المناخ التنظيمي وعلاقته بالالتزام التنظيمي .pdf



Nom original: المناخ التنظيمي وعلاقته بالالتزام التنظيمي.pdfTitre: Microsoft Word - صفحة الغلاف.docAuteur: INF_Lotfy

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‫‪‬א‪‬א‪‬‬
‫‪‬א‪‬א‪‬א‪ ‬‬
‫‪‬א‪‬א‪‬א‪ ‬‬
‫‪ ‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﳌﻨﺎخ ‪ ‬‬
‫وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‬
‫ﺑﺤﺚ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬
‫ﻓﻰ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‬
‫إﻋﺪاد‬
‫ﺧﺎﻟﺪ ﻣﺤﻤﺪ أﺣﻤﺪ اﻟﻮزان‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ )‪(٤٢٣٠٣١٥‬‬

‫إﺷﺮاف‬
‫أ‪.‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﺣﻤﺰاوي‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪١٤٢٧‬هـ )‪٢٠٠٦‬م(‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪W    ‬א‪‬א‪‬א‪‬‬

‫‪W‬א‪ ‬‬

‫‪ E٢٦F‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪‬א‪‬א‪W‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪ K‬‬

‫‪‬א‪‬א‪W‬ﺨﺎﻟﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻭﺯﺍﻥ‪.‬‬

‫‪         ‬א‪ :‬ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ‪ /‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻤﺯﺍﻭﻱ‪ .‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪‬א‪ W‬‬

‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻤﺯﺍﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺎﻤﺭ ﺒﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘـــﻭﺭ ﺨﺎﻟﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﺸﻴﺕ‬

‫‪‬א‪F١٤٢٧L٤LW    ‬א‪‬א‪ KE٢٠٠٦LL‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻤﺸﺭﻓﹰﺎ ﻭﻤﻘﺭﺭﹰﺍ‪.‬‬
‫ﻋﻀــــﻭﹰﺍ‪.‬‬
‫ﻋﻀــــﻭﹰﺍ‪.‬‬

‫‪W‬ﻟﻘﺩ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬
‫‪‬א‪ ‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻷﺜﺭﻩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻤـﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒـﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬א‪‬א‪W ‬ﺍﺴﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﻴﺠـﺎﺒﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺃﻨﺸﺌﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪ ..‬ﻟﺫﺍ ﺠﺎﺀﺕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺄﻤـل‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻬﺎﺘﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟـﺩﻯ‬

‫‪‬‬

‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬א‪‬א‪W‬‬
‫ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴـﺎﺕ‬‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺄﻤل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺘـﺴﻬﻡ‬‫ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫‪‬ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺎ ﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ ؟ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﺜﻕ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬‬

‫ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ؟"‪.‬‬

‫ ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ؟"‪.‬‬‫ ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺔ؟‬
‫ ﻫل ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺨل‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ( ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ؟‬
‫ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒـﻴﻥ‬‫ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻣﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ؟"‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ .‬ﻜﻤـﺎ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷٍﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺴﺤﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻘﻠﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻌﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻘﻲ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺎ ﻜﺘﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻥ ﻜﺘﺏ ﻭﺃﺒﺤﺎﺙ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﺒﻴﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﺘـﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴـﺎﺕ‪‬‬

‫‪ W‬‬
‫ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻜل ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬‫ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ )‪ .(%١‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﺎل ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ‬‫ﺒﻬﺎ ﻤﻼﺌﻡ ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨـﺎﻁﻕ‬

‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪‬‬

 
 
(٢٦) ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺭﻗﻡ‬
  Department: Administrative Sciences
 Specialization: Administrative Sciences

 M.A.Thesis Abstract
Thesis Title: Organizational Environment and its Relation to Organizational
Commitment: A Comparative Survey of Officers at the General
Administration of Training and Guarding Duties and the General
Administration of Security Precincts at the Ministry of Interior,
Kingdom of Bahrain
Prepared by: Khaled Muhammad Ahmad Al-Wazzaan
Supervised by: Professor Muhammad Hamzaawi

Thesis Committee:
Professor Muhammad Hamzaawi, Supervisor and Chairman
Professor 'Aamer Ibn Khudhair Al-Kabeesi, Member
Professor . Khaled Abu Bshait, Member

Date of Discussion:

( ‫هـ‬1427/4/24) (‫م‬2006/5/22)

Thesis Problem
Many studies and papers assert that a close relationship exists between organizational
environment and organizational commitment. Organizational environment is seen as a most
important variant for the success of organizations, due to its direct effect on the level and
satisfaction of workers, and subsequently on their behavior, performance level, loyalty, and
organizational commitment. The researcher, therefore, focuses on studying the organizational
environment at the General Administration of Training and Guarding Duties and the General
Administration of Security Precincts at the Ministry of Interior, Kingdom of Bahrain, with the
purpose of determining the nature of the current organizational environment and its relation to
organizational commitment in these two administrations.

Significance of the Study
The study derives its significance from the rising interest in organizational environment and in
the influence of a positive organizational environment in reaching a higher level of organizational commitment among organizational staff members, which facilitates the organizations’
endeavor to meet the purposes for which they have been established. Moreover, no previous
study has been made of organizational environment and organizational commitment at the
General Administration of Training and Guarding Duties and the General Administration of
Security Precincts at the Ministry of Interior, Kingdom of Bahrain. Therefore, this study aims
at determining the nature of the environment and the level of organizational commitment in
these two administrations, in order to raise the level of organizational commitment among staff
members.



Research Objectives
This study aims at
− determining the nature of organizational environment and the level of organizational commitment at
the General Administration of Training and Guarding Duties and the General Administration of
Security Precincts at the Ministry of Interior, Kingdom of Bahrain from the perspective of their staff
members; and



identifying the obstacles facing the organizational environment, with an attempt to offer
recommendations, which the researcher hopes to contribute in limiting these obstacles and,
consequently, contribute to the improvement of organizational environment and of the training
process efficiency in these security establishments.

Research Questions
The researcher will attempt, through this study, to arrive at answers to the
following main question: What is the relationship between organizational environment and organizational commitment in each of the General Administration of Training and Guarding Duties and the General
Administration of Security Precincts at the Ministry of Interior, Kingdom of Bahrain? The attempt to find
answers leads, in turn, to the following questions:
− What is the nature of the organizational environment at each of the General Administration of
Training and Guarding Duties and the General Administration of Security Precincts?
− What is the level of organizational commitment at each of the General Administration of Training
and Guarding Duties and the General Administration of Security Precincts?
− Are there any differences as regards the organizational environment and organizational commitment
among study subjects working at the General Administration of Training and Guarding Duties and
those working at the General Administration of Security Precincts?
− Do the attitudes of study subjects in the General Administration of Training and Guarding Duties and
those working at the General Administration of Security Precincts concerning organizational
environment and organizational commitment change with the change in the following demographic
variables: military rank, job, age, income, marital status, educational level, and years of service?



What is the relationship between the nature of organizational environment and organizational
commitment?
The Spearman correlation coefficient between the nature of organizational
environment and organizational commitment is figured out.

Research Methodology
In order to be able to determine the relationship between organizational environment and organizational
commitment in the General Administration of Training and Guarding Duties and those working at the
General Administration of Security Precincts, the researcher employed the comprehensive survey
technique, taking into consideration the small size of the research community. He also used the
documentary descriptive method based on collecting and analyzing the literature dealing with this subject,
including books, papers, and studies, in order to build a theoretical background for the study. .

Major Findings
The outcome of the study conducted in the General Administration of Training and Guarding Duties and
the General Administration of Security Precincts has shown that
− a statistically significant correlation does exist between the variable of the nature of the organizational
environment as a whole and organizational commitment, and
− the level of organizational commitment is high among officers who find the nature of the
organizational environment in the administration they work in appropriate, in spite of differences in
environment nature and commitment level between the two administrations to the advantage of
General Administration of Security Precincts. This confirms that an improvement in the
organizational environment leads to greater loyalty and organizational commitment, which in turn
leads to a higher level of worker performance.

.



