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Nom original: Le rôle du manager.pdfTitre: ROLE DU MANAGER DANS LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DE SES COLLABORATEURS Auteur: Marc

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ROLE DU MANAGER DANS LE DEVELOPPEMENT
GRH
DES COMPETENCES DE SES COLLABORATEURS
Par :
ROLE DU MANAGER DANS LE DEVELOPPEMENT
LANJRI Najib
DES COMPETENCES DE SES COLLABORATEURS
Nicolas COURTIN
Juliette DAEL

Sommaire
Introduction ............................................................................................................................................................ 2
I - Les enjeux du développement des compétences ............................................................................................... 2
1.

Une nécessité pour l’entreprise ................................................................................................................. 2

2.

La prise en compte du salarié .................................................................................................................... 3

3.

Le rôle pivot du manager ........................................................................................................................... 3

II - Processus de développement des compétences ............................................................................................... 3
1.

Processus général ...................................................................................................................................... 3

2.

Entretien et évaluation des compétences ................................................................................................. 4
a.

Définition de l'entretien individuel d'évaluation ................................................................................... 4

b.

Les trois fonctions de l'entretien ........................................................................................................... 4

c.

Démarche de l’entretien........................................................................................................................ 5

d.

Avantages et freins ................................................................................................................................ 5

III - Les différents outils de développement des compétences .............................................................................. 5
1.

Fixer des objectifs pour développer les compétences de ses collaborateurs ............................................ 5
a.

Rôle du manager.................................................................................................................................... 6

b.

Avantages et freins ................................................................................................................................ 6

2.

Formation individuelle et collective ........................................................................................................... 7
a.

Formation externe vs interne ................................................................................................................ 8

b.

Formation Individuelle vs Collective ...................................................................................................... 8

c.

Rôle du manager.................................................................................................................................... 9

3.

La délégation .............................................................................................................................................. 9
a.

Avantages de la délégation.................................................................................................................. 10

b.

Freins à la délégation ........................................................................................................................... 10

c.

Erreurs ou pièges à éviter dans le contrat de délégation .................................................................... 11

d.

Les étapes de la délégation ................................................................................................................. 12

4.

Le tutorat ................................................................................................................................................. 13
a.

Avantages ............................................................................................................................................ 13

b.

Freins ................................................................................................................................................... 14

c.

Manager : quel rôle dans un dispositif de tutorat ? ............................................................................ 14

5.

Le e-learning ............................................................................................................................................ 15
a.

Avantages ............................................................................................................................................ 16

b.

Freins ................................................................................................................................................... 16

c.

Manager : quel rôle dans un dispositif e-learning ? ............................................................................ 17

Conclusion ............................................................................................................................................................. 18
Bibliographie & sitographie................................................................................................................................... 19

1

Introduction
Les fonctions et les responsabilités des managers sont multiples et leurs fonctions recouvrent
plusieurs réalités. Ils sont en effet amenés à gérer la structure, l’entreprise, fixer les objectifs et les
moyens pour les atteindre. C’est ce que l’on appelle le management stratégique.
A contrario, le management opérationnel consiste en la gestion des collaborateurs, en leur
coordination. Le manager fixe alors des objectifs à chacun, il doit chercher à les motiver et à rendre
leur travail efficace.
Pour mener à bien cette mission de management opérationnel, un manager peut être amené
à faire acquérir à ses collaborateurs de nouvelles compétences. Dans le cadre des ressources
humaines cela revient à pouvoir exercer de nouvelles fonctions, à évoluer en leur sein, ou encore à
pouvoir réaliser de nouvelles tâches. Ces changements conduiront finalement à modifier la place ou
l’emploi du collaborateur dans l’entreprise, et plus généralement sur le marché du travail.
Cet aspect de la formation et de l’acquisition de nouvelles compétences répond donc à la fois
à des problématiques sociales et économiques. Le manager occupe un rôle dans le développement
des compétences de ses collaborateurs. Pourquoi et par quels moyens ?
Dans le cadre de la mission de gestion d’une équipe, l’acquisition de nouvelles compétences
est donc un enjeu important pour la structure qui l’emploie, pour le salarié et pour le manager.
Ce développement de compétences chez un collaborateur est un processus continu qui fait
intervenir à la fois le travailleur et son manager.
Afin de permettre l’évolution du salarié, le manager dispose de plusieurs outils qu’il sera
nécessaire d’étudier de manière critique.

I - Les enjeux du développement des compétences
La formation et le développement des compétences constituent un véritable enjeu à
plusieurs titres et concernent tous les degrés de l’entreprise. Ils relèvent à la fois de motifs
économiques propre à l’entreprise et à son fonctionnement, mais également de motifs sociaux liés à
la motivation et à l’épanouissement du salarié, cela sera alors bénéfique à l’équipe et à l’organisation
de l’entreprise dans son ensemble.

1.

Une nécessité pour l’entreprise

Aujourd’hui l’investissement dans la formation et le développement des compétences des
collaborateurs sont intégrés à la stratégie des entreprises. L’évolution des marchés, toujours de plus
en plus concurrentiels, l’obsolescence rapide des connaissances ou des savoir-faire, la nécessité de
maîtriser les nouvelles technologies donnent à cet investissement une vraie valeur économique.
L’acquisition de nouvelles compétences par les collaborateurs devient alors un moyen pour
l’entreprise de se différencier et de rester compétitive. Parfois, elle est même simplement une
condition nécessaire à la survie par anticipation des mutations technologiques auxquelles doit faire
face un secteur. En outre, ce développement de compétences chez des collaborateurs permet
simplement à l’entreprise d’accroitre sa productivité puisque le rendement de cette dernière est
étroitement lié aux compétences qu’elle regroupe. Cette productivité accrue peut résulter soit d’un
gain en flexibilité soit d’un gain en efficacité.
De plus, le Code du travail soumet l’employeur à une obligation de formation du salarié qui
doit s’assurer de l’adaptation de ses salariés à l’évolution de leur emploi. En revanche la formation
constitue un droit pour le salarié et non une obligation. La loi oblige également l’employeur à veiller
2

à l’employabilité du salarié même suite à un licenciement. Cela l’oblige donc à toujours anticiper les
changements de méthodes et les dernières mutations technologiques.
Enfin, le développement des compétences des employés permet à l’entreprise de favoriser
des recrutements en interne et par conséquent de ne pas avoir besoin d’aller chercher en externe de
nouveaux collaborateurs. L’entreprise s’affranchit davantage des processus de recrutement et
d’intégration longs et coûteux en planifiant la carrière de ses collaborateurs qu’elle va orienter selon
ses besoins et la stratégie en place.

