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Management .pdf



Nom original: Management.pdf
Titre: Management résumé
Auteur: Maxime

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Introduc)on  au  management  et  à  l’organisa)on  des  
entreprises
Première  par)e  :  le  management  et  l’organisa)on  dans  l’entreprise
 Chapitre    1    :  L’entreprise  
L’entreprise  et  le  «  Business  Process  »

Imputs:
Eléments matériels,
humain, immatériels

Environnement:
Concurrence, international,
mouvant, fournisseurs,
Distributeurs.
Organisation et management
→ produits/services

Outputs:
Profit, client, couple produitmarché ou portefeuille
→ sur le marché

Une   entreprise   est   une   communauté   dynamique   de   clients   (produits/marchés),   d’ini:a:ves,  
d’hommes,   de   capitaux   et   d’intérêts   divers.   Situé   dans   un   environnement   mouvant,  
concurren:el   et   interna:onal,   elle   produit   un   ensemble   de   produits   et/ou   services  
déterminant   son   ac:vité.   Ces   produits   et/ou   services   sont   à   gérer   de   manière   individuelle  
(no:on   de   couple   produits-­‐marchés)     ou   collec:ve   (no:on   de   portefeuille   d’ac:vité)   grâce   à  
des  ressources  :
o
Matérielles  :  ma:ères  premières,  matériaux,  équipements  …
o
Financières  :  fonds  propres  ou  empruntés  qui  l’entreprise  u:lise  pour  supporter  
son  coût  de  fonc:onnement  et  de  développement  lesquels  sont  obtenus  auprès  
des   ac:onnaires   et   des   banques     et   consécu:fs   à   son   chiffre   d’affaire   et   à   ses  
perspec:ves  de  rentabilité
o
Humaines  :  direc:on,  cadres  et  exécutants  (employés  et  ouvriers)
o
Immatérielles  :  méthodes,  règles,  ou:ls  de  ges:on,  système  de  fonc:onnement,  
processus  et  réseau  d’informa:on,  culture  d’entreprise  …
qu’il   faudra   u:liser   de   manière   efficiente,   donc   op:miser,   en   tenant   compte   de   leur  
contribu:on  au  chiffre  d’affaires  et  de  leurs  coûts  respec:fs.  Elle  est  au  service  des  hommes  
(stakeholders),  client,  personnel,  ac:onnaires  et  de  communautés  diverses  tels  les  syndicats.
Son  objec:f  prioritaire  est  le  profit  qui  est  la  condi:on  nécessaire  à  la  survie  de  l’entreprise  
en  tant  qu’agent  économique  mais  assurant  également  sa  dimension  sociale.

L’environnement  de  l’entreprise
L’entreprise   se   situe   dans   un   environnement   où   interagissent   des   mul:ples   agents  
économiques   qui   sont   parfois   des   variables   exogènes   échappant   parfois   à   son   contrôle.  
L’entreprise   doit   donc   changer   pour   maintenir   ou   rétablir   sa   cohésion   et   son   adapta:on   à  
son  environnement  dans  le  but  de  permeXre  une  meilleure  aXeinte  des  objec:fs  collec:fs  
de  l’entreprise.  
1.  L’environnement  macro-­‐économique  ou  général    
On  dis:ngue  l’environnement  macro-­‐économique  par  l’analyse  PESTE  :

-­‐
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐

Poli%ques  :   limites   et   contraintes   légales   actuelles   et   futures   dans   lesquelles   l’entreprise   doit  
évoluer.  Ex.  :  interven:on  croissante  des  pouvoirs  publics
Economiques  :  croissance,  évolu:on  des  revenus,  situa:on  de  l’emploi,  mondialisa:on
Sociaux  :   us   et   coutumes,   religions,   appartenances   culturelles,   styles   de   vie,   démographie,  
éthique
Technologiques  :   évolu:on   et   disponibilité   des   techniques   nouvelles,   automa:on,   nouveaux  
produits
Ecologiques  :   incidence   des   législa:ons   sur   la   protec:on   de   l’environnement   et   le  
développement  durables  (recyclage,  énergie  propres  …)
Ex.  :  pénurie  de  ma:ères  premières

2.  L’environnement  micro-­‐économique  
Ce   sont   les   facteurs   spécifiques   au   secteur   d’ac:vité   de   l’entreprise.   Ex.  :   l e  
raccourcissement  de  la  durée  de  vie  des  brevets  dans  le  secteur  pharmaceu:que.
La  déstabilisa:on  du  contexte  actuel  se  caractérise  par  :
-­‐ la   mondialisa:on   agrandissant   le   marché   et   donc   le   nombre   de   concurrents  :  
globalisa:on
-­‐ une  croissance  plus  lente
-­‐ une  compé::on  plus  vive  :  fragmenta:on  des  marchés,  globalisa:on  des  marchés,  dé-­‐
reglementa:on,   compé::on   accrue,   affaiblissement   de   compé::vité   des   entreprises  
européennes.
-­‐ L’accéléra:on  des  changements  dans  le  prix  des  ma:ères  premières,  les  technologies  
et  de  la  durée  de  vie  des  produits.
-­‐ L’implica:on  croissante  dans  les  systèmes  macro-­‐économiques  de  facteurs  sociaux  et  
poli:ques.
-­‐ Des  marchés  financiers  chao:ques
Ces   variables   se   présentent   comme   menaces   ou   opportunités   pour   l’entreprise   qu’il   lui  
appar:ent  de  saisir  plus  rapidement  et  de  façon  plus  efficient  que  ses  concurrents  afin  de  
maximiser  sa  performance.
Menaces  :   Un   problème   posé   par   une   modifica:on   de   l’environnement   qui,   en   l’absence  
d’une   réponse   appropriée   en   terme   de   marchés,   produits   ou   ressources,   conduirait   à   la  
stagna:on  et  à  terme  à  la  dispari:on  de  l’entreprise.
Opportunité  :   Une   modifica:on   de   l’environnement   ouvrant   à   l’entreprise   un   domaine  
d’ac:on   dans   lequel   elle   peut   espérer   jouir   de   facteurs   clés   de   succès   et   d’avantage  
compé::fs.
Une  entreprise  doit  donc  être  dynamique  et  flexible  pour  pouvoir  s’adapter  aux  contraintes  
voir  même  de  les  an:ciper.
Ex.  d’adapta:on  :  cons:tu:on  de  méga-­‐groupes  (fusion,  alliance  …),  spécialisa:on  dans  des  
niches   rentables,   re-­‐centrage   sur   le   core-­‐business   –   compresser   au   mieux   les   coûts   en  
abandonnant  les  ac:vités  dans  lesquelles  l’entreprise  n’a  pas  aXeint  son  niveau  d’excellence  
par   rapport   à   la   concurrence   et   se   concentrer   sur   le   mé:er   le   mieux   maitriser.   –,   le  
redéploiement  vers  des  nouveaux  secteurs  jugés  plus  aXrac:fs  …
-­‐
-­‐
-­‐

Les  impactes  de  ces  décisions  stratégiques  peuvent  être  :
La  décentralisa:on
Le   re-­‐modeling   ou   simplifica:on   des   structures   pour   donner   aux   analystes   financiers   une  
image  claire  en  terme  de  stratégie.
La   délocalisa:on  :   processus   de   ré-­‐organisa:on   de   la   produc:on   qui   consiste   au   transfert  
vers  l’étranger  de  tout  ou  une  par:e  d’ac:vités  afin  de  réaliser  des  économies  d’échelles,  de  
faciliter   la   recherche   d’accès   aux   marchés   ou   de   profiter   de   subven:ons   ou   d’avantages  
fiscaux  offert  ailleurs.  

-­‐
-­‐
-­‐

Le   downszing  :   compression   d’effec:fs   afin   d’améliorer   la   profitabilité   mais   aussi  
l’assouplissement  de  la  structure
L’outsourcing  :  sous-­‐traitance  des  tâches  ne  concernant  pas  directement  les  ac:vités  clés  de  
l’entreprise.  

è  Les  deux  dernières  pra:ques  vont  souvent  de  paire  et  entraine  un  surcroit  de  travail  et  
une  créa:vité  paralysée  pour  les  «  survivants  ».  La  perte  de  substance  de  talent  ne  peut  être  
compensée  par  l’effec:f  restant.

