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L’expérience de contractualisation Maroc .pdf



Nom original: L’expérience de contractualisation Maroc.pdf
Titre: Microsoft PowerPoint - Session 5[2] A. Alaoui Maroc_contractualisation (9).ppt
Auteur: zoubir

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ROYAUME DU MAROC

Ministère de la Santé

‫وزارة اﻟـــﺼــــﺤــــــﺔ‬

L’expérience de
contractualisation au Ministère
de la Santé - MAROC
Mr ABDERRAHMANE ALAOUI
Chef de la Division Financière
Ministère de la Santé

TANGER 21-23 AVRIL
2009

Atouts majeurs (Niveau national)
- Volonté politique au plus haut niveau : « le droit à la
scolarité, à la santé, à l’alimentation, à l’habitat et à un
environnement sain entre autres, constitue en effet, un
aspect essentiel de la dignité de l’Homme » ;
- Politique de proximité ;
- Lutte contre l’exclusion sous toutes ses formes;
- Initiative Nationale de Développement Humain (INDH)
- Nouveau concept de l’autorité ;
- Consolidation du processus démocratique et des droits de
l’homme;
- Nouvelle dynamique de la société civile.

Atouts majeurs (Niveau Sectoriel)
- Concrétisation de la place de la santé par le législateur:
Loi 65-00 : La couverture médicale « l’une des priorités
de l’Etat en matière de santé est d’assurer à toute la
population l’égalité et l’équité dans l’accès aux soins »
- Cette réforme qui vise la mise en place du Code de la
Couverture Médicale de Base(AMO et RAMED) est
aussi une opportunité qui contribuera au renforcement
du financement du secteur

Atouts majeurs (Niveau sectoriel)

• La régionalisation
- Comme palier de régulation, de rationalisation de
l’offre de soins et de redistribution des ressources sur
des bases plus équitables
- Comme niveau d’intégration des établissements de
santé dans le processus de développement régional
- Comme instrument pour dynamiser le partenariat
entre le Ministère de la Santé et les collectivités
locales …

SYSTEME
SYSTEME NATIONAL
NATIONAL DE
DE SANTE
SANTE

SECTEUR
SECTEUR
PRIVE
PRIVE A
A BUT
BUT
NON
LUCRATIF
NON LUCRATIF

SECTEUR
SECTEUR
PRIVE
PRIVE A
A BUT
BUT
LUCRATIF
LUCRATIF

¾ Hôpitaux et étbs de soins
de la C.N.S.S., des
mutuelles, de l’O.C.P et
l’O.N.E

¾ Hôpitaux et cliniques
privés

SECTEUR
SECTEUR
PUBLIC
PUBLIC

¾ Réseau hospitalier public
(Hôpitaux EP, SEGMA,
REGIE)
¾ Réseau de soins de santé
de base
¾ Instituts et Laboratoires
nationaux
¾ Services de santé des
Forces Armées Royales
¾ Bureaux municipaux et
communaux d’hygiène

¾ Cabinets dentaires et
laboratoires d’analyses
des mutuelles

¾ Cabinets privés :
(consultation, soins,
diagnostics et
rééducation…)

¾ Hôpitaux et centres de
soins du Croissant Rouge

¾ Opticiens et
prothésistes

¾ Hôpitaux et centres de
soins des Ligues et
Fondations

¾ Officines

Total des lits : 25 901

Total des lits : 5 054

Total des lits : 1 817

P

O

P

U

L

A

T

I

O

N

Organisation du Ministère de la
santé








Secrétariat Général…………….........01
Inspection Générale………………..01
Directions centrales… ……………08
Instituts et laboratoires…....................06
Établissements Publics (CHU)……..05
Régions sanitaires………....................16
Instituts de formations aux
carrières de santé…….........................21
• Délégations ………………................68
• Hôpitaux SEGMA…………….........57

I. Contexte et objectifs
¾ Mise en oeuvre des réformes suivantes:
• Réforme de financement;
• Réforme hospitalière;
• Réforme institutionnelle;
¾ Développement d’une vision stratégique à moyen et
long terme visant l’amélioration de la performance du
système et la concrétisation de la politique de
proximité.

(Vision 2020
plan d’action 2003-2007 et
Pla d’action 20086-2012)

I. Contexte et objectif (suite)
¾Renforcement de la déconcentration;
¾Amélioration de la gestion des deniers de l’État pour plus
d’efficacité et d’efficience de la dépense publique;
¾Assouplissement et simplification des procédures
budgétaires;
¾Utilisation de l’Administration territoriale comme locomotive
d’amélioration des capacités de gestion des ressources;

Améliorer la qualité des services rendus par
les établissements de santé

II. Axes de la Réforme

Focaliser l’attention et les
efforts sur les résultats de
l’action, du projet ou du
Programme
Substituer la logique de
résultats et d’objectifs
prédéfinis à la logique
de dépense qui prévaut
actuellement

Globalisation
des crédits

Responsabilisation des Services
Déconcentrés qui exercent une
administration de proximité;
Conférer une autonomie et une
souplesse de gestion.

Performance

Contractualisation

Partenariat

Rapprocher l’exécution
des dépenses aux
préoccupations des
populations

III. Actions de mise en œuvre
• Appropriation dès l’année 2002 de la réforme de la

dépense publique par le secteur de la santé à travers
l’introduction de la globalisation des crédits;

• Formation des gestionnaires (délégués, directeurs des
hôpitaux, chefs des services administratifs et
économiques, responsables du réseaux des soins de
santé de base, directeurs des IFCS et autres);

• Élaboration d’une lettre de cadrage déclinant les

orientations stratégiques du plan d’action en domaines
stratégiques de résultats (DSR);

• Elaboration des premiers budgets programme 2004-2006
par les régions sanitaires;

III. Actions de mise en œuvre (suite)
• Elaboration en 2004 à titre expérimental des premiers
«contrats programmes» avec 15 hôpitaux SEGMA.