2.

La prise en compte du salarié

Pour le salarié, l’acquisition de nouvelles compétences peut être un facteur de motivation,
puisque cela le conduit à la réalisation de nouvelles tâches. L’employé peut voir son poste évoluer, sa
mission s’enrichir, voire accéder à un nouvel emploi plus qualifié.
Bénéficier d’une formation, que celle-ci réponde à un besoin de l’entreprise, du manager ou
à une demande individuelle du collaborateur, est une action encourageante pour le salarié. Elle le
conforte dans l’idée qu’il est utile à l’entreprise qui n’hésite pas à investir en lui. On le valorise, ainsi
que son travail. Il participe alors aux projets à moyen terme de l’entreprise. Cela le poussera
sûrement à s’engager davantage dans sa mission en redonnant du sens à son travail et un but, celui
de développer sa carrière et sa vie professionnelle.
S’il bénéficie, de plus, d’une certaine liberté dans le choix des moyens de formation, le salarié
pourra pourvoir à un besoin d’autoréalisation, qui est facteur d’épanouissement. Le développement
de nouvelles compétences, notamment via la formation, favorise donc la carrière du travailleur et, a
minima, lui permet de préserver son employabilité.

3.

Le rôle pivot du manager

Le manager doit faire le lien entre les intérêts du salarié et ceux de l’entreprise. La formation
et les autres moyens de développement des compétences deviennent des outils mis à sa disposition
pour impliquer et motiver ses collaborateurs. Il s’agit également d’accroître l’efficacité de son
équipe. En développant des compétences individuelles, le manager a le moyen de développer des
synergies et des compétences collectives rendant l’entreprise plus efficiente.

II - Processus de développement des compétences
1. Processus général
Le développement des compétences n’est pas le simple résultat de la formation, c’est un
processus continu qui comporte plusieurs étapes et fait intervenir différents outils, dans lequel sont
impliqués manager et collaborateur. L’évaluation et l’entretien sont un prérequis lorsqu’un manager
souhaite développer les compétences de ses collaborateurs. Il va servir à déterminer les objectifs à
atteindre pour le collaborateur, avec l’aide de son manager. Ils détermineront, si possible ensemble,
quel outil utilisé pour développer au mieux les compétences du collaborateur. C’est seulement après
toutes ces étapes que la compétence pourra être véritablement acquise. Le collaborateur sera
toujours réévalué dans une démarche conjointe d’orientation de sa carrière et de réponse aux
besoins de l’entreprise.

3



Schéma représentant le processus de développement des compétences :

Entretien

Détermination
de l'objectif

Evaluation

Choix de l'outils
et formation

Acquisition de
compétences

2.

Entretien et évaluation des compétences
a. Définition de l'entretien individuel d'évaluation

C’est une procédure orale entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique dont l’objectif est
de dresser un bilan de la période écoulée et de définir les objectifs d’évolution de la période à venir.

b. Les trois fonctions de l'entretien


Une fonction de dialogue :
L'entretien est avant tout un moyen de communication entre deux personnes (qui ne se
connaissent peut-être pas aussi bien qu'on le dit). Le mode oral offre de nombreux avantages par
rapport à une communication écrite : liberté d'expression, nuances, présence physique des
interlocuteurs. Cela évite souvent les quiproquos.



Une fonction de résolution de problèmes :
En prenant le temps d'en discuter, en dehors du cadre de réunions de travail habituelles



Une fonction d'amélioration de la gestion des R.H. :
En décelant les potentialités du collaborateur, ses souhaits d'évolution, ses besoins de formation
En clarifiant ce que le supérieur hiérarchique attend de son collaborateur pour l'année à venir.
En définissant des objectifs et en lui attribuant les moyens correspondants.

4

c. Démarche de l’entretien
Globalement, l'entretien touche trois domaines :


Le management :
- Diagnostic et amélioration du dialogue hiérarchique ;
- Résolution des problèmes permanents au sein de l’unité de travail ;
- Diagnostic et amélioration des relations avec les autres unités de travail d’évolution et de
promotion.



La formation :
- Évaluation des formations suivies ;
- Détection des besoins de formation ;
- Élaboration concertée d’un projet de formation et d’évolution.



L’évaluation :
- Analyse des résultats par rapport aux objectifs;
- Analyse des capacités et des compétences professionnelles;
- Prise en compte des résultats obtenus ;
- Échange sur les motivations, les projets professionnels, les possibilités.

d. Avantages et freins


Avantages :
- Rapide et simple d’utilisation.
- Délais court et faible coût.
- Outil approprié pour rencontrer en évaluation un nombre limité d’interlocuteurs incontournables.
- Outil indispensable pour développer les analyses et cerner les logiques d’action et les différentes
représentations.



Freins :
- Nombre limité de personnes que l’on peut rencontrer à coût raisonnable.
- Problème de la représentativité des interlocuteurs, notamment des groupes sociaux et des
bénéficiaires.
- L’information doit être vérifiée et l’outil doit être souvent combiné avec d’autres outils d’analyse
de contenu.