La  dimension  économique  de  l’entreprise
Dans  sa  dimension  économique,  l’entreprise  se  définit  comme  une  en:té  qui  produit  et/ou  
vend   des   biens   et/ou   des   services   en   vue   de   réaliser   un   ou   plusieurs   objec:fs.   Celle-­‐ci   se  
mesure  via  les  comptes  d’exploita:on,  ses  ra:os  et  sa  cota:on  boursière  et  sera  le  résultat  
des  choix  stratégiques  dans  le  cadre  de  l’intégra:on  du  groupe  à  son  environnement.
Il  y  a  quatre  objec:fs  économiques  fondamentaux  :
*  La  croissance
*la  rentabilité  :  spécialisa:on  et  core-­‐business
*  la  stabilité
*  la  flexibilité  :  rapidité  décisionnelle  et  communica:on
La   mission   de   l’entreprise   est   de   maximiser   la   shareholder   value,   la   customer   value   et   la  
stakeholder  value.  
 Shareholder   value    :   L’ac:onnaire   est   un   élément   clé   dans   le   processus   de   financement.   En  
échange   de   ses   apports   financiers   et   de   sa   confiance   en   l’entreprise,   il   doit   obtenir   le  
meilleur   rendement   possible.   L’entreprise   doit   donc   tenir   compte   de   l’impact   de   ses  
décisions  stratégiques  sur  la  valeur  de  l’entreprise.  
 Customer   value    :   Les   exigences   et   le   rôle   des   clients   ont   entrainé   des   demandes   pour   des  
produits/services   plus   spécifiques   en   terme   de   qualité,   de   design   et   de   disponibilité.   Au  
niveau  structurel,  ceci  s’est  traduit  par  une  tendance  à  :
o
Décentralisa:on   et   empowerment  :   faire   descendre   le   niveau   de   prise   de  
décision   le   plus   près   possible   de   celui   de   l’ac:on   par   la   déléga:on   du   pouvoir   et  
la  créa:on  d’équipes  autonomes.
o
Renversement  des  piramides
 Stakeholder  value    :  Le  personnel  et  l’ensemble  des  personnes  pouvant  être  touchées  par  les  
décisions  prises  par  l’entreprise.
Ex.  :   citoyens   des   communautés   locales   (informa:ons   sur   les   impacts   environnementaux   et  
sociaux),   les   employés   (rémunéra:on,   sécurité   de   l’emploi   …),   syndicats,   fournisseurs,  
banques,  inves:sseurs,  compagnie  d’assurance  …  

La  dimension  sociale  de  l’entreprise
1.  Les  associa:ons  humaines  
«  Le  résultats  des  efforts  associés  est  supérieur  à  la  somme  des  résultats  que  chacun  
pourrait  obtenir  individuellement.  »
Théorème  de  produc:vité
à  Forma:on  d’organisa:on
o
Spécialisa:on   des   fonc:ons   et   tâches  :   division   des   tâches   en   sous-­‐tâches   et  
assigna:on   de   spécialistes   pour   chacune   d’entre   elles.   Ceci   permet   le  
développement  de  l’expérience.

o

Une   autorité   qui   assure   l’efficience   de   l’ensemble  :   hiérarchie   et   chaine   de  
commandement.  

Chaque   entreprise   est   composée   d’éléments   sociaux  :   le   personnel,   leurs   fonc:ons,   les   groupes   ou   unités   auxquels   ils  
appar:ennent.   Trois   sortes   de   rela:ons   vont   donc   se   développer  :   la   hiérarchie,   la   division   du   travail   et   les   mécanismes   de  
coordina:on  (déléga:on).

Les  acteurs  en  jeu  dans  l’entreprise  sont  mul:ples  :  
L’entrepreneur   dont   la   responsabilité   s’exerce   ini:aliement   à   travers   la   dimension  
économique  de  l’entreprise  :   in:a:ve  stratégique,  financement,  risques  et  responsabilité,  décisions,  

§
§
§

gérance  des  conflits  entre  individus  ou  entre  individus  et  groupes,  bilan  et  résultats  finaux  …
La  communauté  des  hommes  au  travail  :  emploi  et  carrière,  rela:ons  personnelles  …

L’organisa:on    c’est-­‐à-­‐dire  les  ressources  immatérielles  portant  sur  l’encadrement  et  les  
procédures  :  structures  et  encadrement,  normes  et  procédures,  déléga:on  et  contrôle  …

2.  Les  mo:va:ons  au  travail  
Le  travail  c’est  la  protec)on,  la  mo)va)on,  le  des)n  et  le  devoir  
Les  aspira:ons  de  l’homme  au  travail  portent  sur  trois  plans  :
*  matériel  :  avoir  un  revenu  suffisant  et  croissant  et  une  sécurité  d’emploi
*   social  :   es:me,   reconnaissance   du   travail   et   des   efforts   accomplis   Ex.  :   voiture   de   société   =  
signe  de  reconnaissance
*  Pouvoir  :  par:cipa:on  aux  objec:fs  et  finalités  des  tâches  ainsi  qu’à  leur  contrôle
Les   mo:va:ons   peuvent   être   extrinsèques   (primes,   rémunéra:ons   …)   ou   intrasèques  
(nouveau   challenge,   inves:ssement   de   l’entreprise   dans   ma   forma:on,   cumul   des  
expériences  …)
La  valeur  d’inves:ssement  dans  la  forma:on  est  deux  fois  plus  élevée  que  l’inves:ssement  dans  les  ou:ls.

3.  Le  marke:ng  social  
L’entreprise  doit  vendre  son  offre  et  son  organisa:on  au  salarié  et  donc  communiquer  avec  
chacun,   jusqu’à   la   base,   sur   un   mode   chiffré   mais   aussi   qualita:f   et   personnalisé.   CeXe  
logique  engendre  un  besoin  d’étude  permanente  des  aXentes  et  insa:sfac:on  du  personnel  
et   une   structura:on   de   l’entreprise   en   communauté   d’hommes   de   taille   adéquate   pour   la  
concerta:on.  
4.  Les  conflits  
Profit   et   travail   sont   deux   dimensions   à   l’origine   de   nombreux   conflits   dans   les   rapports  
individus/organisa:ons.  
Les   employés   doivent   faire   leur   travail   et   s’y   engager   en:èrement   (disponibilité   24/24)   et  
émo:onnellement   (concurrence   puisque   évalua:ons   individuelles).   La   solu:on   est  
d’op:miser   les   deux   dimensions.   Il   faut   des   employés   «  winners  »   qui   généreront   une  
meilleure   produc:vité   donc   un   chiffre   d’affaire   plus   important.   Une   par:e   du   profit   sera  
réinves:t  dans  la  ressource  humaine  et  ainsi  de  suite.

 Chapitre  2    :  Le  management,  la  combinaison  d’une  science,  un  art,  de    
l’expérience
Les  concepts
Le  management,  c’est  l’ensemble  des  techniques  visant  à  op:miser  l’usage  des  ressources  
d’une  organisa:on  en  vue  de  la  réalisa:on  d’un  objec:f.  Il  peut  se  concevoir  à  travers  trois  
axes  différents  :

§
§

§

Concept   de   ges:on  :   gouverner   l’organisa:on   en   meXant   en   œuvre   les   moyens   lui  
permeXant  d’aXeindre  les  objec:fs  fixés.
Concept   de   direc:on  :   Le   dirigeant   a   la   charge   de   prendre   les   mesures   qui   permeXent  
aux   individus   d’aXeindre   les   objec:fs   communs   dans   les   meilleures   condi:ons.   Il   ne  
s’agit  non  plus  de  prévoir  mais  de  choisir.
Concept  d’organisa:on  :  
o
Organiser  :  coordonner  toutes  les  ac:vités  en  une  «  entreprise  »  lui  permeXant  
de  réaliser  au  mieux  sont  rôle  d’agent  économique.  Faire  en  sorte  qu’il  y  ait  une  
certaine  cohérence.  
o
Organisa:on  :  groupe  de  personnes  travaillant  ensemble  sur  un  mode  structuré  
et   coordonné   dans   le   but   d’aXeindre   un   ou   plusieurs   objec:fs.   Les   entreprises  
peuvent  donc  être  définies  comme  des  «  organisa:ons  à  but  lucra:f  ».  

