spécialisées   dans   la   ges@on   des   talents   sont   d’ores   et   déjà  
plus  u@lisées  que  les  SIRH  tradi@onnels.      
 
Surtout   :   l'u@lisa@on   d’une   solu@on   logicielle   recouvre   largement   les  
priorités   des   entreprises   telles   qu’elles   apparaissent   dans   le   reste   de  
l’étude.   Avec   cependant   une   empreinte   plus   forte   de   la   ges@on   de   la  
performance   (ce   qui   est   en   revanche   conforme   avec   la   façon   dont  
l’entreprise  iden@fie  ses  talents).  Le  processus  de  ges@on  des  carrières  et  
de   la   mobilité   est   lui   aussi   largement   informa@sé.   Même   si   la   majorité   des  
entreprises   ont   ou@llé   leurs   processus   de   ges@on   de   la   forma@on,  
beaucoup   reste   à   faire   dans   un   domaine   où   les   processus   sont   réputés  
lourds  et  rigides,  et  largement  soumis  à  la  pression  réglementaire.  

Processus  gérés  par  la  soluIon  de  gesIon  des  talents  

68%  

Ges@on  de  la  performance  

63%  

Carrières  et  mobilité  
53%  

Développement  et  forma@on  

52%  

Plans  de  succession  
Ges@on  des  compétences  

44%  

Rémunéra@on  

29%  

Recrutement  

23%  

GPEC  –  workforce  planning  

17%  

Intégra@on  

11%  

Fidélisa@on  /  réten@on  

8%  

Marque  employeur  

5%  

Reconnaissance  

5%  

RSE  (Réseau  Social  d'Entreprise)  

3%  

Engagement  

1%  
0%  

20%  

copyright    ANDRH-­‐  FEFAUR-­‐  mars  2013  -­‐  tous  droits  réservés  

40%  

60%  

80%  

12  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

OrganisaIon  et  acteurs  impliqués  
La  Direc'on  Générale…  peut  mieux  faire  
Parmi  les  par@es  prenantes  fortement  impliquées  (dans  près  de  80%  des  
entreprises   interrogées),   les   Direc@ons   Générales   sont   6%   seulement   à  
consacrer   plus   de   15   jours   par   an   à   la   ges@on   des   talents,   ce   qui   est   faible  
au  regard  des  meilleures  pra@ques  issues  de  benchmarking  traitant  de  ce  
domaine  (notamment  celui  du  BCG).  
 
Compléments   :   l’étude   a   mis   en   évidence   la   part   essen@elle   prise   par   la  
fonc@on   RH   qui   se   partage   entre   les   rôles   d'ini@ateur   et/ou   contributeur  
d'une  part,  et  d'autre  part  de  responsable  et/ou  coresponsable,  selon  les  
domaines   de   la   ges@on   des   talents.   Elle   hérite   de   la   principale  
responsabilité   dans   ses   domaines   «régaliens»   :   recrutement,   carrières   et  
mobilité,   plans   de   succession,   rémunéra@on,   développement   et  
forma@on,   ges@on   des   compétences.   Elle   vient   ini@er   (force   de  
proposi@on)  la  démarche  sur  des  ques@ons  plus  en  pointe  :  engagement,  
reconnaissance,  fidélisa@on/réten@on…    
 
À   noter   aussi   :   la   plupart   des   entreprises   n'ont   pas   de   ges@onnaires   de  
talents  dédiés.  Mobilisant  au  plus  1  ETP  (équivalent  temps  plein)  dans  60%  
des   entreprises   interrogées,   la   ges@on   des   talents   vient   s'intégrer   dans   les  
missions  RH  habituelles.  