III - Les différents outils de développement des compétences
1. Fixer des objectifs pour développer les compétences de ses
collaborateurs
Fixer des objectifs est également un bon outil pour développer les compétences individuelles
et collectives de ses collaborateurs.
« Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre. »
Sun Tzu.

5

Prenons l’exemple du sport. Les dirigeants utilisent la même méthode pour
responsabiliser les joueurs dans leur travail et développer sans cesse leurs compétences. Ils
fixent un objectif final en début de saison (obtenir le titre, atteindre les cinq premières
places, se maintenir à niveau…) et établissent des objectifs à mi-parcours (être dans les dix
premiers en moitié de saison…). Par la suite les dirigeants comparent les résultats réels et
prennent des décisions en conséquence. En somme, le sport nous livre les clés du
management par objectifs.

a. Rôle du manager
1)

Définir des priorités de développement des compétences.

2)

Traduire ces priorités en objectifs.

Pour adopter la SMART attitude, l’objectif doit être :
- Spécifique : l’énoncé d’un objectif doit être simple dans sa compréhension et formulé avec
précision et sans ambiguïté.
- Mesurable : l’objectif doit pouvoir se mesurer sur des faits concrets, au mieux sur des indicateurs.
- Acceptable : plus exactement, un objectif doit être considéré comme « normal » par rapport à la
fonction.
- Réalisable : il doit être réalisable et ne reposer que sur la motivation du collaborateur ou être
réajusté si le contexte change.
- Temporel : tout objectif doit répondre à des critères de délais, de date charnière, de quantité par
rapport à une ligne temps. C’est limites temporelles permettent impose une pression permettant
d’améliorer la productivité.
3)

Expliciter ces objectifs aux collaborateurs.

Le manager doit instaurer un climat de confiance qui favorise le dialogue et se montrer à
l’écoute de ses collaborateurs.
4)

Faire adhérer chacun aux objectifs.

5)

Accompagner son équipe tout en restant à sa juste place.

6)

Feedback : faire le point régulièrement et, à la fin, faire le bilan des résultats obtenus au vu de
la situation initiale.

Le manager ne doit pas priver ce collaborateur de ce moment privilégié. Il doit s’attacher à lui
proposer un nouveau bilan qui lui permettra de prendre pleinement la mesure du chemin parcouru.
Lors de cet entretien, il s’agira de faire le point avec lui sur les nouveaux talents qu’il a développés,
ainsi que sur la prochaine étape qu’il ambitionne d’atteindre.
7)

Analyser les résultats et profiter de ce que l’on a appris pour progresser.

b. Avantages et freins


Avantages :
Fixer des objectifs met en avant la motivation au travail comme facteur d’efficacité. L’être
humain ayant besoin de connaître la portée de son poste dans l’entreprise et d’assumer la
responsabilité des résultats qu’on attend de lui. Le fait de fixer des objectifs permet à chaque
collaborateur et à l’équipe de se « surpasser ».

6

Pour les collaborateurs

Pour l’entreprise

- Peut participer à développer la confiance - Adhésion des équipes aux objectifs
en soi (si objectif réaliste et atteignable) ;
collectifs ;
- Ouvrir la possibilité d’être reconnu à - Cadrer l’activité des collaborateurs ;
travers les résultats ;
- Impliquer (les objectifs ne suffisent pas,
- Comprendre sa part contributive ;
mais y contribuent).
- Progresser (savoir, savoir-être, savoir
faire) ;
- Faciliter la priorité des tâches ;
- Créer du lien avec le collectif.


Freins :

On retrouve des freins communs au management par les objectifs :
- Secteurs d’activités
- Objectifs irréalisables entraînant une perte de motivation
- Stress
Frein supplémentaire : Dans le cas « d’objectifs pour le développer les compétences », ces objectifs
sont rarement déclinés de la stratégie de l’entreprise, comme le préconise la doctrine du M.P.O. Ils
sont centrés sur un projet à réaliser, un aspect particulier de développement professionnel ou
personnel. Les objectifs sont alors peu suivis par le manager, et parfois même oubliés en cours de
route. L’évaluation est alors arbitraire. Les objectifs précisent un but, impulsent une dynamique. Ils
ne sont pas là pour être atteints. L’important, c’est d’avoir initié des progrès à travers un dialogue ;
d’avoir valorisé des compétences, pas de mesurer une performance. L’objectif existe, mais le levier
d’action reste la compétence.

2.

Formation individuelle et collective

La formation des collaborateurs est un investissement pour l’entreprise. Elle permet
d’accroître les compétences et la productivité des salariés tout en augmentant la qualité des produits
et services de l’entreprise.
C’est une activité à valeur ajoutée qui favorise l’adaptation et la flexibilité des collaborateurs
face aux défis à relever.
Le manager peut décider de lui-même de former ses collaborateurs par des formations
interne ou externe cependant ces derniers peuvent faire valoir leur droit individuel à la formation.
Législation : « Le droit individuel à la formation (D.I.F.) a pour objectif de permettre à tout
salarié de se constituer un crédit d’heures de formation de 20 heures par an, cumulable sur six
ans dans la limite de 120 heures. L’initiative d’utiliser les droits à formation ainsi acquis
appartient au salarié, mais la mise en œuvre du D.I.F. requiert l’accord de l’employeur sur le
choix de l’action de formation. La formation a lieu hors du temps de travail sauf disposition
conventionnelle contraire ; elle est prise en charge par l’employeur selon des modalités
particulières. Le D.I.F. étant un droit reconnu au salarié, celui-ci est libre ou non de l’utiliser. S’il
7

décide de ne pas l’utiliser, il ne peut pas demander de compensation financière à son
employeur au titre des heures acquises et non utilisées ».
Il existe des formations internes ou externes à l’entreprise. Celles-ci peuvent être
individuelles ou collectives.

a. Formation externe vs interne
 Avantages de l’externe
Pour l’entreprise
- Pas de pertes de charge en organisation ;
- Vaste choix de thèmes, permet de satisfaire tous les besoins des collaborateurs ;
- Valorisation des collaborateurs.
Pour le participant
- Accueil soigné/convivialité ;
- Déconnexion du quotidien/dépaysement ;
- Liberté de s’exprimer.
Mais surtout :
- Contacts professionnels ciblés.