La  fonc)on  de  manager

L’essence   du   management   consiste   à   organiser   et   gérer   l’ac:on   collec:ve   d’un   groupe  
structuré   autour   d’un   projet   structuré.   CeXe   ac:vité   transversale   requiert   des   compétences  
de  nature  :
§ Générique  :  entreprendre,  prendre  des  ini:a:ves,  innover,  analyser,  juger,  prévoir  …
§ Comportementales  :   ouverture   d’esprit,   écoute,   facilité   d’intégra:on   à   un   groupe,  
persuasion,  intégrité  …  
§ Techniques  :   ges:on   comptables   et   financières,   ges:on   des   ressources   humaines,  
ges:on  de  la  produc:on  et  des  achats  (=  supply  chain  management)  …
Le  management  peut  donc  se  découper  en  trois  classes  de  préoccupa:ons  :
§ Managing   Strategy  :   déterminer   ce   que   l’entreprise   désire   réaliser   et   comment   elle  
compte   le   faire  :   ges:on   des   produits   et   des   ressources.   Il   faut   un   chef   d’entreprise  
visionnaire,  doté  du  leadership  et  charisma:que  capable  de  construire  un  visions  et  de  
mobiliser  pour  l’aXeindre.  
§ Managing   Structure  :   coordonner   et   structurer   les   ac:vités   individuelles   en   une  
entreprise.
§ Managing   Behaviour  :   comprendre   le   comment   et   le   pourquoi   du   comportement   des  
personnes
Etre  un  «  néo-­‐manager  »  revient  donc  à  construire  des  organisa:ons  durables,  maîtriser  les  
pra:ques   d’appren:ssage   et   de   coordina:on   des   talents,   des   connaissances   et   des  
informa:ons,  au  sein  d’un  projet  déterminé,  dans  le  cadre  d’une  vision  globale  et  de  valeurs  
comportementales   où   la   mo:va:on   de   «  se   dépasser  »   l’emporte.   Il   s’agit   donc   d’une  
responsabilité   endossé   plutôt   que   d’un   statut   social   lié   à   des   privilèges   d’autorité.   Le  
leadership  repose  sur  une  combinaison  des  no:ons  d’autorité  et  de  pouvoirs.  
Le  manager  d’aujourd’hui  doit  maitriser  trois  compétences  clés  :
o
Diriger  :   capable   de   déterminer   des   priorités,   de   planifier   et   accompagner   les  
changements  à  grande  échelle  :  plans,  objec:fs,  ressources  nécessaires  
o
Mobiliser  :   organiser   et   aXribuer   les   tâches   aux   personnes   compétentes   en  
déléguant  les  responsabilités,  mo:ver  les  collaborateurs
o
Obtenir  des  résultat  :  contrôler  le  travail
En   concentrant   les   ac:vités   sur   lesquelles   l’entreprise   peut   être   leader   sur   le   marché,   elle  
réalise  du  profit  et  peut  devenir  un  standard  sur  le  marché.
Un  manager  doit  être  :
§ Mentor  :  planifier  et  fixer  des  objec:fs
§ Innovateur  :  rendre  possible  les  changements
§ S:mulateur  :  encourager  la  collabora:on

Médiateur  :   u:liser   sa   force   de   persuasion   et   son   influence   pour   obtenir   de   l’extérieur  
des  moyens  de  produc:ons  supplémentaires
§ Contrôleur  :  vérifier  si  les  objec:fs  sont  aXeints  ou  si  les  collaborateurs  les  respectent
§ Meneur  :  planifier  et  fixer  les  objec:fs
§ Producteur  :  assumer  ses  responsabilités  et  travailler  de  façon  produc:ve
Les  managers  doivent  trouver  un  équilibre  dans  ces  rôles.  S’ils  s’inves:ssent  trop  dans  l’un,  
au   détriment   de   l’autre,   il   perd   son   efficacité.   Un   manager   doit   aussi   savoir   déléguer,  
prendre  des  décisions  impopulaires  …
§

L’objec:f  des  managers  modernistes  et  d’accroitre  la  mo:va:on  et  l’efficacité  du  salarié.
 1  ier    ou:l    :  L’analyse  transac:onnelle    :  l’etat  parent  –  l’état  enfant  –  l’état  adulte
 2  ième    ou:l    :  La  méthode  Coué,  l’asser:vité    :  permeXre  à  l’individu  de  s’exprimer
 3  ième     ou:l    :   La   méthode   Herman,   les   richesses   insoupçonnées   du   cerveau    :   solliciter   les   4  
zones  du  cerveau  de  manière  équilibrée  et  maximale
 4  ième    ou:l    :  La  programma:on  neuro-­‐linguis:que,  les  sens  en  émoi  

 Chapitre  3    :  La  structura)on  des  responsabilités  
Au  sein  d’une  entreprise,  les  grands  types  de  rôles  sont  :  
o
La  direc:on  générale
o
Les  direc:ons  opéra:onnelles
o
Les  direc:ons  fonc:onnelles

-­‐

-­‐

-­‐
-­‐

La  construc)on  d’une  organisa)on
Par:r  des  réalités  :  iden:fier  et  évaluer  les  ressources  (financières  –  matérielles  –  humaines),  
Quel   produits  ?   et   Sur   quel   marchés  ?   Quelles   conséquences   sur   les   équilibres   financiers  ?  
Quelles   stratégies   conséquentes   des   grandes   divisions   de   l’entreprise   (R&D,   fabrica:on,  
commercialisa:on,  finances,  ressources  humaines)  ?
Rechercher  la  solu:on  la  plus  efficiente  respectant  certains  principes  de  base  :  les  fonc:ons  
de   types   primaires   (caractéris:que   du   fonc:onnement   de   l’entreprise   ex.  :   fonc:on   de  
produc:on),   les   fonc:ons   secondaires,   fonc:ons   staff   (auxiliaire   d’une   direc:on   générale   ou  
d’une  division  ex.  :  service  juridique)
Le  résultat  :  un  organigramme  et  une  défini:on  des  fonc:ons
L’intensité   administra:ve   c’est   le   rapport   nombre   de   staff   manager/   nombre   de   line  
managers  (fonc:on  primaire)  
Une   structure   doit   être   construite   sur   mesure,   refléter   le   style   de   management   et   les  
méthodes  de  ges:on.  Toute  structure  doit  rester  flexible  à  l’évolu:on  des  réalités  et  aussi  
assurer  la  flexibilité  du  groupe  en  prévoyant  suppléances  et  remplacements  (ex.  :  forma:on,  
ges:on  de  carrière).

Les  organigrammes  ou  représenta)on  de  structures
L’organigramme  présente  graphiquement  :
o
Les  fonc:ons  et  leurs  subdivisions  en  services
o
Le   système   hiérarchique   et   les   liens   de   coordina:on   des   différents  
collaborateurs  (responsabilités,  autorités,  déléga:on  de  pouvoir    …)
o
Les  liens  de  conseils  ou  fonc:onnels
Les  critères  de  qualités  :
o
Une  hiérarchie  claire  des  fonc:ons  avec  le  posi:onnement  et  le  :tre  de  chaque  
collaborateur   sous-­‐entendant   un   impact   sur   les   rémunéra:ons   et   les   rela:ons  
inter-­‐personnelles  officielles.
o
La  clarté  des  responsabilités  et  des  taches.  
L’organigramme   permet   la   visualisa:on   des   liens   formels   reliant   les   individus   dans  
l’organisa:on  et  est  la  formalisa:on  concrète  de  l’autorité  formelle.  Il  peut  prendre

plusieurs   formes   et   évoluera   au   fur   et   à   mesure   des   changements   dans   et   autour   de  
l’organisa:on  (ressources,  culture  et  pra:ques  de  formalisa:on,  taille,  style  de  la  direc:on  
générale)
§
§
§
§

§

Les  types  principaux  d’organigrammes  :
Hiérarchique
Fonc:onnel
Line  &  Staff
Les   organisa:ons   mul:-­‐dimensionnelles   ou   matricielles  :   type   de   structure   découplée   en   3  
dimensions  :  outputs  –  inputs  –  marchés.  Ce  type  de  structure  présente  l’avantage  d’une  
défini:on  de  fonc:ons  mais  lourdeur  et  coûts  de  mise  en  place,  processus  de  décision  et  
de  contrôle  longs  et  complexes,  nuit  à  la  décentralisa:on  et  à  la  mo:va:on.
Les   organisa:ons   par   projet  :   mis   en   place   groupe   d’ac:on   à   fixer   objec:fs   et   délais   à
désigner  chef  de  projet   à  discuter  et  passer  à  l’ac:on   à  dissoudre  le  groupe.  Il  permet  la  
flexibilité   et   la   mo:va:on   des   personnes   grâce   à   la   «  cross-­‐fer:liza:on  »   de   leurs  
compétences  et  expériences.