Temps  passé  par  la  DirecIon  Générale  dans  la  gesIon  des  talents  

10  à  15  jours  
10%  

15  à  20  jours  
3%  

5  à  10  jours  
22%  

+de  20  jours  
3%  

quelques  heures  
17%  

1  à  5  jours  
45%  

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13  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

VerbaIm  sur  les  freins  à  la  gesIon  
des  talents  
Il   existe   de   nombreux   freins   à   la   mise   en   œuvre   d’une   poli@que   cohérente  
de  ges@on  des  talents.  Ces  freins  seront  progressivement  levés,  alors  que  
la   ges@on   des   talents   apparaît   cri@que   aux   entreprises   pour   leur  
performance  économique.  
Parmi  ces  freins,  le  manque  de  moyens  est  souvent  cité  :  «Nous  manquons  
du  temps  et  des  ressources  humaines  nécessaires»…  «Nous  n’avons  pas  le  
budget»…  «  Manque  de  collaborateurs  dédiés  à  ces  sujets»…  
Un  frein  aggravé  par  la  crise,  la  ges@on  des  talents  apparaissant  comme  un  
inves@ssement   à   moyen   ou   long   terme,   et   non   comme   une   priorité   de  
l’heure   :   «L’inves(ssement   en   temps   n’est   pas   facile   à   trouver  
actuellement»…   «Nous   sommes   dans   l’urgence   opéra(onnelle   et   le  
résultat   à   court   terme»…   «Notre   culture   est   essen(ellement  
commerciale»…  «Nous  n’avons  pas  la  capacité  à  nous  projeter  au-­‐delà  de  
12  mois  de  projet»…  
Ce   frein   est   encore   plus   important   dans   les   PME   :   «La   taille   de   notre  
entreprise  ne  s’y  prête  pas»…  «Il  y  a  un  frein  économique  et  culturel  (à  la  
mise   en   place   d’une   telle   stratégie)»…   Un   frein   culturel   qui   peut   exister  
dans   des   grandes   entreprise,   notamment   sous   forme   d’une   ré@cence  
managériale  à  divers  niveaux  :  «Le  N+1  a  tendance  à  vouloir  conserver  le  
talent   avec   lui»…   «Difficile   d’obtenir   l’engagement   concret   du   top  
management   dans   la   mise   en   œuvre   des   plans   de   carrières   et   de  
succession»…   «Le   manque   d’implica(on   de   la   fonc(on   RH   et   le   manque   de  
transversalité  entre  les  services»…  
Le  manque  d’ou@ls  est  aussi  mis  en  avant,  voire  la  mise  en  cause  de  l’offre  
de  solu@ons  :  «La  défini(on  de  l’offre  talent  ne  permet  pas  aujourd’hui  une  
ges(on   en   toute   transparence»…   «Manque   d’ou(l   SIRH   (en   cours  
d’étude)»…  
Dans   un   certain   nombre   de   cas,   l’intérêt   d’une   telle   poli@que   n’apparaît  
pas  flagrant  :  «un  turn  over  faible,  rendant  difficile  la  compréhension  des  
enjeux   d'une   ges(on   des   talents   efficace»…   «Le   statut   fonc(on   publique  
est   peu   compa(ble   avec   l'individualisa(on   de   la   ges(on   des   talents»…   «La  
forte   spécificité   et   diversité   de   nos   mé(ers   (hôpital   intégrant   toutes  
spécialités)  et  les  contraintes  légales  d'ac(vité  liées  aux  diplômes»…  
Beaucoup  reste  à  faire  pour  dépasser  ces  freins,  avec  ce  paradoxe  que  la  
crise   rend   plus   que   jamais   nécessaire   une   poli@que   de   ges@on   des  
talents…  tout  en  éloignant  sa  perspec@ve  dans  des  entreprises  ré@centes  à  
inves@r.  

«  Nous  n’avons  pas  la  capacité  à  nous  
projeter  au-­‐delà  de  12  mois  de  projet  »  

copyright    ANDRH-­‐  FEFAUR-­‐  mars  2013  -­‐  tous  droits  réservés  

14  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

Impacts  de  la  gesIon  des  talents  
La  ges'on  des  talents  :  cri'que  pour  la  performance  de  l’entreprise  
La   ges@on   des   talents   est   considérée   comme   cri@que   par   63%   des  
entreprises  interrogées.  Une  bonne  nouvelle  pour  l’ensemble  des  acteurs  
internes  et  externes  fortement  impliqués  dans  la  promo@on  et  le  support  
de   ceee   approche.   Une   bonne   nouvelle   aussi   pour   les   talents   dont   la  
performance  individuelle  et  le  bien-­‐être  sont  largement  condi@onnés  par  
les  divers  leviers  offerts  par  la  ges@on  des  talents.  
 