Avantages de l’interne

Pour l’entreprise
- Maîtrise de la formation/contrôle qualité ;
- Formation ciblée sur les besoins de l’entreprise ;
- Homogénéité de la formation à travers l’entreprise/Stratégie de formation ;
- Identification à l’entreprise ;
- « Coûts limités » (dépend du calcul).
Pour le participant
- Pas de déplacement (pas toujours ressenti comme un avantage) ;
- Les collègues reçoivent la même info, donc plus facilement applicable.

Choix interne/externe
Il dépend :
- Du thème de la formation ;
- De la taille (structure) de l’entreprise.
Les deux modèles cohabitent parfaitement dans une même entreprise.

b. Formation Individuelle vs Collective

-

Formation individuelle
Flexibilité pour tous ceux qui ont des disponibilités restreintes et des objectifs précis à atteindre ;
Progression plus rapide qu’en cours collectif ;
Programme personnalisé « à la carte », modulable en fonction des attentes ;
Formateurs à l’écoute et s’adaptant au rythme de formation ;
Accessible à tous les niveaux.


Formation collective
- Interactivité avec les autres participants, dynamique de groupe
- Variété des thèmes traités et des supports utilisés en fonction des besoins
Formule économique

8

c. Rôle du manager
Il est présent à chaque étape du processus. Il diagnostique les besoins, par exemple au cours
de l’entretien annuel, et accompagne la mise en place de la formation.
Le manager est la première source d’information sur la formation pour ses collaborateurs :
En moyenne en Europe 55 % des salariés formés ont recours à leur manager, 47 % à leurs
collègues, 42 % à l’intranet de l’entreprise (outil en croissance) et 36% à la D.R.H. ou le
Responsable Formation.
En France, les résultats indiquent que le D.R.H. ou le Responsable Formation occupe une
position plus forte (3ème place avec 40 %). La place du manager reste identique (55 %) et celle
des collègues quasi équivalente (49 %).
Le manager est largement moins impliqué en France que dans les autres pays. En amont sur le
choix de la formation et en aval sur le bilan et l’accompagnement de la formation.
Le manager doit :
- Avoir le « réflexe formation » au bon moment des étapes de la vie de son équipe : intégration,
milieu de carrière, détection de potentiels, montée en compétence nécessaire pour un projet … ;
- Ne pas appliquer les processus R.H. par obligation, mais donner du sens aux entretiens prévus
dans une logique de développement du capital humain ;
- Accompagner l’apprentissage en soutenant les collaborateurs tout au long de leurs parcours de
formation et en permettant la démultiplication des savoirs et savoirs faire dans leurs services.

Freins :
- Manque de disponibilités ;
- Eloignement géographique et difficultés d’hébergements ;
- Non motivation des collaborateurs à se former ;
- Formations en interne sont possible uniquement dans le cadre d’un groupe, quand ils sont
peu nombreux on préférera favoriser la formation externe ;
- Coût, problèmes de financements, retour sur investissement. Différentes aides financières à
la formation existent : E.D.D.F. pour les P.M.E. <250 salariés, F.N.E. quand risque de
licenciement pour motif économique ; le crédit d’impôt pour dépenses de formation…

3.

La délégation

Il y a délégation lorsqu’un responsable confie à l’un de ses collaborateurs une activité ou une
mission en vue d’agir en son nom. Passage incontournable vers le succès, mais aussi véritable défi, la
délégation s’appuie sur la confiance en l’autre et sur l’abandon d’une partie de son pouvoir au profit
d’un collaborateur. Elle ne saurait de ce fait se concevoir sans contrôle.
La délégation ne saurait également se confondre avec une simple instruction ou un ordre :
confier à quelqu’un une tâche, ce n’est pas déléguer, mais lui confier une véritable mission. « Plus
que l’expression d’une organisation, la délégation reflète une philosophie d’entreprise basée sur la
décentralisation et la responsabilisation. »
Les raisons qui amènent un manager à opter pour la délégation sont nombreuses et elles
présentent de nombreux avantages d’abord pour lui, ensuite pour celui qui reçoit la délégation, enfin
pour toute l’entreprise.

9

a. Avantages de la délégation


Avantages pour le manager

Les avantages de la délégation concernent d’abord le manager qui, délégation engagée, va
pouvoir se centrer sur d’autres activités qu’il juge plus importantes.
En effet, cela va lui permettre de mieux gérer son temps et de se donner d’autres priorités.
Mais d’abord, avant qu’elle ne soit conclue et formalisée avec le délégataire, il va lui falloir choisir la
bonne personne, ce qui impliquera pour lui une démarche fort utile : celle d’identifier les
compétences et les ambitions de chacun de ses collaborateurs afin de déterminer celui qui sera le
plus apte à recevoir la délégation.
Ensuite, il lui faudra cerner avec précision la mission qu’il est prêt à confier et se préparer à expliquer
au délégataire sélectionné les raisons de son choix.


Avantages pour les collaborateurs choisis

Les collaborateurs auxquels une délégation a été donnée citent souvent comme premier
avantage, une véritable reconnaissance : ils se sentent reconnus au travers de leurs compétences. Et
même lorsqu’ils peuvent douter de leur capacité à y arriver, ils perçoivent très nettement
l’opportunité de faire voir à leur responsable et à leurs collègues de quoi ils sont véritablement
capables et l’occasion de se montrer dignes de la confiance qui leur est manifestée.
Il est évident pour tous que l’engagement à prendre des responsabilités est un excellent moyen de se
former à des pratiques nouvelles et à gagner en autonomie.