‫إهــــــــــــــﺪاء‬
‫إﻟﻰ آﻞ ﻣــﻦ وﻗـــﻒ ﺑﺠــــﺎﻧﺒﻲ‪.‬‬
‫إﻟﻰ آﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺪﻧﻲ وﺷﺠﻌﻨﻲ‪.‬‬
‫إﻟﻰ واﻟﺪي وواﻟﺪﺗﻲ ﺣﺒـــ ًﺎ وإﻋـــــﺰازًا‪.‬‬
‫إﻟﻰ زوﺟﺘﻲ وأﺑﻨﺎﺋﻲ وﺑﻨﺎﺗـــﻲ ﻣـــــﻮدة ووﻓـــــــــﺎء‬
‫إﻟﻰ إﺧﻮﺗﻲ وأﺧﻮاﺗﻲ ﺗﻘـﺪﻳﺮًا واﺣﺘﺮاﻣـﺎ‬
‫اﻟﺒــﺎﺣـــﺚ‬

‫ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‬

‫ﺸﻜﺭ ﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﺭﻑ ﺍﻷﻨﺒﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺴﻠﻴﻥ ﻨﺒﻴﻨﺎ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺁﻟﻪ ﻭﺼﺤﺒﻪ ﺃﺠﻤﻌﻴﻥ ﺃﻤﺎ ﺒﻌﺩ ‪.‬‬
‫ﻻ ﻭﺁﺨﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﻘﻪ ﺒﺈﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻋﺯ ﻭﺠـل‬
‫ﻓﺈﻨﻨﻲ ﺃﺸﻜﺭ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻠﻲ ﺍﻟﻘﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﹰ‬
‫ﺃﺤﻕ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ ﻭﺃﻭﻟﻰ ﺒﻬﻤﺎ ‪ .‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﹰﺎ ﻤﻥ ﻗﻭﻟـﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺴﻼﻡ "ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﷲ ﻤﻥ ﻻ‬
‫ﻴﺸﻜﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ" ﻓﺈﻨﻨﻲ ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﺸﻴﺦ ‪ /‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺨﻠﻴﻔﺔ ﺁل ﺨﻠﻴﻔـﺔ‬
‫ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻀﻠﻪ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﻓﺠﺯﺍﻩ ﺍﷲ ﻋﻨﻲ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺠـﺯﺍﺀ‬
‫ﻭﺠﻌل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺯﻴﻥ ﺤﺴﻨﺎﺘﻪ ﺇﻨﻪ ﺴﻤﻴﻊ ﻤﺠﻴﺏ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﺸﻴﺦ‪ /‬ﺭﺍﺸﺩ ﺒﻥ ﻋﺒـﺩ ﺍﷲ ﺁل‬
‫ﺨﻠﻴﻔﺔ ﻭﺯﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺭﻋﺎﻴﺔ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻟﻠﻀﺒﺎﻁ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺭ ﻤﻭﺼﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻠﻭﺍﺀ‪ /‬ﺍﻟﺸﻴﺦ ﺩﻋﻴﺞ ﺁل ﺨﻠﻴﻔﺔ ﻭﻜﻴل ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺴﻌﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻠﻭﺍﺀ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺍﻟﺯﻴﺎﻨﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﺠﻬﺩﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺍﺤـﺔ ﻭﺭﻓـﻊ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻟﻠﻀﺒﺎﻁ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻤﻌﺎﻟﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟـﺩﻜﺘﻭﺭ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﻥ ﺼﻘﺭ ﺍﻟﻐﺎﻤﺩﻱ ﻟﺤﺭﺼﻪ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺭﺡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻷﻤﻨﻲ ﺍﻟﺸﺎﻤﺦ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺒﻔﻀل ﺍﷲ ﺜﻡ ﺒﻔﻀل ﺠﻬﻭﺩﻩ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﺤﻁ ﺃﻨﻅﺎﺭ ﻁﻼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﻭﺭﻭﺍﺩﻩ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﻋﻤﻴﺩ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻷﺴـﺘﺎﺫ ﺍﻟـﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺒـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻁﻲ ﺍﻟﺼﻴﺎﺩ‪ .‬ﻭﺴﻌﺎﺩﺓ ﻭﻜﻴل ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻠﻭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﻌﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺸﻬﺭﺍﻨﻲ ‪ .‬ﻭﺴﻌﺎﺩﺓ ﺃﻤﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻓﻀﺎل ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻸﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻜﺭﺍﻡ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ ﺒـﺸﻜل ﻋـﺎﻡ‬
‫ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﻘﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻭﺃﺨﺹ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﻗـﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ‬
‫أ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺔ ﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺎﻤﺭ ﺒﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺒﺫﻟﻭﻨﻪ ﻤـﻥ ﺠﻬـﻭﺩ‬
‫ﻤﺸﻜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻤﺯﺍﻭﻱ ﺃﺴـﺘﺎﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻔﻀل ﺍﷲ ﺜـﻡ ﺒﻔـﻀل ﺠﻬـﺩﻩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼـل‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻪ ﺍﻟﺴﺩﻴﺩﺓ ﻭﺭﺤﺎﺒﺔ ﺼﺩﺭﻩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻠﻪ ﻤﻨﻲ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ ﻭﺨﺎﻟﺹ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﺭﻴﻥ ﺴـﻌﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴـﺘﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﺎﻤﺭ ﺒﻥ ﺨﻀﻴﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ .‬ﻭﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺨﺎﻟﺩ ﺃﺒﻭ ﺒﺸﻴﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻀﻠﻬﻤﺎ ﺒﻘﺒﻭل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺭﻏﻡ ﻜﺜﺭﺓ ﻤﺸﺎﻏﻠﻬﻤﺎ ﻭﺃﻋﺒﺎﺌﻬﻤﺎ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺴﺎﺌﻼ ﺍﷲ ﻋﺯ ﻭﺠل ﺃﻥ ﻴﺩﻴﻡ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻤﻭﻓﻭﺭ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻓﻴﺔ ﺇﻨﻪ ﺴﻤﻴﻊ ﻤﺠﻴﺏ ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺨﺎﻟﺹ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﺍﻟﻠﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺘﺤﻜﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻋﻤﺎﺭ ﺒﻭﺤﻭﺵ ﺒﺸﻜل ﺨﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺒﺫﻟﻭﻩ ﻤﻥ ﻨﺼﺢ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻓﺠﺯﺍﻫﻡ‬
‫ﺍﷲ ﻋﻨﻲ ﺨﻴﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻔﻭﺘﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﺠﺯﻴل ﻹﺨﻭﺘﻲ ﻭﺯﻭﺠﺘﻲ ﻭﺃﺒﻨﺎﺌﻲ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻭﻤﺎ ﻴﺯﺍﻟﻭﻥ‬
‫ﻋﻭﻨﺎ ﻭﻨﺒﺭﺍﺴ ﹰﺎ ﻭﺩﺍﻓﻌ ﹰﺎ ﻟﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﻴﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻲ ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﺘﺎﻡ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﺍﻟﺠﺯﻴل ﻟﻜل ﻤﻥ ﻗﺩﻡ ﻟﻲ ﺍﻟﻌﻭﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺨﺭﺍﺝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻭﺭ ﺨﺎﺼ ﹶﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ ﺍﻟﻤﻌـﺸﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻨﻭﻴﺠﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻗﺩﻤﻭﻩ ﻟﻲ ﻤﻥ ﻋﻭﻥ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﺠﺯﻯ ﺍﷲ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺨﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺀ ﻭﺠﻌل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺯﻴﻥ ﺤﺴﻨﺎﺘﻬﻡ ﺴﻤﻴﻊ ﻤﺠﻴﺏ ‪ .‬ﻭﺁﺨﺭ ﺩﻋﻭﺍﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺨﺎﻟﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻭﺯﺍﻥ‬

‫ب‬

‫‪ ‬‬

‫א‪ ‬‬
‫א‪‬‬
‫ﺇﻫﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ ١/١‬ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪ ٢/١‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ ٣/١‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ ٤/١‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ ٥/١‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ ٦/١‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫‪١/٢‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ١/١/٢‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٢/١/٢‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٣/١/٢‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﻨﺎﻓﻊ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‬
‫‪ ٤/١/٢‬ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬
‫‪ ٥/١/٢‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‬
‫‪ ٦/١/٢‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٧/١/٢‬ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٨/١/٢‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٩/١/٢‬ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺯ‬

‫‪‬‬
‫א‪‬‬
‫ﺃ‬
‫ﺝ‬
‫ﺯ‬
‫ﻁ‬
‫ﻥ‬
‫‪٢‬‬
‫‪٣‬‬
‫‪٤‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪٦‬‬
‫‪٧‬‬
‫‪١٠‬‬
‫‪١٠‬‬
‫‪١٢‬‬
‫‪١٤‬‬
‫‪١٦‬‬
‫‪١٧‬‬
‫‪٢١‬‬
‫‪٢٣‬‬
‫‪٢٥‬‬
‫‪٢٨‬‬

‫א‪ ‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫‪ ٢/٢‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ١/٢/٢‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٢/٢/٢‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٣/٢/٢‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٤/٢/٢‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٥/٢/٢‬ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٦/٢/٢‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٧/٢/٢‬ﻤﺩﺍﺨل ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٨/٢/٢‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ ٣/٢‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫‪ ١/٣/٢‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪ ٢/٣/٢‬ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ ٤/٢‬ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪١ /٣‬‬
‫‪٢ /٣‬‬
‫‪٣ /٣‬‬
‫‪٤ /٣‬‬
‫‪٥ /٣‬‬
‫‪٦ /٣‬‬
‫‪٧ /٣‬‬
‫‪٨ /٣‬‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ‬
‫ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫א‪‬א‪‬א‪W‬א‪‬א‪ ‬‬

‫‪‬א‪W‬א‪‬א‪‬‬
‫‪‬א‪‬א‪‬א‪ ‬‬
‫‪‬א‪‬א‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺡ‬

‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪٣٣‬‬
‫‪٣٣‬‬
‫‪٣٦‬‬
‫‪٣٧‬‬
‫‪٣٩‬‬
‫‪٤٠‬‬
‫‪٤١‬‬
‫‪٤٧‬‬
‫‪٤٩‬‬
‫‪٥٤‬‬
‫‪٦٢‬‬
‫‪٦٤‬‬
‫‪٦٩‬‬
‫‪٦٩‬‬
‫‪٧٠‬‬
‫‪٧١‬‬
‫‪ ٧٢‬‬
‫‪ ٧٣‬‬
‫‪ ٧٣‬‬
‫‪ ٧٦‬‬
‫‪ ٧٧‬‬
‫‪ ١٨٣‬‬
‫‪ ١٩٩‬‬
‫‪ ٢٠٥‬‬

‫‪‬א‪‬א‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫‪١‬‬
‫‪٢‬‬

‫א‪‬‬

‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩ " ‪R.Likert‬‬
‫ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪١١‬‬
‫‪٥٢‬‬

‫‪٣‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪٧٢‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪٦‬‬
‫‪٧‬‬
‫‪٨‬‬
‫‪٩‬‬
‫‪١٠‬‬
‫‪١١‬‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺸﻬﺭﻱ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻟﻠﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪٧٨‬‬
‫‪٨٠‬‬
‫‪٨١‬‬
‫‪٨٢‬‬
‫‪٨٣‬‬
‫‪٨٤‬‬
‫‪٨٦‬‬
‫‪٨٨‬‬

‫‪١٢‬‬
‫‪١٣‬‬
‫‪١٤‬‬
‫‪١٥‬‬
‫‪١٦‬‬
‫‪١٧‬‬

‫ﻁ‬

‫‪٩٢‬‬
‫‪٩٦‬‬
‫‪١٠٥‬‬

‫‪١١١‬‬
‫‪١١٦‬‬
‫‪١١٩‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫‪١٨‬‬
‫‪١٩‬‬
‫‪٢٠‬‬
‫‪٢١‬‬
‫‪٢٢‬‬

‫א‪‬‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‪‬א‪K‬‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‪‬א‪‬א‪‬‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺠﻭﺭ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫‪٢٣‬‬

‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭ‬

‫‪ ٢٧‬‬
‫‪ ٢٨‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫א‪‬א‪ K‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‪.‬‬

‫‪ ٢٤‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻤﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪  ٢٥‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫‪  ٢٦‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﻤﻨـﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫‪ ٢٩‬‬

‫‪ ٣٠‬‬

‫ﻱ‬

‫ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺒﺤﺴﺏ‪‬‬

‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫‪١٢٢‬‬
‫‪١٢٥‬‬
‫‪١٠٩‬‬
‫‪١٣١‬‬
‫‪١٣٤‬‬
‫‪١٣٥‬‬
‫‪١٣٨‬‬
‫‪١٤٢‬‬

‫‪١١٤٧‬‬
‫‪١٦٤‬‬
‫‪١٦٨‬‬

‫ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺒﺤﺴﺏ‬

‫‪١٦٩‬‬

‫ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺒﺤﺴﺏ‬

‫‪١٧٠‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫א‪‬‬

‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫‪  ٣١‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫‪ ١٧١‬‬

‫‪  ٣٢‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫‪ ١٧٢‬‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﺩﺨل‪.‬‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺒﺤـﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ K‬‬

‫‪  ٣٣‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤـﺴﺘﻭﻯ‬

‫‪ ١٧٣‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ .‬‬

‫‪  ٣٤‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺤـﺴﺏ ﺴـﻨﻭﺍﺕ‬

‫‪ ١٧٤‬‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ .‬‬

‫‪  ٣٥‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ‪‬א‪‬‬

‫‪ ١٧٥‬‬

‫א‪ K‬‬

‫‪  ٣٦‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ‪‬א‪‬‬

‫‪ ١٧٦‬‬

‫א‪ K‬‬

‫‪  ٣٧‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫‪ ١٧٧‬‬

‫‪  ٣٨‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫‪ ١٧٧‬‬

‫‪  ٣٩‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ t‬ﻟﻠﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﻴﻥ )‪ (Two-sample t-test‬ﻻﺨﺘﺒـﺎﺭ ﻤـﺩﻯ‬

‫‪ ١٧٨‬‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪‬א‪ ‬‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪‬א‪‬א‪ K‬‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺒﺤـﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟـﺔ‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ‬‬

‫‪  ٤٠‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤـﺩﻯ ﻭﺠـﻭﺩ‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ‪‬א‪‬‬
‫א‪ K‬‬

‫ﻙ‬

‫‪ ١٧٩‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫א‪‬‬

‫‪  ٤١‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤـﺩ )‪ (One-Way ANOVA‬ﻻﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺤـﻭل ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪‬א‪‬א‪ K‬‬
‫‪  ٤٢‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬
‫‪  ٤٣‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫ﻝ‬

‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫‪ ١٨٠‬‬

‫‪ ١٨١‬‬
‫‪ ١٨٣‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬א‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬
‫א‪‬‬

‫‪١‬‬
‫‪٢‬‬
‫‪٣‬‬

‫‪٤‬‬
‫‪٥‬‬
‫‪٦‬‬
‫‪٧‬‬
‫‪٨‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫א‪‬‬

‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻏﻴـﺭﻩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺤﺴﺏ‬
‫ﺤﺴﺏ‬
‫ﺤﺴﺏ‬
‫ﺤﺴﺏ‬

‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫ﻡ‬

‫‪‬‬
‫א‪‬‬

‫‪٢٢‬‬

‫‪٢٩‬‬
‫‪٤١‬‬
‫‪٧٩‬‬
‫‪٨٢‬‬
‫‪٨٤‬‬
‫‪٨٥‬‬
‫‪١٤٦‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬

‫اﻟﻔﺼــــــﻞ اﻷول‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١/١‬‬
‫‪٢/١‬‬
‫‪٣/١‬‬
‫‪٤/١‬‬
‫‪٥/١‬‬
‫‪٦/١‬‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪١‬‬