L’impact  par'culier  de  la  ges'on  de  la  performance  et  du  recrutement  
On  ne  s’étonnera  pas  que  la  ges@on  de  la  performance  apparaisse  comme  
le  domaine  le  plus  impactant…  sur  la  performance  de  l’entreprise  :  au-­‐delà  
de  ce  qui  pourrait  apparaître  comme  une  tautologie,  ce  domaine  qui  vise  à  
définir   aussi   précisément   et   souplement   que   possible   la   no@on   de  
performance,   à   la   relier   à   des   enjeux   et   la   doter   du   processus   adéquat  
apparaît  comme  une  clé  de  la  réussite  de  l’entreprise.  
 

Recrutement,   ges@on   des   carrières   et   de   la   mobilité,   viennent   en  
deuxième   et   troisième   posi@on   :   acquisi@on   et   fidélisa@on   des   talents  
apparaissent   comme   des   objec@fs   essen@els   d’une   ges@on   du   capital  
humain  créatrice  de  performance.  

CriIcité  de  la  gesIon  des  
talents  pour  la  performance  
de  l'entreprise  

Non  
37%  

Domaines  de  la  gesIon  des  talents  les  plus  
impactants  sur  la  performance  de  l'entreprise  
Ges@on  de  la  performance  

77%  

Recrutement  

76%  

Carrières  et  mobilité  
Oui  
63%  

69%  

Plans  de  succession  

65%  

Développement  et  forma@on  

64%  

Fidélisa@on  /  réten@on  

56%  

Ges@on  des  compétences  

48%  

Engagement  

37%  

GPEC  –  workforce  planning  

35%  

Rémunéra@on  

33%  

Reconnaissance  

29%  

Intégra@on  

27%  

Marque  employeur  
RSE  (Réseau  Social  d'Entreprise)  

19%  
1%  
0%   10%  20%  30%  40%  50%  60%  70%  80%  90%  

copyright    ANDRH-­‐  FEFAUR-­‐  mars  2013  -­‐  tous  droits  réservés  

15  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

GesIon  des  talents  :  des  résultats  
Adéqua'on  des  compétences  aux  besoins  actuels  et  futurs  
Meilleure   adéqua@on   des   compétences   aux   besoins   futurs   (57%),   aux  
exigences  du  poste  (52%)…  La  GPEC  semble  bien  ancrée  dans  les  pra@ques  
tandis  que  le  court-­‐terme  n’est  pas  oublié  :  il  s’agit  bien  d’aligner  en  temps  
réel  les  compétences  des  talents,  et  plus  généralement  de  l’ensemble  des  
salariés,  sur  les  besoins  des  mé@ers  et  des  marchés.  
Le  meilleur  engagement  des  collaborateurs  vient  aussitôt  après,  même  si  
ceee   ques@on   semble   avoir   des   difficultés   à   faire   l'objet   d'une   réflexion  
synthé@que   qui   la   meerait   en   tête   des   priorités   de   la   ges@on   des   talents…  
C'est   que   l'engagement   est   de   fait   obtenu   par   la   mise   en   oeuvre   des  
autres  leviers  de  la  ges@on  des  talents…  

Principaux  résultats  obtenus  grâce  à  la  gesIon  des  talents  
60%  

57%  
52%  

50%  

48%  

40%  
30%  

26%  

23%   23%  

20%  
10%  
0%  
Meilleure  adéqua@on  des  compétences  aux  besoins  futurs  de  l'entreprise  
Meilleure  adéqua@on  des  compétences  aux  exigences  du  poste  
Meilleur  engagement  des  collaborateurs  
Accéléra@on  de  la  prise  de  poste  
Réduc@on  du  turnover  
Réduc@on  des  coûts  de  recrutement  

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16  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