Avantages pour l’entreprise

L’entreprise qui voit ses managers déléguer à certains de leurs collaborateurs des missions de
plus en plus importantes est une entreprise qui grandit grâce à une gestion, au quotidien, de ses
ressources humaines. L’entreprise en question devient une entreprise dans laquelle les managers
apprennent à faire confiance, s’approprient l’art de la négociation, celui du contrôle.
L’entreprise crée alors les conditions favorables à la motivation de ses membres.

b. Freins à la délégation
- Il est impossible de déléguer si, autour de lui, le manager n’a pas les collaborateurs capables de
prendre en charge la moindre mission nouvelle. Cette situation est sans doute passagère, mais elle
peut se constater et le manager devra attendre des jours plus favorables.
- Le manager peut aussi se sentir complètement débordé et ne pas avoir le temps d’opérer une
sélection des tâches à déléguer et de choisir un éventuel délégataire. Souvent alors des managers
disent « à quoi bon déléguer à mes collaborateurs ? Je mettrais plus de temps à leur expliquer qu’à le
faire moi-même ! »
- Certains managers expliquent aussi qu’ils n’ont pas une idée précise de ce qu’il faudrait faire faire.
Et c’est parce qu’ils n’ont pas compris la méthodologie de la délégation qu’ils pensent qu’il est
préférable, pour le moment, de s’abstenir.
- Certains managers ont aussi un véritable scrupule de se débarrasser de certaines tâches et qui
pourraient être considérées comme une corvée par le délégataire pressenti.

10

- Enfin un manque réel de confiance en soi peut se traduire par un manque de confiance en ses
propres collaborateurs. La peur inconsciente de perdre du pouvoir est souvent à l’origine des refus
de passer à des démarches de délégation : « si je confie certaines missions à des collaborateurs, ne
vont-ils pas penser que je ne suis pas irremplaçable » ? La crainte que le collaborateur fasse mieux
que le manager est aussi souvent perceptible, ainsi que l’agacement de voir l’autre faire
différemment.
- D’autres craintes comme celles d’entendre les collaborateurs répondre « qu’ils ne sont pas payés
pour faire cela » ou de les entendre réagir à la proposition et demander « combien çà va leur
rapporter en échange » sont souvent à l’origine d’hésitations et débouchent sur le refus de prendre
le risque de déléguer. Des échecs subis dans des délégations antérieures peuvent conduire le
manager à ne pas oser à accorder à nouveau sa confiance.
- La crainte de créer des jalousies entre les membres de son équipe et de ne pas savoir commenter
ses choix d’un délégataire peut aussi faire partie des freins à la délégation.


Pourquoi des collaborateurs refusent parfois la délégation ?

Les raisons sont intéressantes à analyser, car elles sont souvent des marqueurs de malaise :
- le manque de confiance en eux-mêmes ;
- la crainte de s’engager ;
- il y a un « contentieux » mal digéré avec leur responsable ;
- la peur de l’inconnu ;
- le refus d’une charge précise ;
- l’appréhension de critiques diverses ;
- la peur de se démarquer des collègues ;
- le manque de confiance dans leur responsable.
Toutes ces raisons ne doivent pas décourager le manager. Au contraire son rôle s’en trouve
réactivé.

c. Erreurs ou pièges à éviter dans le contrat de délégation
Avant de commencer toute démarche de délégation, il est essentiel de se rappeler que :
- la délégation n’est pas une corvée dont on se déchargerait ;
- la délégation n’est pas imposée à un collaborateur, mais négociée ;
- la délégation implique la clarté sur les objectifs et les résultats attendus ;
- la délégation suppose l’octroi de moyens identifiés, mais que la manière d’utiliser ces moyens
revient à celui qui reçoit la délégation ;
- le contrôle par le manager est décrit dans le contrat passé avec le délégataire et qu’intervenir
de manière intempestive dans le domaine délégué pourrait le déstabiliser ;
- se désintéresser du domaine que l’on a délégué pourrait s’apparenter à une forme de
« largage » ;
- recueillir les résultats à son profit serait injuste et compromettrait l’avenir de l’idée-même de
délégation, perçue alors comme une manipulation ;
- permettre le droit à l’erreur n’est pas une faiblesse : justement l’erreur est formatrice et que la
délégation doit s’inscrire dans une démarche de formation interne ;
- déléguer une tâche qui est au-dessus des forces et des compétences de celui à qui est
proposée la délégation est la meilleure manière de compromettre d’autres demandes ;
- la délégation est temporaire et que si elle devenait permanente elle viendrait enrichir la
définition de fonctions du collaborateur-délégataire.
11

d. Les étapes de la délégation
1)

Sélection du domaine de délégation.
Le processus de délégation doit toujours commencer par une analyse de sa propre mission :
seuls 20 % des tâches effectuées par le manager se trouvent réellement au cœur de sa mission, c'est
parmi les 80 % restants que l'on trouve les tâches qui peuvent être déléguées. Il s'agit de repérer les
actions qui demandent beaucoup de temps au manager, l'empêchant de se concentrer sur les
questions stratégiques de son poste.
L'objectif peut être, à plus long terme, de permettre à un collaborateur de monter en
puissance professionnellement ou de se remotiver. Dans ce cas, les tâches à déléguer doivent être
déterminées en fonction des attentes et des préférences de ce dernier, formulées en particulier
durant l'entretien d'évaluation.
2)

Sélection du collaborateur auquel on proposera une délégation.
Il est essentiel de bien connaître les spécificités de chacun des collaborateurs, en particulier
leur motivation, leurs aspirations et leur méthode de travail. Mais il ne faut pas s'arrêter à ce que le
collaborateur sait déjà faire : il faut savoir évaluer son potentiel. Cela se fait au jour le jour, en
dehors du cadre de l'entretien d'évaluation.
3)

Phase précontractuelle : réflexion sur les termes du contrat :
- l’information sur la mission
- les objectifs qui donnent du sens
- les moyens dont va disposer le collaborateur
- les résultats attendus
- le planning imparti
- les modalités du contrôle
- les modalités en cas d’imprévus graves
- la durée de la délégation.