‫‪ :١/١‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻬﺩﻫﺎ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﻜـل ﺍﻟﻤﺠـﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻤـﺎ‬
‫ﺃﻓﺭﺯﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺘﺼﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻗﺩ ﺍﺴﺘﻠﺯﻤﺕ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺤﺩﻭﺙ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ‬
‫ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﻴﻨﺎﻟﻪ ﻗﺩﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻤـﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ )ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،٢٠٠٣ ،‬ﺹ ‪.(٢٥‬‬
‫ﻭﻤﻊ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻨﺎﻤﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﺭ ﻓـﻲ ﻋﻠـﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺅﻜـﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻯ ﻴﺒﻘﻰ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻷﺩﺍﺀ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠـﺏ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤـل ﺒﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺠﻬﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻭﻻﺀﻫـﻡ‬
‫ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻨﺎﻤﻲ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴـﺴﻴﺔ ﻹﻨﺠـﺎﺯ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل‪) .‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،٢٠٠٣ ،‬ﺹ‪.(٤٠‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻀﺢ ﻓـﻲ ﺍﻵﻭﻨـﺔ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺍﻟﺭﺍﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫)ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،١٩٨٧ ،‬ﺹ ‪.(٢٤‬‬
‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺩ ﺃﺤﺩ ﺃﻫـﻡ ﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻤﻴﻕ ﻓـﻲ ﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺜﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒـﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫‪٢‬‬

‫ﻴﻌﻤﻕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻴﻨﻤﻲ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ) ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ ‪.‬ﺹ ‪.( ٤١‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﺘﺯﺍﻴﺩﹰﺍ ﻭﺍﻀﺤﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻔﻜﺭﺓ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﺘـﺄﺜﻴﺭﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨـﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﹰﺎ‪ .‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﻤﻠﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻗﻴﻡ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻬﻡ ﻤﻥ ﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﻟﻭﺍﺌﺢ ﻴﻌﺩﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺘﻌـﺎﺭﻓﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻤﻬﻡ ﻭﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺍﻟﻨﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺤﻤﺯﺍﻭﻯ‪ ،١٩٨٦ ،‬ﺹ ‪.(٩٠‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺤﺭﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ : ٢/١‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺤـﻭل ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫)ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ( ﺃﻨﻪ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻀـﺢ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻋﺎﻤـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺒﻨﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻭﺘـﺼﻭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬـﺎ ﻭﺭﻓـﻊ ﻤـﺴﺘﻭﻯ ﺭﻭﺤﻬـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗـﺩﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ )ﺍﻟـﺼﻴﺩﻻﻨﻰ‬
‫‪١٤٢١‬ﻫـ ﺹ ‪.(٣٧‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻀﺢ ﻟﻠﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﻴﺤﺩﺩ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺭﻀـﺎ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﻡ ﻭﻭﻻﺌﻬﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪٣‬‬

‫ﻭﺘﻀﻴﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻋﻠﻰ ﻜﻔـﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﻨﺒﻬـﺎ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﻘﺩ ﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭل ﻤﺜل ﺃﻟﻤﺎﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﺯﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ‪ %٩٠‬ﻤﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ ﻭﺃﻥ‬
‫‪ %١٠‬ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﻫﺏ )ﺍﻟﻁﺠﻡ‪ ،١٩٩٦ ،‬ﺹ ‪.(١٠٣‬‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ﺤﺩﻭﺩ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴـﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﻤﻠﻜـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺤﺙ‪ .‬ﺇﺘـﻀﺢ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺒﺭﺭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ : ٣/١‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺎﺒـﺎﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺴﺎﺅل‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ؟‬
‫ﻭﺴﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻷﻭل‪ " :‬ﻤﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨـﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ؟"‪.‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ " :‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ؟"‪.‬‬

‫‪٤‬‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻟﻠﻤﻨـﺎﻁﻕ‬

‫ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺔ؟‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﻫل ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺴﻜﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺨل‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﻲ‪ ،‬ﻭﺴـﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ( ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ؟‬

‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤـﻥ ﻭﺠﻬـﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ : ٤/١‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨـﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ؟‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘـﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻱ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪٥‬‬

‫‪.٥‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺤﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺩﻋﻴﻤﻬﺎ ﻭﺘﺭﺴﻴﺨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﻼﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ : ٥/١‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺭﻀـﺎ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺒﻤـﺴﺘﻭﻯ ﻭﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﺭﺼـﺔ ﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺘﻘﻭﻴﻤﻴﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟـﺫﻱ ﺘﻌﺎﻟﺠـﻪ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺒﺭﺍﺯﻫﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ : ١/٥/١‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻪ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻋﻼﻗﺘـﻪ‬
‫ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻴﺯﻭﺩﻫﻡ ﺒﻤﻘﻭﻤـﺎﺕ ﺘﺤﻠﻴـل ﻭﺘـﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺘﻼﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺫﻟـﻙ ﻟـﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺤﺴﺏ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ ،‬ﺘﻌﺩ ﺃﻭل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺒﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﺒﺈﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺒﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪٦‬‬

‫‪ : ٢/٥/١‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺴﺘﻌﻁﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﺸﺎﺀ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻴﻤﹰﺎ ﻋﻤﻠﻴـﹰﺎ ﻋـﻥ ﻨـﻭﻉ‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘـﻪ‬
‫ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﻤﺎ ﻨﺤﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻷﻤﻨـﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ﻤﻨﻪ ﻭﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ‪.‬‬
‫‪ :٦/١‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ ١/٦/١‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ )ﺍﻟﻁﺠﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻭﺍﻁ‪ ،٢٠٠٣ ،‬ﺹ‪.(٢٤٩‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻫﻭ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ – ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻴﻬﺎ – ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ )ﻋﻠﻨﻲ ﺃﻭ ﻀﻤﻨﻲ( ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻯ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ : ٢/٦/١‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺒﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﻭﻻﺀ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘـﻭل ﺒـﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﺒﺄﻗـﺼﻰ‬
‫ﻁﺎﻗﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﻡ " ) ﺨﻀﻴﺭ ‪ ،‬ﻨﻌﻤﻪ ﻋﺒـﺎﺱ ﻭﺃﺨـﺭﻭﻥ ‪،‬‬
‫‪ ،١٩٩٦‬ﺹ‪.(٧٧‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ ﻓﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﻤـﺩﻯ ﺍﻗﺘﻨـﺎﻉ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺈﺩﺍﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺘﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻤﻌﻬـﺎ ﻭﻴﻨـﺩﻤﺠﻭﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‬
‫ﻭﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﺠﺯﺀ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻤﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺒﺫل ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻫﻡ ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺘﻁﻭﻋﻴـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪٧‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪ ١/٢‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٢/٢‬ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ ٣/٢‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪ ٤/٢‬ﻨﺒﺫﺓ ﻋﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﺒﺤﺭﻴﻥ‬

‫‪٨‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﺼﺭ‪ ،‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺴﻠﻙ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻰ ﺃﻴﺔ‬

‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﺜﻠﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬﻡ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭ ﺴﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻁﺭﻕ‬
‫ﻗﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻜﻤﺎ ﺴﻴﺘﻨﺎﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‪ ،‬ﻤﺭﺍﺤﻠﻪ‪ ،‬ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻤﺩﺍﺨل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ‬

‫ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪٩‬‬

‫‪١/٢‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬
‫‪ : ١/١/٢‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺘﻤﻌﻥ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻱ ﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﻭﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻗﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﺤﺩ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺘﻭﺠﻬﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺤﺜﻭﻥ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﻌﺭﺽ‬

‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺘﻤﺩﻩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺃﻥ ﻴﺨﻭﺽ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻓﻰ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ‬
‫ﺒﺨﻠﻔﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﻗﺭﺒﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻌﺘﻤﺩﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﺎ‬

‫ﻴﻠﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺭﻑ ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻨﻪ " ﺍﻟﺤﺼﻴﻠﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭﻫﺎ‬

‫ﻭﻴﺤﻠﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺇﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻬﺎ " )ﺍﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،١٩٩٨ ،‬ﺹ‪.(٦٣‬‬

‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﺯﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻨﺘﻤﺎﺌﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻜﺎﺭﺍﺴـﻴﻙ ﻭﺒﺭﻴﺘﺸﺎﺭﺩ‬

‫) ‪ ( Karasick & Pritchard‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻨﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ "ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺎ ﺴﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺘﺸﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻅﻡ‬
‫ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺘﻪ )ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،٢٠٠٥ ،‬ﺹ ‪.(٣٣٢‬‬

‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺇﺸﺘﻤﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ‬