Des  indicateurs  de  gesIon  des  
talents  
Une  vaste  panoplie  d’indicateurs…  
Les   entreprises   ne   manquent   pas   d’imagina@on   en   ma@ère   d’indicateurs  
de  ges@on  des  talents.  
Principal  indicateur,  le  nombre  de  salariés  à  haut  poten@el  est  suivi  par  un  
ensemble   d'indicateurs   démographiques   classiques   :   le   nombre   de  
salariés,   la   pyramide   des   âges,   l'ancienneté   des   salariés,   le   nombre   de  
nouveaux  embauchés…  D'autres  indicateurs  croisés  permeeent  d'analyser  
les   résultats   de   la   poli@que   de   ges@on   des   talents   :   la   mobilité   ou   la  
performance   ,   par   exemple,   qui   sont   respec@vement   associées   au   %   de  
postes  pourvus  par  la  mobilité  interne  et  au  %  d'entre@ens  d'évalua@on  de  
performance.  

Indicateurs  de  gesIon  des  talents  suivis  dans  les  entreprises  

63%  

Nombre  de  salariés  à  poten@el  
56%  

%  Entre@en  d’évalua@on  de  performance  
51%  

%  de  postes  pourvus  par  la  mobilité  interne  
Performance  (répar@@on)  

47%  

Pyramide  des  âges  des  salariés  

46%  

Nombre  de  salariés  

45%  

Ancienneté  des  salariés  dans  l'entreprise  

45%  

Mobilité  (géographique,  professionnelle)  des  salariés  

42%  

Turn  over  

41%  

Nombre  de  nouveaux  embauchés  /  an  

40%  

Diversité  

36%  

Répar@@on  des  ac@ons  de  développement  

33%  

Ancienneté  dans  le  poste  des  salariés  

30%  

Classifica@on  (CSP)  des  salariés  

23%  
0%  

10%  

20%  

copyright    ANDRH-­‐  FEFAUR-­‐  mars  2013  -­‐  tous  droits  réservés  

30%  

40%  

50%  

60%  

70%  

17  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

VerbaIm  sur  les  facteurs  de  succès  
Les  facteurs  clés  de  succès  d’une  poli@que  de  ges@on  des  talents  relevés  
par   les   entreprises   interrogées   recouvrent   par@ellement   le   florilège   des  
freins  déjà  men@onnés.  
 
En  par@culier,  l’implica@on  de  la  Direc@on  et  du  management  reviennent  
souvent  :  «Il  y  faut  de  la  volonté  poli(que»…  «Implica(on  et  support  de  la  
Direc(on   générale»…«L’implica(on   du   management   à   chaque   étape»…  
«L’engagement   du   management»…   Ceee   implica@on   trouve   aussi   son  
expression  dans  une  collabora@on  entre  les  acteurs  :  «Il  est  nécessaire  que  
les   RH,   la   direc(on   et   l’encadrement   travaillent   ensemble   sur   ce   type   de  
projet»…   Il   est   ques@on   du   «Partenariat   top   management   /   RH   autour  
d’objec(fs  communs»…  car  il  s’agit  bien  d’un  «projet  d’entreprise»  qui  doit  
s’appuyer  notamment  sur  une  grande  «transparence».  
 
Au  reste,  la  ques@on  des  objec@fs  revient  régulièrement  :  «une  stratégie  
et   des   besoins   bien   définis»   est   un   facteur-­‐clé,   ce   qui   suppose   une   «bonne  
connaissance  des  compétences  nécessaires  dans  l’entreprise  aujourd’hui  et  
dans  le  futur».  
 
Le   facteur   «moyens»   apparaît   quoique   peu   fréquemment…   Ce   qui  
n’empêche  pas  les  répondants  de  meere  en  avant  les  aspects  pra@ques  de  
la   ges@on   des   talents   :   la   réussite   passera   par   «des   décisions   et   ac(ons  
concrètes  de  suivi  et  d’accompagnement  prises  à  un  niveau  Comex».  
 
Ce  qu’on  re@endra  donc  des  facteurs-­‐clés  :  principalement  l’iden@fica@on  
d’enjeux   forts,   l’implica@on   des   acteurs   concernés   et   la   communica@on  
nécessaire  à  la  mise  en  œuvre  d’une  stratégie  de  ges@on  des  talents.  

