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Quoi de neuf docteur?
(04/01/2016)

BAGIC - Analyse
institutionnelle et

Vos réflexions, questions, humeurs…

1

Structures et dynamiques des
organisations…Les travaux de Mintzberg
Henry Mintzberg:

Henry Mintzberg (1939-) est professeur de Management à
l’Université Mc Gill de Montréal. Il a écrit plusieurs ouvrages qui
traitent de l’organisation et du Management. Ils font de lui une
référence internationale en matière d’analyse des organisations.

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2

Intérêt: Synthèse et construction d’une typologie théorique de la

Structures et dynamiques des
organisations…Les travaux de H.
Mintzberg
Plusieurs étapes à son analyse:

Ø

Les composantes (éléments) de l’entreprise;

Ø

Mode de coordination du travail;

Ø

Les configurations de l’organisation;

Ø

Ø

Système de flux entre les éléments;
Les facteurs contingences.

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3

" La structure d’une organisation peut être définie simplement
comme la somme totale des moyens employés pour diviser le

Les composantes de l’organisation

Ø

Le centre opérationnel;

Ø

le sommet stratégique;

Ø

la technostructure;

Ø

activité fonctionnelle (la logistique);

Ø

la ligne hiérarchique.

Pour établir ce « fractionnement » de l’organisation, Mintzberg

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Mintzberg repère que les organisations présentent 5 éléments
de base dans la structure:

4

Les composantes de l’organisation

Pour plus de facilité, nous pouvons imaginer le processus
suivant:
Un artisan pour qui ses activités « s’autosuffisent » (centre
opérationnel). Avec sa croissance, l’artisan (l’organisation) divise
le travail et le supervise par un dirigeant (sommet hiérarchique).
Avec la multiplication des commandes, l’artisan doit réfléchir à
une nouvelle organisation du travail. Il engage un simplificateur
du travail. (technostructure). Avant, il avait le temps de nettoyer
l’atelier le soir. Maintenant, il est devenu trop grand…il décide
d’engager du personnel d’entretien (support logistique). Ne
voyant plus très clair dans son entreprise, il formalise son

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Chaque élément de l’organisation tend à maximiser son
autonomie et son pouvoir au sein de celle-ci (réf à Crozier).

5

Les composantes de l’entreprise

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Schéma des composantes de l’organisation selon Mintzberg

6

Les composantes de l’entreprise


Le coeur opérationnel:

Deux types d’acteurs:
Ø

Les professionnels (experts): Ils ont une activité complexe et
variée. Par leur formation, ils sont amenés à évaluer des
situations et proposer des solutions adaptées. Leur travail exige
un grand savoir-faire ou des connaissances multiples.
Généralement, ils jouissent d’un degré d’autonomie conséquent
(Médecin, professeur, ingénieur…)

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Il s’agit du socle, du cœur de toute organisation. Les personnes
qui y sont inscrites sont des acteurs. Ils assurent la production
de biens et de services directement en lien avec les missions de
l’organisation.

7

Les composantes de l’entreprise

§

Les opérateurs: ils exécutent un travail simple et souvent
répétitif. Ils ne prennent que peu de décision et se réfèrent aux
règlements, procédures, hiérarchie…pour trouver des réponses
(exemple: un guichetier). Certains des opérateurs peuvent être
fortement spécialisé (un ouvrier à la chaine).

Le sommet stratégique:

Il est constitué de un ou plusieurs « managers » qui dirigent
l’organisation. Le sommet doit disposer d’une vision globale de
l’organisation ainsi que des responsabilités très larges. Sa
fonction première est de faire en sorte que l’entreprise
remplisse sa mission de façon efficace. Il doit également
s’assurer à servir les besoins de ceux qui la contrôle (actionnaire,
propriétaire, administration…)

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Ø

8

Les composantes de l’entreprise
Plusieurs rôles au sommet stratégique:
Ø

Ø

Ø

Ø

Le pilotage: Il définit une ligne directrice du développement de
l’organisation. Dans cette perspective, il affecte les ressources, les
tâches…
La maintenance: Il régule le système opérationnel afin de
préserver la stabilité et la continuité de l’organisation.
L’interface: Echange vers l’extérieur (image de marque, réseau…)
La fonction symbolique: Symbolique du leader, du chef, du
père(?) Cette fonction symbolique repose sur le charisme et la
légitimité reconnue du chef.

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9

Les composantes de l’entreprise


La ligne hiérarchique:

Dans leur structure propre (zone), les cadres disposent des
mêmes rôles que le sommet stratégique.



La technostructure:

Ce sont les spécialistes de la standardisation. Elle se compose
des analystes, experts…qui agissent sur le travail des autres
(simplificateur de travail…). Ils contrôlent également la
réalisation des objectifs fixés par le sommet.