‫ﻜﺎﻨﻌﻜﺎﺱ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﺜل‬

‫ﻜل ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ....‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫‪١٠‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻴﻜﺭﺕ " ‪ " R.Likert‬ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ‬

‫) ‪ ( ١‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬

‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺭﺃﻴﻪ ﻫﻨﺎﻙ‬

‫ﻋﻭﺍﻤل ﻭﺴﻴﻁﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ‪- :‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ ) ‪( ١‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻨﺩ " ‪" R.Likert‬‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﺔ‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺩﺨﻼﺕ‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬

‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬

‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ‬

‫ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬

‫ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺴﺎﺭ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺘﺸﻤل ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﻤﺤﺎﺭﻤﺔ‪١٩٩٦ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪.(١٢٥‬‬
‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ " ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ‪ "٢٠٠٥‬ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺃﻭ ﺠﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺃﻨﻪ ﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻭﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻤﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪) .‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ ‪٢٠٠٥‬ﻡ‪ ،‬ﺹ ‪.(٣٧‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻫﻭ ﺇﺠﻤﺎﻟﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ – ﻭﺍﻟﻨﺎﺘﺠﻪ ﻋﻥ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻴﻬﺎ – ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪١١‬‬

‫ﻭﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ )ﻋﻠﻨﻲ ﺃﻭ ﻀﻤﻨﻰ( ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫)‪(١‬‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻫﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫)‪(٢‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫)‪(٣‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺩﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫)‪(٤‬‬

‫ﺘﺅﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ : ٢/١/٢‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻟﻴﺱ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻤﻁ ﺜﺎﺒﺕ ﺃﻭ ﻭﺼﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺼﻤﺎﺀ ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﺃﻱ ﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﺥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻤﻤﻴﺯ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻓﺎﻟﺒﻌﺽ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺎﺨﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﻕ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺒﻌﺽ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ‪:‬‬
‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻴﺽ )ﺍﻟﺴﻜﺭﺍﻥ‪ ،٢٠٠٤ ،‬ﺹ‪. (٢٠‬‬
‫‪١٢‬‬

‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺁﺨﺭ ﻟـ"ﻟﻴﺘﻭﻴﻥ" ﻭ "ﺴﺘﺭﻴﻨﺠﺭ" )‪(Litwin & Stringer‬‬

‫ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻪ ﻓﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨــﺎﺥ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻰ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻴﻪ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪،‬‬

‫ﻓﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ ﻤﻘﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻰ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻯ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻹﻨﺠــﺎﺯ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺫﻯ ﺘﻀﻊ ﻓﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﺢ ﻓﻴﻪ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺒﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻭﺴﺎﺌل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﻅ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻪ‪،‬‬

‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻭﻓﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴﺒل ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻰ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺩﻫﻡ ﺒﺼﻔﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬

‫ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﻋﻥ‬

‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ)ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ‪ ٢٠٠٢ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ‪.(١٦‬‬

‫ﻓﻰ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺕ "ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ‬

‫ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ ‪ Power - Motivated Climate‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺸﻌﺭ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺴﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻷﺒﻭﻱ ‪ Affiliation Oriented Climate‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺯﻤﺎﻟﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺠﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺩﻋﻡ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ‪Achievement‬‬

‫‪ Oriented Climate‬ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﻴﺢ ﻓﺭﺼﹰﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﻭﻀﻊ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ)ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،٢٠٠٥،‬ﺹ‪-١٦٣‬‬

‫‪.(١٦٤‬‬

‫‪١٣‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻯ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬

‫ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭﻯ ﻭﻴﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻡ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻰ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺒﻤﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻭﻗﺔ ﻟﻺﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ‬

‫ﻤﺤﺒﻁﺔ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻉ ﺃﻭ ﺘﻨﻁﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺘﻬﺩﻴﺩ ﺼﺭﻴﺢ ﺃﻭ ﻤﺴﺘﺘﺭ ﻟﻠﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻰ‪).‬ﺸﺎﻫﻴﻥ‪٢٠٠٣ ،‬ﻡ‪،‬ﺹ ‪.(٢٠٣-٢٠٢‬‬

‫ﻭﻨﺨﻠﺹ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ‬

‫ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻫﻭ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺤﺩﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺭﺅﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻰ‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭﺃﻥ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﻭﺍﺘﺞ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ : ٣/١/٢‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻭﻤﻨﺎﻓﻊ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺸﻬﺩﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺘﻴﻨﺎﺕ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻭﺃﺠﻤﻌﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﺒﺭﺘﻪ ﻓﻜﺭﺓ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺜﺭﻩ ﻓﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‪ ،‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻰ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺼﺒﻭ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻌﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ‪ ،‬ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪١٤‬‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻴﻪ ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ )ﺍﻟﺤﺭﻴﻭل ‪ ٢٠٠٢ ،‬ﻫـ ‪،‬‬

‫ﺹ‪.(١٧‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻨﺎﺨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﻔﺯﹰﺍ ﻭﻤﺩﻋﻤ ﹰﺎ‬

‫ﻟﻠﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ‬

‫ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺜﺒﻁﹰﺎ ﻟﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﺘﻌﻀﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺭﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺠﻭ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻭﻨﻭﻉ ﻭﻋﻤﻕ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﻭﺘﻭﺜﻴﻕ ﺃﺩﺭﺍﻜﺎﺕ‬

‫ﻭﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺒﺸﺄﻥ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻰ ﻅﺭﻭﻑ‬

‫ﺒﻴﺌﻴﺔ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺍﺘﺠﻪ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺫﺍ ﻁﺎﺒﻊ ﺘﻘﻴﻴﺩﻯ‬
‫ﻨﺴﺒﻴﹰﺎ ‪ Restrictive Climate‬ﻭﺘﺘﺼﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻻﻨﻐﻼﻕ ﻭﻴﺘﺯﺍﻴﺩ‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻰ ﺒﺎﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻤﻴﺔ‪) .‬ﺍﻟﻨﻤﺭ‪ ،‬ﺤﻤﺯﺍﻭﻯ‪١٩٨٦ ،‬‬

‫ﺹ ‪.( ٩٢‬‬

‫ﻭﺘﻀﻴﻑ ﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻌﻤل‬

‫ﻓﻰ ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﻔﺘﺎﺤﺎ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ) .‬ﺍﻟﻌﺒﺎﺩﻯ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ(‪.‬‬

‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺤﻔﺯﹰﺍ ﻤﺩﻋﻤﹰﺎ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻰ‬

‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻰ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﺠﻬﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻤﺎ ﺃﻥ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻘﻴﺩﹰﺍ ﻤﺜﺒﻁﹰﺎ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻴﻀﻌﻑ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﻴﻘﻠل ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫‪١٥‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪ ).‬ﺍﻟﺤﺭﻴﻭل‪٢٠٠٢،‬ﻡ‬

‫ﺹ ‪.( ١٨‬‬

‫‪ ٤/١/٢‬ﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ‬

‫ﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻓﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻰ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻀﺒﻁ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻜﺘﺭﺍﺙ ﺒﺎﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻭﺘﺘﻌﻤﻕ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺒﻠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻼ ﻋﻥ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻴﺼﺒﺢ ﺒﻴﺌﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﻀﻭﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺤﻕ‬
‫ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﺭ ﺒﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪) .‬ﺍﻟﺼﻐﻴﺭ‪٢٠٠٢،‬ﻡ ﺹ ‪.(١٧‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ "ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ" ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻭﺍﻻﺴـﺘﺩﻻل‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪.‬‬
‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﻨﺱ ﻭﺍﻟﺘﺂﻟﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻌﻀﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﺤﻤﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻤﺒﺎﺩﺃﺓ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻻﺀ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‬‫‪-‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪.‬‬
‫‪١٦‬‬

‫‪-‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﻨﻭﻉ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺯﻟﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﺭﺍﺩﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﻭﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﺃﻨﻅﻤﺔ‬

‫‪-‬‬

‫ﻤﺩﻯ ﺸﻴﻭﻉ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‬‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫ﻭﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﻁـﻁ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪) .‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،٢٠٠٥ ،‬ﺹ‪.(١٦٦-١٦٥‬‬