«    Il  est  nécessaire  que  les  RH,    
la  direc(on  et  l’encadrement  travaillent  
ensemble  sur  ce  type  de  projet    »  

copyright    ANDRH-­‐  FEFAUR-­‐  mars  2013  -­‐  tous  droits  réservés  

18  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  

GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  ENTREPRISES  EN  FRANCE  

A  propos  
A  propos  du  Club  Talent  Management  de  l'ANDRH    
Le  Club  Talent  Management  de  l’ANDRH,  un  groupe  de  référence  pour  la  
gesIon  des  talents.  
Le   club   réunit   des   pra@ciens   RH   avides   de   rencontrer   leurs   pairs   pour  
échanger  des  idées,  faire  part  de  leurs  succès  et  de  leurs  préoccupa@ons  
et  partager  leurs  meilleures  pra@ques.  
Car   il   n'existe   pas   un   management   des   talents   mais   autant   de   façons   de  
faire   que   d'entreprises.   Recrutement,   mobilité,   rémunéra@on,  
développement,   forma@on   …   autant   d’ac@ons   mises   en   œuvre   pour  
a^rer,   développer   et   retenir   ceux   que   l'entreprise   considère   comme   ses  
meilleurs  éléments.  
L'objec@f   du   club   :   être   pour   ses   par@cipants   un   groupe   de   référence  
concernant  les  pra@ques  de  ges@on  des  talents.  
Le   Club   Talent   Management   fait   parIe   de   l’ANDRH,   la   plus   grande  
communauté  de  professionnels  des  Ressources  Humaines  en  France.  
Créée   en   1947,   l’ANDRH   réunit   plus   de   5000   membres,   représentant   les  
entreprises  et  organisa@ons  de  tous  secteurs  d’ac@vité  et  de  toutes  tailles,  
publiques  et  privées,  na@onales  et  interna@onales.  

www.fefaur.com    

www.cornerstoneondemand.fr  

A  propos  de  Féfaur    
Cabinet  d'études  et  de  conseil  dans  la  forma@on  et  la  ges@on  des  talents,  
intervenant  auprès  des  principales  entreprises  et  organismes  de  forma@on  
européens.  
Domaines  couverts  :  défini@on  et  aide  à  la  mise  en  œuvre  d’une  stratégie  
de  ges@on  intégrée  de  la  forma@on  et  des  talents,  assistance  au  choix  et  à  
l’implémenta@on   d’un   learning   &   talent   management   system,  
accompagnement   du   changement   auprès   de   la   fonc@on   forma@on   et   RH  
et  des  mé@ers.  
Analyse  des  tendances  et  de  leurs  impacts,  dans  les  domaines  forma@on  
et   RH   ;   drivers   :   nouvelles   technologies,   aeentes   des   mé@ers   et   de   la  
direc@on  vis-­‐à-­‐vis  de  la  fonc@on  forma@on  et  RH.  
Conférences  et  séminaires.  
À  propos  de  Cornerstone  OnDemand    
Cornerstone  OnDemand  est  l'un  des  leaders  en  France  et  à  l’interna@onal  
dans   la   ges@on   intégrée   de   la   forma@on   (LMS)   et   des   talents   en   mode  
100%  So€ware-­‐as-­‐a-­‐Service.  
Nous   aidons   les   organisa@ons   de   toutes   tailles   en   offrant   une   solu@on  
permeeant   de   gérer   l’ensemble   du   parcours   du   collaborateur   depuis   le  
recrutement   jusqu’aux   évalua@ons   de   compétences   en   passant   par   la  
forma@on.   Notre   solu@on   est   composée   de   quatre   offres   intégrées   :  
Cornerstone   Recrui@ng   Cloud,   Cornerstone   Performance   Cloud,  
Cornerstone  Learning  Cloud  et  Cornerstone  Extended  Enterprise  Cloud.  

copyright    ANDRH-­‐  FEFAUR-­‐  mars  2013  -­‐  tous  droits  réservés  

19  

une  étude  
ANDRH  -­‐  FEFAUR  
mars  2013  

BILAN  ET  PERSPECTIVES  DE  LA  
GESTION  DES  TALENTS  DANS  LES  
ENTREPRISES  EN  FRANCE  
avec  le  sou@en  de  


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