Les  fonc)ons  par  niveaux
§
§
§

Tructeeshipfunc:on
General  Management
Divisional  Management

§

La  recherche  &  le  développement

Les  fonc)ons  par  nature
L’évolu:on  rapide  des  technologies  et  des  marchés  et  l’intensité  concurren:elle  pousse  les  
entreprises   à   iden:fier   et   sélec:onner   de   nouvelles   ac:vités   qui   assureront   un   certain  
équilibre  du  portefeuille  d’ac:vités  et  la  stabilité  de  l’entreprise  à  long  terme.  CeXe  fonc:on  
se  doit  d’être  en  rela:on  étroite  avec  les  autres  départements  notamment  :  le  commercial  
(en   fonc:on   de   la   taille   et   du   taux   de   croissance   du   marché)   –   la   fabrica:on   –   la   finance  
(montant  de  l’inves:ssement  requis,  pourcentage  de  contrôle  financier  possible).  
Les  priorités  de  ceXe  fonc:on  sont  l’innova:on  –  support  à  la  produc:on  pour  l’op:misa:on  
des  produits  et  procédés  –  le  niveau  de  qualité  -­‐  …
§

La  produc:on
Assure  la  transforma:on  des  ressources  physiques  en  produits  et  services.  
Les  principaux  domaines  d’ac:vités  sont  l’engineering  (bureau  d’études  et  de  méthode)  –  les  
plannings   de   fabrica:on   déterminant   également   les   poli:ques   d’approvisionnements  
(no:ons  de  zéro  stocks  :  ne  produire  qu’à  la  demande  du  client,  exige  de  la  flexibilité)  –  la  
produc:on   en   tant   que   tel   –   l’entre:en   ou   la   maintenance   –   le   contrôle   de   la   qualité  
(fonc:on  de  nature  «  staff  »).  
Responsable  :  Chief  Opera:ons  Officer,  COO

§

Le  commercial
Le  commercial  regroupe  deux  fonc:ons  fondamentales  :  
-­‐ Le   marke:ng  :   ges:on   des   couples   produits-­‐marchés   de   l’entreprise   et   l’exercice   de  
son   mé:er  :   ges:ons   du   portefeuille   de   produits   (long   terme)   –   études   besoins   des  
clients   actuels   et   poten:el,   segmenta:on   des   marchés   …   -­‐   marke:ng-­‐mix  :  
coordina:on   à   court   et   moyen   terme   des   4P   (produits,   place,   price,   promo:on)   –  
rédac:on  du  plan  marke:ng  –  Customer  Rela:onship  Management  …

Le  marke:ng  devient  une  fonc:on  secondaire  de  la  Direc:on  Générale.
-­‐

La   vente  :   La   force   de   vente   inclut   l’ensemble   du   personnel   chargé   des   contrats  
individuels  avec  les  acheteurs  actuels  ou  poten:els.  Ses  ac:vités  :  recherche  de  clients  
–  distribu:on  –  établissement  des  commandes  et  factura:ons  –  service  après-­‐vente  –  
ges:ons  de  la  force  de  vente.

Marke:ng   (centre   de   coûts)   ><   vente   (centre   de   profit)   =   conflit   hiérarchique   aggravé   par   le  
profil  différents  des  personnes
§

La  finance
Les   trois   priorités   de   ceXe   fon:ons  :   cash   –   coût   –   risque.   C’est   la   ges:on   monétaire   de  
l’entreprise  en  terme  de  ressources,  d’ac:fs  et  de  résultats.  
Les   ac:vités   de   ceXe   fonc:on   sont   la   comptabilité   générale   (enregistrement   légal   des  
opéra:ons   affectant   le   patrimoine   de   l’entreprise   et   traduc:on   de   ces   données   en  
document   de   ges:on)   –   comptabilité   analy:que   (analyse   de   l’origine   et   la   cause   des  
résultats  :   par   produits   ou   par   ra:os)   –   budgets   –   ges:on   des   risques   financiers   –   études  
d’opportunité   et   de   rentabilité   lors   d’inves:ssement   envisagés   –   ges:on   des   rela:ons  
externes  (banquiers,  clients  …)  
Depuis   la   crise,   les   Chief   Financiel   Officer,   CFO   doivent   avoir   une   plus   grande   maîtrise   des  
risques   inhérents   à   l’entreprise   (risk   management)   dont   ils   doivent   informer   leur   direc:on  
générale.  Ils  doivent  surtout  effectuer  un  contrôle  budgétaire  et  op:miser  la  trésorerie.  De  
plus,   il   apporte   un   support   pro-­‐ac:f   via   des   informa:ons   financières   et   opéra:onnelles  
per:nentes  et  aide  donc  les  entreprises  à  saisir  les  opportunités  de  croissance.  

§

La  ges:on  des  ressources  humaines
CeXe  fonc:on  couvre  essen:ellement  :  
-­‐ La  descrip:on  et  la  classifica:on  des  fonc:ons
-­‐ Le   diagnos:c   social   des   performances   des   individus   et   de   l’organisa:on   comprenant  
notamment  les  besoins  futurs  en  ressources  humaines
-­‐ Le  recrutement  interne  et  externe
-­‐ Le  ges:on  du  développement  de  la  ressource  humaines  (ex.  :  forma:ons…)
-­‐ L’administra:on  des  rémunéra:ons  y  compris  les  primes  et  intéressement
-­‐ Les  spécifica:ons  des  règlements  de  travail,  condi:ons  de  sécurité
-­‐ Les  rela:ons  avec  les  syndicats  
Un  bon  RH  Manager  par:cipe  ac:vement  à  la  défini:on  des  valeurs  du  groupe  et  prône  une  
culture  d’ouverture  par  l’ac:va:on  d’une  communica:on  vraie,  la  prise  en  compte  d’avais  
dans  les  processus.  

§

L’informa:que
CeXe   fonc:on   devient   l’épine   dorsale   d’une   entreprise   et   permet   aux   entreprises   de  
travailler  en  réseau  pour  pouvoir  communiquer  plus  facilement  ex.  :  avec  le  distributeur…
Elle   regroupe   principalement  :   les   analystes   et   architectes   IT   (font   la   jonc:on)   –   les  
ges:onnaires  de  programmes  –  les  responsables  réseaux  et  spécialiste  EDI  (Electronic  Data  
Interchange)   –   les   correspondants   informa:ques   (interfaces   entre   informa:ciennes   sur   les  
différents  sites  dans  les  entreprises  décentralisée)
L’avenir  des  entreprises  se  trouve  souvent  sur  les  marchés  à  haute  valeur  ajoutée  associés  à  
des  services  de  haut  niveau.  Une  telle  stratégie  requiert  une  approche  informa:que

complètement   intégrée.   Le   Chief   Informa:on   Officer,   CIO   est   donc   un   membre   ac:f   de   la  
direc:on  supérieure.
1. Il   faut   simplifier   les   structures   informa:ques   pour   que   le   département   développe   plus   de  
flexibilité  et  de  réac:vité.
2. Impliquer  le  CIO  dans  le  re-­‐engineering  de  l’entreprise  dans  les  processus  opéra:onnels.  
3. Avoir  les  compétences  adéquates
4. Prévoir  un  «  plan  B  »  :  Quels  systèmes  IT  doivent  con:nuer  à  fonc:onner  ?  Ou  peut-­‐on  réaliser  
des  économies  ?
-­‐
-­‐
-­‐
-­‐

Grâce  à  l’informa:que  de  nouveaux  défis  sont  là  :
Créa:on  d’une  entreprise  virtuelle
Poids  croissant  du  développement  d’épargne  (paperless  en  scannant  les  documents  importants)
Réseaux  sociaux  :  échange  d’informa:ons  en  1  clic
Cloud  compu:ng  :  u:liser  un  parc  informa:que  pour  un  projet  X  ou  Y

Deuxième  par)e  :  Les  grands  courants  actuels  du  management
 Chapitre  1    :  Les  principaux  apports  de  l’histoire  et  de  l’expérience  
La  révolu:on  industrielle  a  amener  la  standardisa:on,  l’économie  d’échelle  (le  coût  unitaire  
descend   mais   pas   en   dessous   du   coût   fixe),   le   principe   d’unité   de   commandement,   le  
contrôle  top/down.
-­‐  Adam  Smith,  grâce  au  capital,  il  y  a  produc:vité  et  le  citoyen  est  content  parce  qu’il  peut  
acheter  des  choses.  Il  néglige  le  capital  humain.
-­‐  Karl  Marx,  les  organisa:ons  exploitent  le  travailleur  et  nuisent  à  la  société.
o

L’organisa:on  scien:fique

On   est   dans   un   contexte   de   conserva:on   de   profit.   Il   y   a   spécialisa:on   des   tâches   –  
centralisa:on  –  analyse  et  contrôle  des  coûts  –  fonc:on  management  –  fonc:on  «  planning  
et  contrôle  ».
o

The  scien:fic  management  movement  (1880)

On   est   dans   un   contexte   de   maximisa:on   de   profit   où   on   veut   subs:tuer   la   méthode  
scien:fique  à  l’empirisme.  
-­‐

-­‐

Taylor  :   Il   fait   une   étude   pour   connaître   un   temps   standard.   Si   l’ouvrier   est   au-­‐dessus  
il  est  viré,  s’il  est  en  dessous  il  reçoit  une  augmenta:on.  Salaire  au  rendement  et  non  
plus   au   temps   passé.   La   produc:on   augmente   mais   l’intérêt   est   essen:ellement  
financier  et  il  y  a  négligence  du  facteur  humain.  
Fayol  :  s’intéresse  surtout  à  l’organisa:on  formelle  et  au  principe  de  gouvernement  
de  l’entreprise  et  il  introduit  la  fonc:on  de  management.
o

Le  mouvement  scien:fique  du  facteur  humain  

Il   y   a   préoccupa:on   des   intérêts   humains   et   on   favorise   le   plein   emploi,   on   donne   plus  
d’autonomie   à   l’individu.   On   accorde   plus   d’importance   au   climat   psychologique   sur   le  
comportement   et   la   performance   des   travailleurs  :   commandement   par:cipa:f   –   principe  
boXom-­‐up  –  le  supérieur  devient  un  agent  de  communica:on  inter  et  intra-­‐goupe.  