‫‪ ٥/١/٢‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ‬

‫ﺍﻫﺘﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﻜﻭﻨﺎﺘـﻪ ﻭﺘﺤـﺩﺩ‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﻭﺼﻔﺎﺘﻪ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﻀﹰﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻟﺫﻯ ﺘﺘﺸﻜل ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻪ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﺼﺩﺩ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟـﺸﺨﺹ ﺍﻟـﺫﻯ‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺤﻕ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻜﻠﻴﻑ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭﺇﻋﻁـﺎﺌﻬﻡ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻴـﻀﺎ ﺍﻟﺘﻘـﺴﻴﻡ‬

‫ﺍﻷﻓﻘﻰ ﻟﻠﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻪ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻻ ﻋﻥ ﺇﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻤﺴﺌﻭ ﹰ‬
‫‪١٧‬‬

‫ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻴﻨﺘﺞ ﻓﻰ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬـﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪.‬‬

‫)ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻰ ‪١٤٢١‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪(٣٩‬‬
‫• ﺍﻹﺘﺼﺎﻻﺕ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻫﻰ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨـﺴﻴﻕ‬

‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻀﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘـﺅﺩﻯ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ .‬ﺇﻨﻪ ﻟﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻨﺠـﺎﺡ ﺃﻯ ﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺸـﺒﻜﺔ‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺍﺘـﺼﺎل‬

‫ﺼﺎﻋﺩ ﻭﺍﺘﺼﺎل ﻫﺎﺒﻁ ﻭﺍﺘﺼﺎل ﺃﻓﻘﻰ ﻭﺍﺘﺼﺎل ﺭﺃﺴﻰ ﻭﻫﻜﺫﺍ ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠـﻰ ﺍﻨـﺴﻴﺎﺏ‬

‫ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻰ ﻭﻤﺤﻘﻕ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺃﺭﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻓﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺃﺩﺍﺓ ﺍﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫• ﻨﻅﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﻅﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻰ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻨﻅﻡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻨﺴﻕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺼﻐﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺒﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌﺎﻤل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒـﻴﻥ‬

‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻁﺭﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺘﺤﺴﺏ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻜل ﺒـﺩﻴل‬

‫ﻭﻋﺎﺌﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻭﻓﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠـﺏ ﺤﻠـﻭﻻ‬
‫ﺍﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻰ‬

‫ﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻓﺘﺢ ﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻰ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﺘﻰ‬

‫ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ )ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٤٤‬‬

‫‪١٨‬‬

‫• ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺒﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻋــﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴـــﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ )ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴــﺔ(‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴـﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻰ ﺘﻤﺜـل‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴـــﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬

‫ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻫﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘـﻰ‬

‫ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﺤﻔﺯﻩ ﻟﻺﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﻴﺴﻌﻰ ﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤـﺎﻓﺯ‬

‫ﻤﺎﺩﻯ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻯ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻯ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬

‫ﻫﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻﻨﻌﻜﺎﺱ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﺘﺼل ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻭﺠﻪ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ ﻟﺘـﺼﻨﻴﻑ‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ‪ :‬ﻜﺎﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ‪ :‬ﻜﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟـﺴﺎﺌﺩﺓ‬

‫ﺘﻔﺎﺩﻴﺎ ﻟﻠﻌﻘﻭﺒﺔ ﻜﺎﻹﻨﺫﺍﺭ ﻭﺍﻟﺨﺼﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺸﻬﺭﻯ ﻭﺤﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ‪ .‬ﺇﻥ ﺸـﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﻤﻕ ﻓﻰ ﻨﻔﻭﺴﻬﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ‪،‬‬

‫ﻭﻴﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺠﻌﻬﻡ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ﻟﻠﺘﺠﺭﻴﺏ ﻭﻓﻕ ﻫﺎﻤﺵ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﻻ ﺘﻌﻭﻗﻪ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴـﺔ‬

‫)ﺍﻟﺼﻴﺩﻻﻨﻲ‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ﺹ‪.(٤٨‬‬
‫• ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬـﺎ‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺸـﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ ﺯﻴـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓـﻰ‬
‫‪١٩‬‬

‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺭﻀﻲ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻯ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼـﺭ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل ﻭﺃﻭﻓﺭ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻭﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ﺒﻤﺎ ﻴـﻨﻌﻜﺱ‬
‫ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻜـﻭﻥ‬

‫ﻤﻨﺎﺥ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻨﻤﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ "ﺩﻴﻔﺩ ﻜﻭﻟﺏ" ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺸﻤل ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ‬

‫‪ ، Conformity‬ﺍﻟﻤﺴﺅﻟﻴﺔ ‪ ، Responsibility‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ‪ ، Standards‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬

‫‪ Rewards‬ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ، Organizational clarity‬ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻭﺍﻟﺘﻌﻀﻴﺩ‬
‫‪ ، Warmth and support‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪) Leadership‬ﺃ‪ -‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،٢٠٠٥ ،‬ﺹ‪. (٤٠‬‬

‫ﻭﻴﺤﺩﺩ "‪ "Litwin and String‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻁﺭ ﻭﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻀﻴﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻻﺀ‬

‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻜﺎﺘﺒﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻁ ﻭﻓﻴﻪ‬

‫ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﺨﺫ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺴﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬

‫ﺍﻷﺒﻭﻱ ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺯﻤﺎﻟﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺠﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﹰﺍ‬

‫ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺩﻋﻡ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻭﻓﻴﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﻴﺢ ﻓﺭﺼﹰﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ "ﺴﻜﻨﻴﻜﻠﺭ ﻭﺒﺎﺭﺘﻠﻴﺕ" ﺃﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻜل‬

‫ﻤﻥ‪:‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺒﻪ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﺭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ )ﺃﺒﻭﺒﻜﺭ ‪ ،٢٠٠٥،‬ﺹ‪.(٤٠‬‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ " ﻋﻔﻴﻔﻲ " ﺒﺄﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒـﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ‬

‫ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪٢٠‬‬

‫• ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫• ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‪ :‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ ،‬ﻭﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﻡ‪.‬‬

‫• ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ )ﺃﺒﻭﺒﻜﺭ‪،٢٠٠٥ ،‬ﺹ‬

‫‪.(٤١-٤٠‬‬

‫ﺃﻤﺎ "ﻜﻭﺯ ﻭﺘﻭﻤﺎﺱ" ‪Koys and Thomas‬‬

‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﺤﺩﺩﺍ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻓﻴﻤـﺎ‬

‫• ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫• ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻭﺒﻭﻀـﻭﺡ ﻤـﻊ ﺃﻋـﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻁﻤﺌﻨﺎﻨﻪ ﺒﺄﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫• ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻨﻬﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺩﻋﻡ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻤل ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﻋﻁﺎﺌﻪ ﻤﺤل ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫• ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺎﺩﻟـﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫• ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻬـﺎﺩﻑ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴـﺩ ﻭﻤـﺩﻯ ﺘﺤﻤـل ﺍﻟﻤﺨـﺎﻁﺭﺓ‬
‫)ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،٢٠٠٥ ،‬ﺹ‪.(٣٣٦‬‬

‫‪ ٦/١/٢‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬
‫ﺃﻫﺘﻡ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻫﻲ ﺘﺘـﺩﺍﺨل ﻤـﻊ‬

‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﹰﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻷﻋﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻭﻋﺏ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩﺓ‬

‫ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪٢١‬‬

‫ﻴﺭﻯ "ﺴﺘﻴﺭﺯ" ‪ Sreers‬ﺃﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻲ‪:‬ﺍﻟـﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺍﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ "ﺴﺘﻴﺭﺯ" ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺓ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤـﻭﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤـﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎل ﻴـﺸﻜل‬
‫ﺭﻗﻡ )‪:(١‬‬

‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪(١‬‬
‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺮءوﺳﻴﻦ‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وأهﺪاﻓﻬﻢ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﻢ‬
‫‪ .....‬وهﻜﺬا‬

‫هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻹداري‬
‫اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬
‫‪ ......‬اﻟﺦ‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻻﻧﺘﺎج‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪ ......‬اﻟﺦ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﺃﺤﻤﺩ ‪ ،١٩٩٥ ،‬ﺹ‪(١٢٧‬‬