4)

Le contrat : l’accord des deux parties dans le cadre d’un entretien formalisé.
À la fin de cette réunion, il est essentiel de s'assurer que le délégataire a bien assimilé ces
règles et a bien compris ce qu'on attend de lui.
5)

Le bilan périodique pour contrôler l’évolution de la mission.
Le manager doit assurer un suivi du délégataire tout au long de sa mission ou de sa tâche. Ils
doivent se retrouver pour des rendez-vous réguliers, préalablement fixés lors de l’entretien initial. Il
est cependant essentiel de conserver la flexibilité, en s’adaptant aux besoins de son collaborateur et
rester accessible pour répondre aux problèmes ponctuels qui se posent.
6)

L’analyse partagée de l’ensemble de la délégation.
Prendre le temps de faire le point à la fin de la mission de délégation ou après une étape
importante est prépondérant. Cela permet de mesurer les progrès accomplis par le collaborateur.
C'est au manager de montrer au délégataire ce que les responsabilités qu'il a endossées lui ont
apporté (meilleure connaissance du métier, de l'entreprise, de l'équipe...). Si les résultats sont
positifs, une récompense, augmentation salariale ou promotion, peut être envisagée, mais elle ne
doit pas être automatique. Elle peut être symbolique et prendre la forme d'une formation ou d'une
évolution de son poste. Dresser un bilan permet également d'actualiser la connaissance que le
manager a des compétences et des capacités de son collaborateur, en vue éventuellement de lui
confier de nouvelles missions, avec un degré de délégation supérieur.

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Ainsi un manager peut facilement utiliser la délégation comme un mode d’élargissement des
compétences et, à travers la formalisation de véritables contrats de délégation, suivre la courbe
d’apprentissage de chacun de ses collaborateurs.

4.

Le tutorat

Le tutorat est une relation entre deux personnes dans une situation formative : un
professionnel et une personne en apprentissage d'un métier dans son environnement. On peut
retrouver le tutorat dans des situations diverses : tutorat en entreprise, tutorat en formation ouverte
et à distance (F.O.A.D.), tutorat universitaire ; cependant elles ont toutes des constantes dans
l’exercice de la mission. Le tuteur constitue un élément majeur de socialisation, de transmission des
valeurs, d’appropriation des savoir-faire opérationnels, de développement des compétences. Le
tuteur est là pour accompagner, guider la personne jusqu’à l’autonomie. Le tuteur est assimilé à la
notion de « soutien ».



Tuteur : Personne chargée d’encadrer, de former, d’accompagner une personne durant sa
période de formation dans l’entreprise.
Tutorat : On parle de tutorat quand « un apprenant est mis en doublure, de façon plus ou
moins permanente, avec un professionnel compétent, qui se centre sur le transfert de ses
propres compétences », on est dans une phase de transmission de compétence.

Petite histoire : On doit la notion de tutorat à Comenius, pédagogue tchèque du XVIème siècle. Il
considérait l’éducation comme indissociable de la vie en société. Dans Grande Didactique (16271632), il traite du besoin pour l’élève d’enseigner à d’autres... Pour Comenius, la compréhension
passe par la pratique. Il considère en effet que le système classique d’enseignement est insuffisant,
et que seule la mise en application permet à l’enfant de passer du statut d’élève à celui de maître.

a. Avantages

-

-

Pour le tutoré :
Il peut appliquer ses connaissances théoriques sur le terrain par des actions répétées, des
erreurs rectifiées, des pratiques stabilisées en situation réelle et acquérir davantage
d’expérience ;
Connaître les écarts entre ce qui est produit et ce qui est attendu ;
Il est acteur de sa formation et acquiert de l’autonomie ;
Il est capable d’évaluer sa pratique, de résoudre un problème et d’anticiper un
dysfonctionnement ou une action ;
Échanges et relations sociales avec un tiers ;
Réalisé sur son lieu de travail ;
Simplifier la tâche pour la rendre plus accessible ;
Une personne est mobilisée pour lui donc cela suscite l’intérêt et la motivation ;

-

Favorise les transferts de pratiques et d'expériences professionnelles ;
Permet de répondre sur-le-champ aux questions.


-

Pour le tuteur :
Formaliser son savoir pour mieux le transmettre ;
L’échange réciproque des savoirs est facilité ;
L’apprenant joue un rôle de miroir auprès du tuteur ;
Fait ressortir des qualités d’analyse en termes de gestion des comportements ;

-

13

-

Trouver un espace de réflexion sur leur propre travail, qui souvent ne leur est pas accordé
ailleurs ;
Le tuteur se voit doté d’une responsabilité qu’il partage désormais avec le manager ;



Pour l’entreprise :

-

La constitution d’une mémoire pérenne et évolutive de l’entreprise, transmission de
compétences ;
La construction de relations intergénérationnelles fructueuses :
 L’entreprise doit « savoir utiliser le senior au milieu des plus jeunes » ;
 Les D.R.H. doivent « prendre conscience » du fait intergénérationnel dans la
performance des entreprises ;
Une valorisation de l’image des salariés tuteurs ;
Un enjeu d’insertion :
 L’A.N.I. du 5 décembre 2003 « accord national interprofessionnel relatif à l’accès des
salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle » ;
L’entreprise devient un lieu de formation.

-

-

-

-

b. Freins


Pour le tutoré :

-

Peut avoir des réticences face au tuteur désigné ;
Ressentir une certaine infériorité vis-à-vis du tuteur ;
Se sentir forcé d’avoir des résultats immédiats.