On  est  juste  après  le  crash  boursier  donc  on  veut  redonner  du  travail  aux  gens,  plein  emploi.
o

Les  théories  des  bureaucra:es  (1940  –  1945)

Dans   le   contexte   de   la   première   guerre   mondiale   avec   un   mouvement   socialiste.   Il   y   a  
formalisa:on  des  rela:ons  avec  une  structure  hiérarchique  et  une  impersonnalité  dans  les  
rapports.  Toutefois,  la  pérennité  de  ceXe  organisa:on  repose  sur  un  leader  charisma:que,  
perçu  comme  un  dieu,  propriétaire  et  contrôleur.
o

L’école  du  comportement  humain

Il  y  a  des  études  pra:ques  dans  les  entreprises  qui  recherchent  la  sa:sfac:on  maximale  de  
l’individu.   L’entreprise   est   considérée   comme   une   associa:on   d’hommes   en   interac:on.   Ces  
rapports  sont  analysés  pour  pouvoir  comprendre  comment  le  groupe  fonc:onne.
o

L’école  du  système  social

On   est   dans   le   contexte   de   la   science   behavioriste.   La   no:on   de   système   apparaît.  
L’entreprise   est   un   corps   vivant   et   complexe   dont   la   survie   et   la   croissance   cons:tue   les  
problèmes  essen:els.  Il  y  a  une  organisa:on  formelle  et  informelle.
o

L’école  des  mathéma:ques  appliquées

On   est   dans   le   contexte   de   la   deuxième   guerre   mondiale   et   on   cherche   à   op:miser   les  
résultats   quan:ta:fs.   On   voit   apparaître   des   ou:ls   de   prises   de   décisions   (sta:s:ques,  
recherche  opéra:onnelle,  simula:on  …),  des  méthodologies  de  prise  de  décision  (défini:on  
du  problème,  sélec:on  des  variables  explica:ves,  concep:ons  de  solu:ons  possibles,  calcul  
des   alterna:ves,   interpréta:on   des   résultats,   choix   de   la   situa:on   op:male,   implanta:on,  
contrôle,   des   domaines   d’applica:on   mul:ples   (études   de   marchés,   ges:on   des   stocks,  
prévision  des  ventes  …)
o

L’école  des  systèmes

Il  y  a  une  certaine  complexité  des  structures  et  des  processus,  il  faut  donc  coordonner  les  
poten:els  pour  réaliser  les  objec:fs  du  système.  L’entreprise  est  un  ensemble  organisé  de  
par:es  associées  de  telle  façon  qu’elle  forme  une  totalité  ou  une  unité  ordonnée.  Il  y  a  le  
système   de   management   (formule   les   objec:fs   et   contrôle   la   réalisa:on),   le   système   de  
ges:on  (transforme  les  objec:fs  en  direc:ves  et  contrôle  le  système)  et  le  système  physique  
(exécute  les  opéra:ons).
o

L’école  monographique  ou  empirique

Appari:on  des  consultants  «  organisateur  conseil  »  basé  sur  l’empirisme  en  entreprise.  
Selon  Peter,  un  employé  tend  à  aXeindre  son  efficacité.  Il  est  promu  jusqu’à  aXeindre  son  
niveau  d’incompétence  et  reste  au  poste  où  il  est  incompétent.
Pour  Drucker,  le  management  consiste  surtout  à  commercialiser  et  innover.

 Chapitre  2    :  Les  défis  actuels  pour  les  «    business  models    »  
Flexibilité
-­‐

Il  faut  déterminer  :
Les   ressources   cri:ques  :   collaborateurs   (ges:on   de   talents),   technologies,   canaux   de  
distribu:on

-­‐
-­‐
-­‐

La  valeur  pour  le  client  :  prix/qualité
Le  modèle  de  bénéfice  :  créa:on  de  valeur  de  mon  entreprise
Les  processus  de  ges:on  et  opéra:onnels  clés
Depuis  la  crise,  le  client  recherche  la  qualité  mais  aussi  de  la  simplicité,  à  un  prix  inférieur,  la  
concurrence   s’est   modifiée,   beaucoup   d’entreprises   reviennent   à   leur   core-­‐business,   de  
nouvelles  formes  de  partenariat  plus  flexibles  apparaissent.  Il  faut  cibler  à  la  fois  le  client  et  
le   bénéfice   en   se   concentrant   sur   les   économies   de   coûts,   l’innova:on   (développement  
durable)  et  l’intégra:on  en  conjuguant  coût  et  différencia:on.  

Communica)on
Communica:on  très  important  de  pas  l’importance  croissante  de  la  ges:on  de  l’image  et  de  
la  légi:mité  de  l’entreprise.
o
La  communica:on  externe
Via  les  médias,  vis-­‐à-­‐vis  des  pouvoirs  publics,  vis-­‐à-­‐vis  des  ac:onnaires,  vis-­‐à-­‐vis  des  clients  
et  par:culièrement  en  cas  d’insa:sfac:on  (=  client  ombudsman)

La  communica:on  interne  (orientée  vers  le  personnel)
Afin  d’accroître  la  performance  du  personnel  on  introduit  la  no:on  de  marke:ng  interne.  La  
communica:on  répond  à  un  besoin  de  sécurité  chez  l’individu  :
*  expliciter  les  aXentes  et  demandes,  les  signes  de  reconnaissance
*   culture   (règles   implicites)  :   s’il   n’y   a   pas   de   règles,   de   mauvaises   règles   se   font   par   elle-­‐
même
*  règles  
*  newsleXers,  réunions  d’informa:on,  intranet  …
*  …
o

Les   deux   communica:ons   se   rejoignent   souvent   dans   la   mesure   où   l’employé   est   souvent   le  
client  final  de  l’entreprise  et  donc  touché  par  un  des  médias.

Mo)va)on
Dans   la   compé::vité,   il   est   important   de   regrouper   les   équipes   dans   une   direc:on  
commune  :  le  projet  d’entreprise.  La  mo:va:on  donne  un  sens  à  l’ac:on  et  fait  converger  
les  énergies.  Il  induit  la  construc:on  d’une  image  ins:tu:onnelle  :
o
AXrac:ve  et  dis:nc:ve  à  l’externe
o
Valorisante  et  fédératrice  à  l’interne
La  mo:va:on  a  besoin  d’un  sens  pour  con:nuer  à  exister  puisqu’elle  se  modifie  au  fur  et  à  
mesure  des  expériences  de  la  personne.  Il  est  aussi  nécessaire  qu’il  y  ait  de  l’autonomie,  de  
la  reconnaissance  et  de  l’épanouissement  personnel.  
A.
B.
C.
D.

-­‐
-­‐

4  types  d’employés  :  
forte  implica:on  +  forte  intégra:on  aux  objec:fs  de  l’entreprise  +  haut  rendement
personnes  connaissant  bien  l’entreprise  +  parfaitement  intégrées  +  pas  très  produc:f
manque  d’implica:on  +  rendement  médiocre  +  risque  de  mauvaise  influence  sur  l’équipe
hauts  poten:els  +  risque  de  faire  «  cavaliers  seuls  »  pour  aXeindre  leur  propres  objec:fs.
La  mo:va:on  déclenche  un  certain  comportement  qui  la  dirige  vers  les  objec:fs  à  aXeindre.  
Elle  incite  à  dépenser  de  l’énergie  et  induit  la  persistance  du  comportement.
Il  y  a  7  ac:ons  fondamentales  pour  avoir  de  la  mo:va:on  :
choisir  des  candidats  à  forte  mo:va:on  intrinsèque,  il  ne  doit  pas  y  avoir  juste  la  mo:va:on  de  
l’argent  parce  qu’alors  ils  ne  seront  pas  loyaux
entretenir  sa  propre  mo:va:on  en  créant  des  projets…

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-­‐
-­‐

§
§

l’empowerment  :  responsabiliser,  donner  du  pouvoir  au  personnes
écouter   les   besoins   et   y   répondre   dans   la   mesure   des   capacités   de   l’entreprise   (ex.   forma:on  
MBA  à  Harvard)
créer  et  soutenir  un  climat  sécurisant,  pas  de  menaces
Eventuellement  :
modifier  les  équipes
encourager  les  alterna:ves  :  laisser  venir  les  idées  et  puis  faire  un  tri
La   concurrence   limite   les   moyens   extrinsèques   de   l’entreprise   (rémunéra:on,   primes,  
forma:on   …).   De   plus,   l’aspect   financier   n’est   plus   le   seul.   Les   employés   veulent   plus   de  
créa:vité   et   de   complexité   dans   les   taches   qui   leur   sont   assignées.   On   a   donc   développé  
certaines  méthodes  de  management  :
Management  par  objec:f  (Direc:on  Par:cipa:ve  par  Objec:f)  
Les  employés  détermine  un  objec:f  à  aXeindre  et  essaie  de  l’aXeindre.
Management  par:cipa:f  (Task  Forces)
S:muler   la   réflexion   collec:ve,   par:cipa:on   aux   échanges,   communica:on…   Tout   le  
monde  se  sent  par:e  prenante  dans  les  décisions.  Pour  que  cella  soit  possible  il  faut  
toutefois   du   professionnalisme,   de   la   déléga:on,   du   coaching   et   de   la   fidélisa:on.  
Pour  une  bonne  déléga:on  il  faut  définir  clairement  la  fonc:on/tâche  en  donnant  la  
responsabilité   des   décisions   prises   mais   celui   qui   délègue   doit   garder   la  
responsabilité   ul:me   des   décisions   prises.   La   déléga:on   permet   d’augmenter   les  
possibilités   d’ac:ons   mais   c’est   un   processus.   Celui   à   qui   on   délègue   doit   être  
mo:vé.  