‫‪٢٢‬‬

‫ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻤﻨﺎﺥ ﻤﻨﺒﺜﻕ ﺃﻭ ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌـﺔ‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ )ﺃﺤﻤﺩ ‪ ،١٩٩٥ ،‬ﺹ‪.(١٢٧‬‬
‫‪ ٧/١/٢‬ﻁﺭﻕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ ﺃﺤـﺩﺍﻫﻤﺎ ﻜﻤـﻲ ﻭﻫـﻭ ﻤﻘﻴـﺎﺱ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻜﻤﻴﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﻋﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ ﻭﻋﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﻫﻭ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ‬

‫ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺤﻴﺎﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ )ﺍﻟـﺼﻐﻴﺭ‪ ٢٠٠٢ ،‬ﻡ‪،‬‬

‫ﺹ ‪.(٢٨‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟـﻪ ﻴﻅﻬـﺭ‬

‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻌل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺩﺍﺨل ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﺸﻤﻭﻻ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻲ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﻜل ﻤﻥ‬

‫ﺠﻴﻤﺱ ﻭﺠﻭﻥ " ‪ " James and John‬ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﻤﺎ ﻴﻠﻰ ‪-:‬‬
‫)‪(١‬‬

‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ – ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫)‪(٢‬‬

‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ – ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫)‪(٣‬‬

‫ﺃ‪-‬‬

‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ – ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻤﺤﺎﺭﻤﺔ ‪ ،١٩٩٦ ،‬ﺹ‪.(١٣٤‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺸﺭﺤ ﹰﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ‪:‬‬

‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ – ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺜـل‬

‫ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ...‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
‫‪٢٣‬‬

‫ﺏ ‪ -‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ – ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻰ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺜل ﺤﺠـﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻭﻋـﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺠـ ‪ -‬ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ – ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺜل ﻗـﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﺜﺎﻨﻰ ﻭﻫﻭ " ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻰ – ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫" ﻫﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻪ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﺩﺨل ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﺍﻟﻜﺒﻴـﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﺩﺨل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘـﻰ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻰ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﻭﻴﻥ ﻭﺴﺘﻨﺠﺭ"‪:"Letwin and Stinger‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬

‫ﻻ ﺘﻐﻁـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤـﻥ ‪ ٥٠‬ﺴـﺅﺍ ﹰ‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‪.‬‬

‫‪)Orgnizational Climate Questionnaire O.C.Q‬ﺃﺤﻤﺩ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪(١٧١‬‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻫﺎﻭﺱ ﻭﺭﻴﺯﻭ "‪:"House, Rizzo‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﻭﻗﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪،‬‬

‫ﺘﻔﺘﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻀـﻐﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‪،‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﺨﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ ،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ‬

‫‪٢٤‬‬

‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ‪.‬‬

‫‪)Orgnizational Practices Questionnaire O.C.Q‬ﺃﺤﻤﺩ‪١٩٩٥ ،‬ﻡ‪ ،‬ﺹ‪(١٧١‬‬

‫‪ ٨/١/٢‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻰ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﺍﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻰ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻠﻬﺎ‬

‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﻜـﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻭﻨﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ "ﺍﻹﻀﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟـﻀﻭﻀﺎﺀ ﻭﺍﻷﺜـﺎﺙ ﻭﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺎﺘـﺏ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻬﻭﻴﺔ‪ "...‬ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﻰ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻅﺭﻭﻓـﹰﺎ‬

‫ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﺎﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻰ ﻗﻴـﺎﻡ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﺄﺩﻭﺍﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺎﺭﻀﹰﺎ ﺃﻭ ﺼﺭﺍﻋﹰﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻨﻁﻠـﻕ ﻤﻨﻬـﺎ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻻﺤﺩﺍﺙ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪٢٥‬‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﺅﺜﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻻﺌﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻭﺩﻩ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﺎ ﺒﻤﺎ‬

‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺠﻴﺩ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋـﺔ ﻭﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻟﻌﻤﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺠﻤﺎﻋـﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺸﻤل ‪:‬‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻥ " ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ" ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺼﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻘﻠﻕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ‪:‬‬

‫ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﺘﺄﺜﻴﺭﹰﺍ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﺠﻬﻭﺩﺍ ﺘﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻤﺜل ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﺘﺠﺔ‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬

‫ﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺴﻭﺃ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻱ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﺘﺭﻗﻲ ‪،‬ﺤﻴـﺙ‬

‫ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺒﺎﻁﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻤـﻨﺢ‬

‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻪ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﻤﻘﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﺸﻌﻭﺭﻩ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﻴﺠـﺔ ﺘﻘﻴـﻴﻡ‬

‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻴﻨﻌﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻨﻅﺎﻡ ﺃﺠﻭﺭ ﻋﺎﺩل ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ‪ -‬ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ -‬ﻤﺭﻀﻴﺔ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻬﺎ ﻭﻴﺩﻓﻌﻬﻡ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﻴﺭﻏﺒﻬﻡ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻜﺫﺍ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻠﻤﺎ‬

‫ﻀﻌﻑ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻀﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﺯﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﻋﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫‪٢٧‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟـﻰ ﺘﻨـﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﻭﻭﻀـﻭﺤﻬﺎ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﻠﺼﺭﺍﻉ ﺴﻭﻑ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪:‬‬

‫ﻓﻌﺩﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﻗﺩ ﻴﺴﺒﺏ ﻟﻪ ﻨﻭﻋﹰﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﻤﻥ‬

‫ﺜﻡ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪:‬‬

‫ﻗﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺃﺤﻴﺎﻨﹰﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘـﻔﻕ ﻤﻊ ﻗﻴﻡ ﻭﺃﺨﻼﻗﻴـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﻭﺠﺩ ﺸﻌﻭﺭﹰﺍ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﺫﻨﺏ ﻭﺘﺼﻴﺒﻪ ﺒﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻠﻕ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻭﺘﺄﻨﻴﺏ ﺍﻟﻀﻤﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺴﻠﺒﹰﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻪ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪:‬‬

‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻤﻌﺘﺩﻟﺔ ﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺴﻴﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻔﻅﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻲ ﺴﻴﺩﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ )ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ‪ ،٢٠٠٥ ،‬ﺹ‪.(٣٣٧‬‬

‫‪ : ٩/١/٢‬ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻭﺼـل ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﻬﻴﻜل‪ ،‬ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ‪ ،‬ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺈﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺜـل‬

‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬ﺃﻨﻅﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪.(٤‬‬
‫‪٢٨‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻗﻡ )‪ (٢‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪(٢‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭﺓ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‬

‫‪ -‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪ -‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫‪........-‬‬

‫) أﺑﻮﺑﻜﺮ ‪ ، ٢٠٠٥‬ص ‪( ٤٢‬‬

‫ﻭﺤﻭل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺁﺭﺍﺀ ﺜﻼﺜﺔ ﻓـﺎﻟﺒﻌﺽ‬

‫ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺴﻴﻁ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﻓﺭﻴﻕ ﺜﺎﻟﺙ ﺃﻨـﻪ‬

‫ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘل ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜـل‬

‫ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪٢٩‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﻤﻊ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺇﺩﺭﺍﻜـﻪ ﺒﻔـﺭﺹ‬

‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺫﻜﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤـﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬

‫ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻪ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜـﺎﺭﻱ ‪ Innovative‬ﻭﺘﺠﻨـﺏ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ‪ Inhibiting climate‬ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﺘﺎﺒﻊ ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻨﺘﺎﺝ ﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻘﺩﻤﺘﻬﺎ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻜﻨﻠﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ .‬ﻭﻤـﻥ ﺜـﻡ ﺴـﻭﻑ‬
‫ﻼ ﻓـﻲ ﺨـﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ‬
‫ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻠـﻙ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺘﻐﻴﻴـﺭﹰﺍ ﻤﻤـﺎﺜ ﹰ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬ﻓﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺸﻜل ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺘﺯﺍﻴﺩ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﺥ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻀﺎﻏﻁ ﻭﻤﻐﻠﻕ ‪ Closed &constricting climate‬ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬

‫ﻼ ﻋﻥ ﻋـﺩﻡ ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻠﻕ ‪ ،Anxiety‬ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻀ ﹰ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻌﻼﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﺤﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ ﺍﻟـﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤـﺔ ﺫﺍﺕ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﻘﻠﻴل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻗﺽ‬
‫‪ Discrepancy‬ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺍﻟﻔﻌﻠـﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨـﺎﺥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩﻩ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺼﻑ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﺃﻨﻤـﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﺍﺘﺞ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺴﻴﻁ ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﺴﻴﻁ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪،‬‬

‫ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﺩل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻤـﻥ ﻨﺎﺤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﺎﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪٣٠‬‬

‫ﻓﻴﺸﻴﺭ "ﺭﻨﺴﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ" ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻭﺴـﻴﻁ ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤـﻥ‬

‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ " ﻟﻴﻜﺭﺕ" ﺒﺄﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ﻭﻓﻘﹰﺎ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭﺜﻘﺔ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪،‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺴﺘﺌﺜﺎﺭ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺤﺩﻫﺎ ﺍﻷﺩﻨﻰ‪،‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺼل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ "ﻤﺎﺭﻭ" ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠـﻰ‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﻤـﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻀـﺎ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﻜل ﻤﻥ ﺘﻜـﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﻨﺘـﺎﺝ ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻤﻼﺒﺱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺩﻯ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻱ ﻟﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‪.‬‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ ﺁﺨﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ "ﻟﻴﺘﻭﻥ ﻭﺴﺘﺭﻨﺠﺭ" ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺜﻼﺙ ﺘﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻴﻬـﺎ ﺨـﺼﺎﺌﺹ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴـﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤـﺩﻯ‬

‫ﺘﻌﻀﻴﺩ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻗﺩ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺎﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺨـﺼﺎﺌﺹ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﻨﻌﻜﺴﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺭﻀـﺎ‬

‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ)ﺃ ‪-‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪،٢٠٠٥ ،‬ﺹ‪(٤٥-٤١‬‬

‫‪٣١‬‬

‫ﺍﻟﺨﻼﺼﺔ ﺇﺫﻥ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻤﺩﺍﺨل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻗﺩ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻓﻲ‬

‫ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻨﺎ ‪‬ﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻓﻬﻡ ﺩﻭﺭﻩ ﻭﺘـﺄﺜﻴﺭﻩ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﻪ ﻭﻜـﺫﻟﻙ ﻋﻼﻗﺘـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻭﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺜل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﻔﺭﺩ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻻﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬

‫‪ ٢/٢‬ﺍﻹﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻘﺩ ﺤﻅﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻼﺜﻴﻥ ﺴﻨﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬

‫ﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺭﺏ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻟ ‪‬‬

‫ﻭﺭﻜﺯﺕ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺤﻭل ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ؛ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺨﻴﺭ ﺍﻷﻤﺜﻠﺔ ﻋﻠـﻰ ﺫﻟـﻙ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒـﺔ‬

‫ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﺎﺒﺎﻥ ﺸﻲﺀ ﻤﻘﺩﺱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬـﻡ‪،‬‬

‫ﻭﻴﻠﻴﻬﻡ ﺍﻷﻟﻤﺎﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﻭﻴﺤﺭﺼﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل‬
‫ﻤﻨﺘﺞ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ ١/٢/٢‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ‬
‫ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺭﺍﺴﺨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬

‫ﺍﻨﺒﺜﻕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨـﻼل‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺤﻴﻨﺫﺍﻙ ﺘـﻡ‬

‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﻫﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‬

‫)ﺭﺸﻴﺩ‪ ،٢٠٠٤ ،‬ﺹ‪.(١٢‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘـﺯﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺼﺎﻏﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬

‫ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻼﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﻜل ﻤﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ ﻭﺨﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒـﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺴﻠﻭﻜﹰﺎ ﻴﻔـﻭﻕ ﺍﻟـﺴﻠﻭﻙ‬

‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﻭﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺠﺯﺀ ﻤـﻥ‬
‫‪٣٣‬‬

‫ﺃﺠل ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻜﺎﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤـﺎل‬
‫ﺘﻁﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤل ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺨﻁﺎﺏ‪ ، ١٩٩٣ ،‬ﺹ‪. (٥٨‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻨﻌﻤﺔ ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﺒـﺩﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋـل‬

‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﻭﻻﺀ ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘـﻭل ﺒـﺄﻥ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻴﻤﺎﻥ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﺒﺄﻗـﺼﻰ‬

‫ﻁﺎﻗﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﻴﻡ " ) ﺨﻀﻴﺭ ‪ ،‬ﻨﻌﻤﻪ ﻋﺒﺎﺱ ﻭﺃﺨـﺭﻭﻥ ‪،١٩٩٦ ،‬‬

‫ﺹ‪.( ٧٧‬‬

‫ﻭﺃﻤﺎ ﻤﺎﺜﻴﻭ ﻭﺯﺍﺠﺎﻙ ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﺎ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﻨﻪ " ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ " ) ﺭﺸﻴﺩ ‪ ، ٢٠٠٤ ،‬ﺹ‪.(١٢‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻭﺩﺍﻯ‪ ،‬ﺒﻭﺭﺘﺭ ﻭﺴـﺘﻴﺭﺯ ‪Mowday, Porter&Steers‬‬

‫ﻻ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻤﺜل "ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﹰﺍ ﻗﻭﻴﹰﺎ ﻭﻗﺒﻭ ﹰ‬

‫ﻭﻗﻴﻤﻬﺎ ﻭﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺒﺫل ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺠﻬﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺭﻏﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻀﻭﻴﺘﻬﺎ ﻭﻴﺸﺘﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ‪.‬‬

‫• ﻗﺒﻭل ﻜﺒﻴﺭ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫• ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫• ﺭﻏﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺸﻤﻭ ﹰ‬

‫ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻰ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺒﺎﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺴﻠﻭﻜﹰﺎ ﻴﻔﻭﻕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻤﻨﻪ ﻭﺍﻟﻤﺭﻏـﻭﺏ‬

‫ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻜﺎﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﺒﺫل ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤـﺎل ﺘﻁﻭﻋﻴـﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻤـل‬

‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٣٤‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺘﻔﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻰ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬

‫ﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﺃﻱ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻗﺘﻨﺎﻉ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﺒﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻁﺎﻟﻤﹰﺎ ﺃﻨـﻪ ﻴﺤﻘـﻕ‬

‫ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘـﺄﺜﺭ ﻫـﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺇﺫﺍ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌـﺎﺵ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻨﺩ ﺒﻠﻭﻍ ﺴﻥ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺩ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻴﻌﺒﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺒﺎﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ƒ ﺃﻨﺎ ﻤﺘﻤﺴﻙ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻴﻨﻲ ﻤﺎ ﺃﺭﻴﺩ‪.‬‬

‫ƒ ﺘﺭﻙ ﻭﻅﻴﻔﺘﻲ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻤﺜل ﺘﻀﺤﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﻪ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ‪.‬‬
‫ƒ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻯ ﺃﻱ ﻓﺭﺼﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺃﻅل ﺒﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ƒ ﻤﻌﻅﻡ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺤﻴﺎﺘﻲ ﺴﺘﻀﻁﺭﺏ ﺇﺫﺍ ﺘﺭﻜﺕ ﻋﻤﻠﻲ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﻤﺜل ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﻀﻌﻴﻔﺎ ﻤﺒﻨﻴﺎ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ‬

‫ﻋﻤﻠﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺍﻜﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻔﻘﺩﻩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘـﺭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺩﺭﻙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻜﻠﻔـﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺩﻴل ﺁﺨﺭ ﻭﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺫﻟـﻪ ﻤﺤـﺩﻭﺩﹰﺍ‬

‫ﻭﻴﻜﺎﺩ ﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻨﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻪ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬

‫ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻻﻗﺘﺭﺍﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻨﺩﻤﺎﺠﻪ ﺒﻬﺎ ﻭﺭﻏﺒﺘﻪ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﻌﺒـﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺒﺎﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ƒ ﻟﺩﻯ ﺸﻌﻭﺭ ﻗﻭﻯ ﺒﺎﻨﺘﻤﺎﺌﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ƒ ﺃﺸﻌﺭ ﺃﻨﻨﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﻋﺎﻁﻔﻴﹰﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬


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