Pour le tuteur :

-

La reconnaissance institutionnelle n’existe pas, en terme financier notamment ;
Il bénéficie d’une reconnaissance d’estime.



Pour l’entreprise :

-

-

L’expertise et les compétences professionnelles ne sont pas garantes d’un tutorat de qualité,
car ce qui compte avant tout c’est la prise de distance et la conceptualisation des pratiques
professionnelles vécues ;
Le coût important :
 le temps nécessaire ;
 Salaire : cela nécessite un aménagement du plan de charge ou une réorganisation du
travail assumé par le tuteur dans le cadre de ses fonctions de production.



Les erreurs à éviter pour l’entreprise :

-

Étudier le retour sur investissement avant d’investir lourdement dans ce tutorat ;
Ne pas confondre ancienneté et expérience.

c. Manager : quel rôle dans un dispositif de tutorat ?
Le manager peut avoir deux rôles :
- Soit être le « superviseur » ;
- Soit être le tuteur.


Son rôle, s’il n’est que le « superviseur » :
 Mission d’évaluation des besoins et des acquis.
14

 Désigner le tuteur de compétences non pas seulement sur ses qualités
professionnelles, mais surtout sur sa capacité à se rendre disponible et sa
compétence pédagogique.
 Ce rôle est une forme de reconnaissance des aptitudes d'un tuteur. Il
faut donc le présenter comme un signe de reconnaissance positif.
 Les situations de tutorat permettent au manager d'envoyer de
nombreux signaux de reconnaissance, et de constituer des binômes
capables de coopérer.
 Mission organisationnelle : élaborer le programme de formation, organiser la
formation des tuteurs et organiser le temps de travail.
 Déléguer la formation.
 Mission d’encadrement.
 Mission d’accompagnement du tuteur et du tutoré.


En plus de cela, il peut être également le tuteur, son rôle est alors :
 Guider : il co-élabore avec l’apprenant le projet personnel de ce dernier sur la base
d’un co-diagnostic des prés requis et donc des besoins. Il définit enfin son parcours
individuel, en ayant soin d’identifier et de veiller au renforcement de ces
motivations ;
 Motiver le tutoré ;
 Rôle d’interface : assurer la liaison avec la hiérarchie ;
 Mission de transfert de compétences : en termes d’acquisition des savoir-faire du
métier, de façon à favoriser l’émergence des compétences dans le poste
d’affectation ;
 Mission d’accueillir, aider, informer, suivre ;
 Savoir formaliser l’information.



Le rôle de la D.R.H. :
 Sensibiliser les managers aux bénéfices du tutorat.
 Convaincre de l’intérêt d’évaluer leurs collaborateurs.
 Faire reconnaître le tutorat, comme une condition indispensable à la formation pour
pérenniser la démarche.
 Donner une formation adéquate au manager.

Enfin la D.R.H. pourra s’appuyer sur le manager pour améliorer la qualité du dispositif en
recueillant leurs remarques et leurs suggestions d’amélioration.

5.

Le e-learning

Le e-learning est une technique de formation reposant sur la mise à disposition de contenus
pédagogiques via un support électronique, dans le but d’une formation pédagogique personnalisée.
Il peut prendre différentes formes par exemple : cd-rom, internet, intranet, extranet, plate-forme,
classe virtuelle.
Petite histoire : C’est avec l’apparition du timbre-poste que les formations à distance (F.A.D.) se sont
développées par le biais des nouveaux moyens de communication. Ces formations ce sont
transformées aujourd’hui en formations ouvertes à distance (F.O.A.D.), notamment par le fait de leur
plus grande accessibilité. En effet, elles sont adaptables et modulables ce qui permet une
différenciation plus importante. Le e-learning est une F.O.A.D. Celui-ci a été créé en fusionnant les

15

nouvelles technologies et le multimédia. C’est avec le développement d’internet dans les années
2000 qu’il s’est étendu, spécifiquement dans les entreprises. Aujourd’hui de nombreuses entreprises
en ont fait un « business » à part entière, en développant des logiciels d’e-learning ou des formations
e-learning.
L’e-learning en quelques chiffres :
- Dans le monde : Marché du e-learning = 32,1 milliards de $ en 2010. Taux de croissance ≈
9,2 % sur 5 ans et le marché ≈ 49,9 milliards de $
- En France : 2004 : 67 % des entreprises avaient des projets de formation en e-learning. Le
budget de celles-ci pouvait atteindre entre 5 et 10 % du budget des formations.

a. Avantages


Pour l’employé (l’apprenant) :

-

Formation très flexible (lieu, moment, rythme) ;
Formation adaptable au niveau et aux besoins spécifiques de chacun ;
Attractivité du contenu e-learning (vidéos, séquences audio, animations, schémas...) ;
Échange avec les autres apprenants sur une grande échelle.



Pour l’entreprise :

-

Formation d’un grand nombre de collaborateurs ;
Des coûts de formation réduits ;
Formation personnalisée adaptée aux compétences du collaborateur et aux objectifs de
l’entreprise ;
Image d’une entreprise dynamique et innovante ;
Avantages logistiques (pas de réservation de salle, de déplacement et de logement des
salariés...) ;
Supports de formation actualisables.

-

b. Freins


Pour l’apprenant :

-

Absence d’échanges et de relations sociales puisque cela se fait le plus souvent à la maison ;
Peut avoir des inquiétudes quant à l’utilisation de nouvelles technologies ;
Il faut s’imposer une discipline de travail ce qui induit une certaine autonomie, qui peut-être
accompagner d’un manque de motivation ;
Manque d’explications de la part du manager.



Pour l’entreprise :

-

Investissements lourds notamment au niveau matériel, pour des contenus spécifiques
complexes à mettre en œuvre ;
Ne pas pouvoir suivre l’investissement et la motivation des apprenants comme dans une
formation traditionnelle ;
Évolution rapide des nouvelles technologies ce qui induit donc la nécessité de se mettre à
jour constamment.