Ges)on  du  temps
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L’Ohnisme  a  introduit  les  concepts  de  :
Zéro  stock
zéro  délais
zéro  défaut  :  contrôle  constant  de  la  qualité
zéro  panne  :  fluidité  des  flux
*  JIT  :  Just  In  Time,  synchronisa:on
*  WAIZEN  :  automa:sa:on  des  équipes  en  charge
*  KANBANE  :  système  d’é:queXes  qui  donne  le  nombre  de  pièces  à  produire
On  est  dans  un  cercle  de  qualité  ou  il  y  a  recherche  d’améliora:on  et  d’autonomie.
Elle   a   introduit   de   nouvelles   formes   d’organisa:on,   re-­‐engineering,   et   de   nouveaux   rapports  
avec  les  autres  agents  économiques  (ex.  :  fournisseurs  et  distributeurs)

Innova)on
Les  entreprises  innovatrices  ont  une  organisa:on  de  type  ouverte  et  souple  et  se  caractérise  
par  un  degré  élevé  de  par:cipa:on  :  équilibre  des  compétences  entre  les  fonc:ons,  intensité  
des  communica:on,  travail  collégial,  décentralisa:on  des  décisions,  «  reward  systems  ».
Pour  susciter  un  grand  nombre  d’idées  nouvelles,  il  faut  créer  un  contexte  favorable.
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-­‐

Il  y  a  3  types  d’innova:ons  :
techniques  :   changement   dans   l’aspect   ou   la   performance   du   produit   et/ou   de   son   processus   de  
fabrica:on
produits  :  créa:on  de  nouveaux  produits  ex.  :  Lotus  à  tar:ner
managériales  :  changement  de  processus,  de  culture  …  ex.  :  For:s  à  BNP  Paris  Bas

Qualité
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-­‐

Techniques  :   assurances   qualité,   normes   ISO.   Le   département   qualité   gère   l’ensemble   des  
spécifica:ons  de  l’entreprise  y  compris  celle  imposée  par  l’extérieur
Managériale  :  management  de  la  qualité  totale

Le  développement  durable
Aujourd’hui   il   faut   penser   la   croissance   dans   le   respect   des   ressources   naturelles.   De  
nombreuses  entreprises  se  sont  donc  dotées  de  direc:ons  de  développement  durables.  
Le  développement  durable  se  découpe  en  5  axes  :
o
Les  enjeux  économiques  :  la  RSE  (Responsabilité  Sociétale  des  Entreprises)  face  
au   facteur   de   produc:on   «  terre  »,   notre   capital   naturel   dont   les   ressources  
s’épuise.
o
Les  enjeux  sociaux  :  l’indice  de  développement  humain  :  longévité,  instruc:on  et  
condi:on  de  vie.  
o
Les  enjeux  et  les  stratégies  sectorielles
o
Les  enjeux  environnementaux  et  énergé:ques  :  l’empreinte  écologique
o
Les   instruments   et   processus  :   comment   traduire   ces   thèmes   en   terme   de  
ges:on   de   l’entreprise  ?   Des   ou:ls   adaptés   à   la   R&D,   aux   processus   de  
fabrica:on  mais  aussi  à  la  ges:on  quo:dienne.
People,  planet,  profit

 Chapitre  3    :  La  prise  de  décision  
Une   décision   est   un   choix   par   rapport   à   une   solu:on   d’un   problème   iden:fié.   La   prise   de  
décision   repose   donc   sur   une   informa:on   et   une   connaissance   suffisante   et   la  
reconnaissance   de   comportement   par   rapport   au   risque.   Pour   diminuer   la   part   subjec:ve   et  
garder   le   contrôle,   il   est   important   d’opter   pour   un   processus   séquen:elle   et   ra:onnel   basé  
sur  des  informa:ons  per:nentes.
OBJECTIF  +  PLAN  +  PROGRAMME  +  DÉCISION  +  EXÉCUTION  +  CONTRÔLE

Le  «  +  »  est  le  flux  d’informa:on
Des   informa:ons   reçues   et   analysées   donnant   lieu   à   des   prises   de   décisions   par:elles  
(micro-­‐décisions)
- Chaque  étape  de  la  prise  de  décision  est  un  élément  réel  et  transforme  celle-­‐ci.
- A   chaque   étape,   de   nouvelles   informa:ons   sont   disponibles,   pouvant   nourrir   la  
prépara:on  de  prises  de  décisions  ultérieures.
-

Il   peut   y   avoir   plusieurs   obstacles   à   la   prise   de   décision  :   une   interven:on   extérieure,   un  
niveau   d’aspira:on   trop   élevé,   des   décisions   prématurées,   un   manque   de   normes   claires   de  
fonc:onnement  des  organes  de  décisions  …

La  gouvernance  humaine
La   gouvernance   d’entreprise   est   la   mise   en   place   des   règles   et   comportements   qui  
permeXent  de  prendre  des  décisions  pour  la  conduite  de  l’entreprise  et  d’évaluer  la  manière  
dont  celle-­‐ci  est  gérée.  La  difficulté  se  trouve  dans  le  comportement  des  dirigeants  qui  les  
appliquent  ou  non.

La  gouvernance  humaine  fait  par:e  de  la  gouvernance  d’entreprise  et  se  concentre  sur  les  
impacts  humains  des  décisions  y  compris  la  mise  en  place  d’a…tudes  et  de  comportement  
en   cohérence   avec   les   principes   de   fonc:onnement   interne   à   l’entreprise.   Elle   concerne  
l’ensemble  des  stakeholders  de  l’entreprise.  
Il  faut  savoir  allier  éthique,  prise  de  décision,  mise  en  œuvre  et  cohérence  dans  les  ac:ons  
de  l’entreprise  :  ouverture  d’esprit  aux  nouvelles  idées  et  concepts,  une  certaine  expérience  

Le  leadership  :  autorité  et  pouvoir
La  clé  d’une  prise  de  décision  efficace  reposera  sur  le  leadership  qui  lui-­‐même  relève  d’une  
combinaison  de  l’autorité  et  du  pouvoir.  
L’autorité
L’autorité   repose   sur   la   hiérarchie   du   rôle   social  :   posi:on   de   la   fonc:on   et   rôle   des   adjoints  
qui   acceptent   ceXe   autorité   (compréhension   du   message,   croyance   en   sa   capacité  
d’accomplir   sa   mission   …).   Elle   est   nécessaire   à   l’efficacité   de   l’organisa:on   et   doit   rester  
souple   et   mobile.   Elle   est   peut   être   une   voie   privilégiée   de   passage   de   l’informa:on.   Si  
l’autorité  et  mal  acceptée  on  peut  aller  jusqu’à  un  phénomène  de  défense  :  «  Je  suis  le  chef,  
j’ai  décidé.  »
o

La  hiérarchie  définit  et  protège  l’autorité  par  différents  signes  statutaires  :  le  :tre,  le  salaire,  
les  horaires,  la  mobilité,  les  symboles.
Evolu:on  de  la  no:on  d’autorité  :  
 1945   –   1960    :   Reconstruc:on   de   l’Europe   et   besoin   de   moyen   matériels   (capitaux   et  
ingénieurs).   Il   y   a   donc   peu   ou   pas   de   services   commerciaux,   Seller’s   Market.   On   a   une  
autorité  très  hiérarchisée  de  type  militaire.  
 1960   –   1973    :   Période   de   progression   con:nue   avec   l’émergence   du   phénomène   de  
consomma:on   Buyer’s   Maket   et   le   développement   des   fonc:ons   staff   (services   financiers,  
informa:que)   à   tous   les   niveaux.   Il   y   a   donc   une   autorité   beaucoup   plus   souple   et  
décentralisé.  
 1974  –  maintenant    :  Fin  de  la  croissance  con:nue  donc  chômage  et  restructura:on.  Il  y  a  un  
besoin  de  flexibilité  donc  besoin  d’une  autorité  plus  souple  et  mobile.  
o
Le  pouvoir
Le   pouvoir   repose   sur   l’individu  :   sa   capacité   à   communiquer,   son   ap:tude   à   mener   et  
influencer  les  gens  et  le  groupe  en  tant  que  tel,  sa  force  psychologique  et  intellectuelle.  (Une  
personne   exerce   un   pouvoir   sur   une   autre   lorsqu’elle   contrôle   des   ressources   ayant   une  
valeur  pour  celle-­‐ci.)  Ce  pouvoir  peut  dépende  d’un  poste  charnière  d’informa:on  et  peut  
tenir  à  l’histoire  de  l’entreprise.