• Réalisation en 2005 avec l’appui de l’OMS d’une étude
d’état des lieux des relations contractuelles dans le
système de santé;

• Elaboration et validation d’un document de stratégie de

contractualisation avec les services déconcentrés ayant
cerné tout le dispositif de la gestion axée sur les résultats
construit autours de l’approche « Budget-Programme »

• Élaboration (avec l’appui financier du FNUAP) des outils

méthodologiques et pédagogiques d’opérationnalisation de
la stratégie de contractualisation avec les services
déconcentrés, et préparation des modules de formation y
afférents

IV- La stratégie de contractualisation
interne avec les services déconcentrés basée
sur l’approche "budgets-programme"

Planification
Budgétisation &
Contractualisation

État des lieux au MS avant 2004
¾ Ancienneté des relations contractuelles
¾ Diversité des relations contractuelles
¾ Inexistence de cadre normatif ou de vision intégrée
¾ Certaines expériences sont jugées innovantes
9Achat assisté (vaccins)
9Leasing (Dialyse)
9Maîtrise d’ouvrage déléguée (CGI)
9Contrats d’objectifs et de moyens (GMPI)

Principes fondateurs de la stratégie de
contractualisation avec les services déconcentrés
¾ La régionalisation : Si contractualisation il y a, c’est
entre le niveau central et la région sanitaire qui peut de
son côté contractualiser le cas échéant avec ses
composantes;
¾ La technique des budgets programme comme outil de
planification régionale et condition sine qua non à la
contractualisation;
¾ L’intégration dans la conception sectorielle quant à la
performance du système à travers l’insémination
mutuelle des visions entre le niveau central et la région
sanitaire.

Principes fondateurs de la stratégie de
contractualisation avec les services déconcentrés
¾ L’éligibilité comme condition préalable à la
contractualisation, ce qui crée un climat de compétition
entre les régions sanitaires;
¾ La progressivité dans la mise en œuvre de la
contractualisation;
¾ La normalisation des outils et des procédures;
¾ La cohérence avec les autres réformes institutionnelles;
¾ La recherche d’un effet système visant l’amélioration
générale de la performance.

Le processus de mise en place
Les trois phases du dispositif « budget-programme »:
Phase 1: L'élaboration et l'entente sur le budgetprogramme
Phase 2: La mise en œuvre du budget-programme
Phase 3 : L’évaluation de la performance

Phase 1: Élaboration du budget-programme
C'est une méthode moderne de planification à partir de la
base:
Définition de stratégie, vision à moyen terme,
objectifs, actions, indicateurs de résultats et de
performance : Approche globale = plan de
développement de la région sanitaire
Négociations du budget programme avec le niveau
central
Entente mais pas contrat = (engagement moral)

Phase 2: Mise en oeuvre du budgetprogramme
‰ Le budget annuel
ƒ Processus d’élaboration du budget du M.S (lettre de cadrage,
note d’orientation, discipline budgétaire)
ƒ Les budget annuels sont préparés en référence au budgetprogramme
‰ La contractualisation interne
Éligibilité: pour la structure et pour le programme d’actions
ƒ 3 scénarios:
• Pas de contractualisation
• Contractualisation partielle sur des axes stratégiques :
priorités, performance…
• Contractualisation sur la totalité du BP
ƒ Contractualisation en cascade

Phase 3: Évaluation de la performance
‰ L'évaluation des performances des services

déconcentrés repose sur :

• Les indicateurs de routines issus du système





d'information;
La concertation à propos des indicateurs
notamment de processus et de résultats lors de
l'étape d'entente;
Les outils développés par le Ministère de la Santé
tels que le concours qualité;
Les enquêtes, etc.
Le guide et les outils de l’analyse et évaluation de
la performance sont en cours d’élaboration

Le processus d'entente contractuelle
Avenants

Entente

ibili
Elig

Analyse Préparation Négociation
Cadrage
stratégique

Appui

Arbitrage

technique

Contrat
programme

Budgetprogramme
3 ans

Résultat
Evaluation de
la
performance

Pro
cédu
re
adm
inis
trat
ive

Budget
annuel

Phase 1: Élaboration - Entente

Exécution

Phase 2: Mise en oeuvre

Exécution

Indicateur
Mesures

Phase 3: Evaluation Ex post

Mesures d’accompagnement
• La conception d’un schéma directeur du SNISNTC;
• La mise en œuvre d’un plan de formation continu
• La mise en place d’un schéma directeur;
• La mise en place de critères d’allocation des
ressources inter région et infra région;
• Régulation de l’offre de soins par une loi sur la
carte sanitaire (projet de loi en cours) .

Enseignements tirés
‰ Le

budget programme a permis aux services
déconcentrés de devenir des acteurs plus actifs et
plus impliqués dans le processus de préparation du
budget du MS;
‰ Le budget programme a permis la création d’espaces
de dialogue à tous les niveaux;
‰ Le budget programme a permis de mettre en liaison
les concepts de :
‰ Planification stratégique,
‰ Déconcentration budgétaire
‰ Contractualisation et
‰ Evaluation de la performance,


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