-



Les erreurs à éviter pour l’entreprise :

-

Étudier les besoins de l’entreprise avant de se servir du e-learning et non l’utiliser par effet
de mode ;
Étudier le retour sur investissement avant d’investir lourdement dans cette formation ;
Faire du e-learning une formation au rabais en ne voulant que réduire les coûts.

-

16

c. Manager : quel rôle dans un dispositif e-learning ?
Le manager doit s’impliquer dans le suivi e-learning de ses collaborateurs.
Quel est son rôle ?


Le rôle de relais entre l’apprenant et le service formation :
 accompagner le développement des compétences de ses équipes ;
 suivre leur progression pédagogique.



Le rôle de facilitateur et promoteur du dispositif formation :
 en planifiant les temps d’apprentissages et en créant les conditions logistiques pour
permettre à ses collaborateurs de s’isoler pour suivre leur formation ;
 les aider à surmonter une difficulté d’apprentissage ;
 évaluer les formations réalisées;
 faire le point avec ses collaborateurs ;
 mesurer l’application des connaissances acquises sur leur poste de travail.

Quels moyens lui donner ?


Le rôle de la D.R.H. :
 Sensibiliser les managers aux bénéfices du e-learning ;
 Convaincre de l’intérêt d’évaluer leurs collaborateurs ;
 Penser au rôle du manager dès la conception du dispositif e-learning, pour lui
communiquer ses missions dans le cadre du projet de formation.

La D.R.H. doit fournir au manager des outils adaptés lui permettant d’exercer efficacement sa
nouvelle mission.


Les outils conviviaux mis à la disposition du manager lui permettant d’accéder rapidement
aux informations recherchées :
 visibilité sur les activités pédagogiques de son équipe ;
 des compétences détenues, indicateurs de suivi ;
 accès à l’offre de formation ;
 copie des notifications envoyées à ses collaborateurs.

Il est également nécessaire de les former à l’accompagnement des collaborateurs en formation et
à la conduite des évaluations.
Enfin la D.R.H. pourra s’appuyer sur le manager pour améliorer la qualité du dispositif en
recueillant leurs remarques et leurs suggestions d’amélioration.

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Conclusion
Le développement des compétences des collaborateurs est un levier incontournable pour
atteindre un haut niveau de performance et le maintenir dans une entreprise. Ce rôle est
généralement confié au manager. Celui-ci a également un rôle pivot dans la mesure où il fait le lien
entre les intérêts du salarié et ceux de l’entreprise. Le manager doit par le biais d’entretiens et
d’évaluations des compétences choisir les bons outils pour permettre au salarié d’être le mieux
formé tout en respectant la politique R.H.
C’est la D.R.H. qui doit fournir aux managers les moyens adaptés qui lui permettent d’exercer
efficacement sa nouvelle mission. Différents outils s’offrent à lui : fixer des objectifs, la formation
individuelle ou collective, la délégation, le tutorat, le e-learning,… Dans chacun d’eux le manager
occupe un rôle différent. Il peut être soit passif comme par exemple en occupant un rôle uniquement
de « superviseur », ou soit actif en étant un acteur important dans la formation.
La D.R.H. doit également accompagner et former les managers à la gestion de ces outils. De
la même manière que pour la formation des salariés, il est nécessaire de s’interroger sur les
méthodes et possibilités offertes à la D.R.H. pour former et accompagner les managers dans une
perspective d’efficience maximale.

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Bibliographie & Sitographie
Enjeux du développement des compétences
 Audigny Formation. Le rôle du manager. Consulté le 8 février 2013 à : www.audigny.com
 BOUDABBOUS, S. 2007. L’entreprise à l’heure de la formation : Approches théoriques et pratiques
réelles. La Revue des Sciences de Gestion, n°226-227, p 115-124.
 LEGUE, S. 2008. La formation dans tous ses états. Personnel, n°491, p 62-98
 Compétence. Dans Wikipedia, publié le 21 mars 2012 à :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Comp%C3%A9tence

Entretien et évaluation des compétences



http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/examples/too_itw_res_fr.pdf
http://www.e-rh.org/documents/EI.pdf

Fixer des objectifs pour développer les compétences de ses collaborateurs




http://reseauexperts.over-blog.com/article-management-par-objectifs-73780673.html
http://www.accc.ca/ftp/es-ce/Letravaildequipeefficacejour2Fin.pdf
http://www.manager-par-les-objectifs.fr/chapitre-6-le-management-par-les-competences/

Formation individuelle et collective



http://travail-emploi.gouv.fr/le-droit-individuel-a-la-formation,1071.html
http://www.management-commercial.fr/2011/07/18/etude-cegos-europe-role-du-managerdans-la-formation/

La délégation





http://www.journaldunet.com/management/0601/0601116savoir-deleguer.shtml
http://www.capitalrh.fr/La-delegation_a76.html
http://www.managerinprogress.com/fiches-pratiques-management/delegation-credibilitemanager
actformation.org/new/images/stories/Doc/La%20delegation.pdf

Le tutorat






http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-6-page-23.htm
http://www.crefor-hn.fr/sites/default/files/Eclairage_11.pdf
http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/ftech9pdf_cle0a11a5.pdf
http://fr.wikipedia.org/wiki/Tutorat
http://4cristol.over-blog.com/article-le-tutorat-61848497.html

Le e-learning






http://www.innovativelearningtechnologies.fr/tendances/la-place-du-tutorat-dans-uneformation-e-learning-39
http://www.syfadis-futurskill.fr/analyse/manager-quel-ro%CC%82le-dans-un-dispositif-elearning/
BLANDIN, B., Historique de la formation ouverte et à distance, in Actualité de la formation
permanente n°189, Centre Info, mars-avril 2004, p 69-71.
http://www.innovativelearningtechnologies.fr/tendances/formation-e-learning-avantages-etinconvenients-143

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