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§
§
§
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On  dis:ngue  5  formes  de  pouvoir  :
Le  pouvoir  légi:me  :  l’autorité.  C’est  la  capacité  individuelle  à  mobiliser  un  groupe.
Le  «  reward  power  »  :  c’est  le  pouvoir  d’accorder,  ou  non,  des  récompenses
Le  «  coercive  power  »  :  c’est  forcer  l’obéissance  par  des  menaces  physiques,  émo:onnelles  
ou  physiques  
Le   «  referent   power  »  :   Un   personnage   puissant   et   charisma:que   que   l’on   cherche   à  
imiter.
L’«  expert  power  »  :  le  pouvoir  basé  sur  l’exper:se
Conclusions  :
L’autorité  est  donc  en  rela:on  avec  l’organisa:on  formelle  tandis  que  le  pouvoir  débouche  

sur  l’organisa:on  informelle  (plus  d’affinités  avec  autre  directeur  que  le  sien).  Or,  il  ne  peut  
exister  trop  d’écart  entre  ces  deux  types  d’organisa:ons.  
L’organisa:on  protège  l’autorité  mais  pas  le  pouvoir.
La   personnalisa:on   du   pouvoir   est   dangereuse   car   son   exercice   dépend   alors   uniquement  
des   caractéris:que   individuelles   des   dirigeants.   De   plus   elle   entraine   des   phénomènes   de  
féodalités  régentant  le  climat  dans  l’entreprise  et  le  sou:en  ou  le  frein  à  certaines  filiales.  La  
personnalisa:on  est  également  dangereuse  pour  les  aspects  de  con:nuité  et  de  succession  
qui  se  poseront  inévitablement  un  jour.
Pour   un   leadership   efficace,   il   faudra   une   combinaison   des   deux   critères   différents   mais  
complémentaires.  

CHANGEMENTS  ENVIRONNEMENTAUX

CHANGEMENTS  OPERATIONNELS

*  Interna:onalisa:on
*  Accéléra:on  des  développements  technologiques
*  Accroissement  de  l’intensité  concurren:elle  dans  la  
majorité  des  secteurs
*  Accroissement  de  la  nécessité  de  changement  pour  
développer  performance  (plus  de  produc:vité,  
d’innova:on,  d’approches  de  marchés  …)

*  Course  à  la  taille
*  U:lisa:on  des  technologies  sophis:quées

è  Le  leadership  est  de  la  plus  en  plus  nécessaire  
dans  davantage  de  fonc:ons  

è  Exercer  un  leadership  efficace  est  de  plus  en      
plus  difficile

*  Accroissement  de  la  complexité  de  la  ges:on
*  Accroissement  de  la  difficulté  à  pra:que  des  
changements  de  façon  efficace  et  efficiente

Le  leadership  est  donc  un  facteur  de  plus  en  plus  cri:que.  Le  leader  doit  veiller  à  ce  que  les  
personnes   cons:tuent   véritablement   une   équipe   et   réalisent   ensemble   un   projet   dans  
l’intérêt  de  l’organisa:on.

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Les  8  rôles  du  leader  :
Développer   une   stratégie  :   définir   et   faire   adhérer   les   personnes   à   la   vision   de  
l’entrepreneur  
Ini:er   les   changements  :   accepter   le   mouvement,   accepter   que   l’externe   rentre   dans  
l’entreprise  et  induise  de  vrais  changements.  L’évolu:on  interne  doit  être  au  moins  aussi  
rapide  que  l’évolu:on  externe.
Conclure   des   transac:ons  :   être   un   bon   négociateur   pour   conclure   des   alliances,   des  
partenariats  en  alterna:ves  à  des  acquisi:on  plus  risquées  
Faire   rêver  :   promouvoir   l’entrepreneuriat   et   intrapreneuriat,   permeXre   à   l’équipe   de  
rêver,  d’oser,  de  poursuivre
Innover  :  passer  de  l’idée  au  projet  :  qui  ?  quand  ?  quoi  ?...
Op:miser  :   re-­‐engineering,   repenser   les   processus   à   l’intérieur   de   l’entreprise   pour   qu’ils  
soient  meilleurs
Coacher  :  climat  de  confiance  et  de  respect  mutuel  pour  les  collaborateurs
Communiquer  :   il   faut   une   communica:on   claire   pour   former   une   communauté   dans  
laquelle  chacun  s’inves:t
Depuis   la   crise   le   rôle   de   leadership   est   devenu   encore   plus   important.   Les   objec:fs   annuels  
sont  traduit  en  objec:f  à  plus  court  terme  pour  permeXre  un  management  qui  assure  un  

suivi   en   temps   réel   et   rec:fie   en   permanence   les   trajectoires.   Le   leadership   permet   de  
prendre  des  décisions  dans  les  temps  difficiles  en  montrant  réalisme  et  assurance  etc.
On  dis:ngue  deux  styles  de  direc:on  en  fonc:on  du  type  de  leader  à  la  tête  de  l’entreprise  :
La  direc:on  défensive  ><  La  direc:on  par:cipa:ve

Il  règne  un  climat  de  méfiance,  de  peur  qui  résulte  
en  un  manque  de  confiance  en  la  direc:on  et  en  soi  
de  la  part  des  subordonnes.  Il  y  a  uniformité  et  
donc  peu  d’innova:on.

Il  règne  un  climat  de  confiance  et  d’accepta:on  ce  qui  
résulte  en  une  confiance  en  la  direc:on  et  en  soi  de  la  part  
des  subordonnes.  Il  y  a  innova:on  et  diversité,  respect  pour  
les  valeurs  personnelles.

Le  flux  d’info  est  manipulé,  il  y  a  une  image  de  
façade.  Chez  les  subordonnés  la  communica:on  est  
filtrée  et  à  sens  unique.  Emo:ons  et  sen:ments  sont  
dissimulés.

Le  flux  d’info  est  spontané,  sincère.  Il  y    a  donc  une  
communica:on  dans  les  deux  sens.  Les  émo:ons  et  
sen:ments  sont  montrés.

Dans  un  souci  de  pouvoir,  il  y  a  pré-­‐détermina:on  des  
buts.  La  mo:va:on  des  subordonnés  n’est  
qu’extrinsèque,  faible  engagement.

La  résolu:on  des  problèmes,  l’expression  des  besoins  et  le  
développement  sont  des  buts.  Les  subordonnés  ont  donc  une  
mo:va:on  intrinsèque,  il  y  a  un  engagement  personnel.  Il  y  a  
plus  de  créa:vité,  de  responsabilité.

Il  y  a  un  contrôle  externe  et  la  hiérarchie  est  
centralisée.  Chez  les  subordonnés  il  y  a  une  
organisa:on  uniforme,  rigide,  une  faible  
coopéra:on  inter-­‐groupes.

Dans  le  contrôle,  il  y  a  déléga:on  et  des  contrôles  internes  
choisis  par  le  groupe.  Les  subordonnés  sont  répar:s  en  groupe  
selon  leurs  compètences.  Inter-­‐dépendance  entre  groupes  
pour  la  solu:on  des  problèmes.  (flexibilité  et  diversit)

Ini)a)ves  et  procédures  vs.  la  centralisa)on  –  décentralisa)on
Centralisa:on  et  décentralisa:on  sont  deux  styles  d’organisa:on  où  procédures  et  ini:a:ves  
prennent  un  poids  respec:vement  opposé.

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-

Les  avantages  de  la  centralisa:on  :
Uniformité  dans  les  décisions  assurées  par  le  strict  respect  des  procédures
Cohérence  dans  la  ges:on
Les  inconvénients  de  la  centralisa:on  :
manque  d’informa:ons  pouvant  nuire  à  la  qualité  des  ac:ons  menées
danger  de  concentra:on  des  responsabilités  sur  une  personne  créant  encombrements  et  
«  coup  par  coup  ».
Quand  il  y  a  une  centralisa:on  excessive,  il  y  a  prépondérance  de  l’autorité  sur  le  pouvoir,  
absence   d’ou:ls   de   ges:on   permeXant   d’assigner   clairement   des   buts   et   de   contrôler   les  
écarts,  une  communica:on  ver:cale  unilatérale  (communica:ons  horizontales  limitées)
La  décentralisa:on  correspond  à  des  entreprises  dans  un  environnement  instable  et  face  à  
des   besoins   individuels   plus   par:cipa:fs   et   à   l’accroissement   des   capacités   cogni:ves.   Ce  
mode   d’organisa:on   correspond   aussi   aux   entreprises   diversifiées   en   termes   de   produits,  
marchés  et/ou  ressources.

Caractéris:ques  de  la  décentralisa:on  :
le  rapprochement  des  décisions  de  l’ac:on
l’adop:on   de   méthodes   de   ges:on   communes   pour   la   coordina:on   et   le   contrôle   de  
l’ensemble
- l’ac:on  mis  par  la  Direc:on  Générale  sur  les  stratégies
-

§

§

Pour  être  efficace,  la  décentralisa:on  doit  reposer  sur  un  ensemble  de  condi:ons  :  
Sur  le  plan  de  l’organisa:on  :
- Valeurs,  poli:ques  et  objec:fs  clairement  partagés
- Procédures  de  déléga:on  :  défini:on  claire  des  pouvoirs  de  chacun
- Etablissement  de  budgets  sur  base  des  objec:fs
- Ges:on  de  la  qualifica:on  des  cadres  :  forma:on  à  la  ges:on
Sur  le  plan  des  condi:ons  psychologiques
- Encouragement   aux   ini:a:ves  :   contrairement   aux   procédure,   les   ini:a:ve  
comportent  l’accepta:on  d’un  risque  et  sont  indispensable  à  la  mo:va:on  et  donc  
à  la  cohésion  du  groupe
- Sen:ment  de  liberté  d’ac:on  :  le  contrôle  est  global  et  porte  sur  les  résultats
L’idéal  est  un  équilibre  entre  la  centralisa:on  au  niveau  de  l’homogénéité  des  poli:ques  et  
la   décentralisa:on   des   décisions   quo:dienne.   On   aura   alors   une   structure   qui   se   traduira  
par  :
- des  direc:ons  opéra:onnelles  autonomes  gérées  en  centre  de  coûts  ou  de  profit  
et  en  fonc:on  d’objec:fs  et  de  stratégies  préalablement  définies.
- Des   services   fonc:onnels   puissant   centralisant   certaines   responsabilités  
spécifiques

 Chapitre  4    :  La  culture  
Chaque  entreprise  a  des  éléments  qualita:fs  qui  imprègnent  et  dynamisent  ceXe  unité.  
La  culture  d’entreprise  consiste  en  l’adhésion  intellectuelle  et  sen:mentale  à  un  ensemble  
de   valeurs   économico-­‐sociales   cohérent  :   norme,   comportement   …   partagés   par   une  
collec:vité.  CeXe  culture  se  développe  au  cours  de  la  vie  de  l’entreprise.  
La   culture   peut   être   globale   –   partagée,   transmissible   –   évolu:ve   et   permet   d’assurer   la  
cohérence   et   la   survie   du   groupe   et   d’améliorer   la   communica:on   entre   les   membres   qui  
ont   des   visions   différentes.   Elle   est   influencée   par   la   culture   na:onale/régionale,   la  
personnalité   des   fondateurs,   la   culture   professionnelle   des   salariés   et   l’histoire   de  
l’entreprise.  
Créer  une  culture,  c’est  créer  une  iden:té,  un  système  de  valeurs  mobilisateur  pour  

l’ensemble  du  personnel.  Une  charte  de  valeurs  claires  et  explicités  permet  l’adhésion  des  
individus  à  l’entreprise  et  aux  décisions  prises.  
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Eléments  permeXant  de  caractériser  la  culture  d’entreprise  :
La  distance  hiérarchique
Esprit  individualiste  ou  communautaire
Importance   au   contenu   du   travail  ?   A   la   technique  ?   Au   salaire  ?   …   ou   aXache-­‐t-­‐on   de  
l’importance  au  rela:ons  de  travail  ?  la  sécurité  ?  …
Types  de  culture  :
La   culture   de   Club  :   Tout   tourne   autour   de   l’entrepreneur.   Les   membres   se   ressemblent   et  
la   communica:on   informelle   est   un   véhicule   essen:el   en   raison   des   affinités   et   de   la  
confiance  mutuelle.  
La   culture   de   rôle  :   Le   rôle   et   la   fonc:on   sont   plus   importants   que   la   personne.   Ce   type   de  
culture   est   excellent   dans   un   univers   stable   et   prévisible   où   lorsque   le   passé   indique   les  
règles  et  les  procédures  pour  gérer  l’avenir.  
La   culture   de   la   tâche  :   Le   but   est   de   résoudre   les   problèmes   et   pas   de   suivre   les  
procédures.   L’important   est   donc   d’avoir   un   bon   réseau   d’experts   et   d’envoyer   des  
commandos  autonomes  en  devant  des  difficultés  avec  comme  but  :  la  solu:on.  L’exper:se  
en  l’esprit  d’équipe  sont  très  important  dans  ce  type  de  culture.  
La  culture  existen:elle  :  C’est  un  groupement  d’expert  indépendants  qui  poursuivent  des  
buts   personnels   et   partagent   un   certain   nombre   de   ressources   communes.   Des   ressources  
compétentes  et  mobilisables  sur  un  mode  flexible.  
Changer   une   culture   d’entreprise   est   rela:vement   difficile.   Elle   implique   une   remise   en  
cause  fondamentale  et  requiert  la  par:cipa:on  ac:ve  de  la  part  de  tout  le  personnel.  Le  rôle  
moteur  étant  joué  par  la  direc:on  générale.    

Conclusion
L’entreprise  apparaît  comme  une  en:té  complexe  qui  se  cons:tue  de  différentes  ressources  
et   dimensions,   lesquelles   peuvent   être   synthé:sées   sous   la   forme   d’un   diagramme   en   7S,  
chacun  des  aspects  étant  relié  aux  autres.

 

§  Structure    :  La  structure  c’est  la  défini:on  des  compétences.  Ces  compétences  sont  définies  
dans   un   organigramme.   En   les   définissant   dans   un   organigramme,   les   fonc:ons   de   chaque  
personne  sont  clairement  établies.
§  Stratégie    :   La   stratégie   est   la   détermina:on   des   objec:fs   de   l’entreprise   à   long   terme   mais  
aussi  l’alloca:on  des  ressources  pour  pouvoir  aXeindre  ces  objec:fs.  C’est  en  établissant  
une  stratégie  efficace  qu’on  peut  arriver  à  dépasser  la  concurrence.  Toutes  les  personnes  
de  l’entreprise  doivent  être  amenées  à  par:ciper  l’aXeinte  des  objec:fs.  Impliquer  chaque  
personne   est   la   formule   gagnante   puisqu’elle   mo:ve   les   troupes   et   donne   souvent   de  
meilleurs  résultats.  
§  Skills    :   Le   bien-­‐être   de   l’employé   dans   l’entreprise   est   essen:el   mais   ces   compétences   le  
sont   tout   autant.   Un   élément   fidèle   de   l’entreprise   est   un   atout   mais   s’il   n’est   pas  
compétent   il   faut   qu’il   développe   des   compétences   au   fil   du   temps   dans   l’entreprise.  
L’entreprise  peut  l’aider  en  inves:ssant  en  lui,  en  lui  offrant  des  forma:ons.  En  inves:ssant  
en  son  employé,  l’entreprise  gagne  la  mo:va:on  et  la  reconnaissance  de  celui-­‐ci.  
§  Staff    :   Le   bien-­‐être   des   employés   n’est   peut   être   pas   le   but   principal   de   l’entreprise   mais   il  
est  très  important  si  l’entreprise  veut  faire  du  profit.  Un  employé  qui  se  sent  bien  dans  son  
entreprise  fera  plus  pour  elle  que  quelqu’un  qui  s’y  sent  mal.  Il  faut  donc  trouver  un  bon  
équilibre  pour  répondre  aux  aXentes  de  l’entreprise  et  des  employés.
§  Style    :  Le  style  de  leadership  adopté.  Il  faut  une  bonne  combinaison  d’autorité  et  pouvoir  
pour  avoir  un  leadership  efficace.
§  Systems    :   Le   système   c’est   le   fonc:onnement   quo:dien   de   l’entreprise.   C’est   le   court  
terme  mais  qui  implique  directement  les  résultats  à  long  terme.  
§  Shared   values    :   La   shared   values   c’est   la   culture   d’entreprise.   Ces   les   règles   implicites   et  
explicites   qui   se   développent   au   fil   des   années.   CeXe   culture   est   propre   à   chaque  
entreprise   et   la   dynamise.   C’est   un   ensemble   de   valeurs   économico-­‐sociales   cohérentes  
auxquelles  les  employés  adhérent  intellectuellement  et  sen:mentalement.  


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