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Elle est composée des cadres, contremaîtres…Ils assurent et
coordonnent la relation entre le sommet et le socle (centre
opérationnel). Ils disposent d’une autorité formelle (car
formalisée dans l’organigramme, descriptif de fonction…).

10

Les composantes de l’entreprise
Le support logistique:

Les agents assurent l’exécution de différents services internes
(nettoyage,
réparation,
cafétéria,
conseil
juridique,
enregistrement des réservations….). Au sein de ses unités,
chacun remplit une fonction particulière et exerce le contrôle de
ses propres affaires. On peut trouver ces unités dans les
différents niveaux de la hiérarchie.

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Les modes de coordination
Lorsque l’on analyse une organisation, les mécanismes de
coordination (comment l’organisation et ses sous-structures se
coordonnent-elles?) sont fondamentaux.

Ø

Ils assurent le ciment du système organisationnel.

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12

Les modes de coordination

Ø

L’ajustement mutuel:
La communication se réalise par simple communication
informelle. Les individus se coordonnent entre eux par
échanges, négociation et compromis.

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13

Les modes de coordination

Ø

La supervision directe:
La coordination du travail s’effectue par le biais d’une seule
personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs
individus. Ils coordonnent leur travail dont il a la
responsabilité. (un patron et ses employés)

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14

Les modes de coordination

Ø

La standardisation des procédés de travail:
Il s’agit d’homogénéiser et d’uniformiser des règles de
fonctionnement et de méthodes de travail. Généralement
mise en place par les ingénieurs (OST) qui formalise les
« bonnes » façons de faire pour la base opérationnelle.

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15

Les modes de coordination

Ø

La standardisation des résultats:
La coordination du travail est réalisée en fonction des résultats
à obtenir et des objectifs à atteindre. Ces objectifs sont définis
par le sommet stratégique et la technostructure veille à leur
application. Il s’agît d’atteindre un niveau de performance
déterminé.

Exemple : le volume de production attendu de la part des
opérateurs. Concrètement : chaque équipe doit produire 100
pièces par jour…

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16

Les modes de coordination

Ø

La standardisation des qualifications:
La coordination s’assure par l’acquisition par les individus
d’habilités et de connaissances spécifiques. Leur formation
génère un savoir qui est de connaître ce qu’il doit faire et ce
qu’il peut attendre des autres.. Au-delà de la formation
initiale, on peut programmer des cycles de formations visant à
l’acquisition des compétences.

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17

Les modes de coordination

Ø

La standardisation par les normes:
Il s’agit des valeurs, de l’idéologie, des règles normatives qui
dictent le travail et auxquelles les membres adhèrent et
uniformisent le fonctionnement de chacun. Nous parlons ici
de la culture commune de l’entreprise, des croyances…

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Ces différents mécanismes de coordination ne doivent pas se
voir comme étant imperméables les uns aux autres. Ils peuvent
se chevaucher au sein d’une même organisation ou bien
également se succéder en fonction des changement vécu par le
système.
Exercice 1 : A l’aide des documents, déterminez le mode de
coordination.

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Les modes de coordination

19

Les configurations
organisationnelles

Ø

Avec l’aide des différents apports de Mintzberg, nous pouvons
présenter des configurations structurelles des organisations.
Toutefois, restons vigilant!!!
Il ne s’agît pas de modèle au sens où il serait « la » forme
performante d’une organisation. Nous devrions parler plus
certainement d’un « prototype » adaptable suivant l’objet à
analyser permettant à l’observateur de se donner une grille
d’analyse des organisations qu’il côtoie.

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20

Les configurations organisationnelles

Ø

Ø

Ø

Ø

Organisation entrepreneuriale (structure simple):
Contexte: environnement simple et leadership parfois très
fort. Généralement des petites organisations (naissance)
Intérêt et avantages: Flexible, réponse rapide, adhésion forte
des membres, mission.
Risques et inconvénients: vulnérabilité, pouvoir centralisé,
souvent fragile financièrement.
Exemple: PME (exemple Steinberg)

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Steinberg était une entreprise québécoise. Elle disparaît au
début des années 1990. Les Supermarchés Steinberg ont
débuté par une épicerie, fondée en 1913 à Montréal par Ida
Steinberg, immigrante juive hongroise. Ses cinq fils, menés par
Samuel Steinberg, ont fait évoluer la compagnie d’une
minuscule épicerie à la plus grande et la plus populaire chaîne
de supermarchés du Québec où elle fut la première à exploiter
le concept de supermarché. Devenue propriétaire de plusieurs
centres commerciaux, les difficultés commencèrent pour la
compagnie après le décès de Samuel en 1978. Le laisser-aller
des négociations avec le syndicat, et l’absence de plan de
succession marquèrent le début du déclin de la compagnie. La
lutte de pouvoir pour la succession fit sombrer cette
organisation.

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Exemple « Steinberg »

22

Les configurations organisationnelles
§

Organisation mécaniste:

Contexte: environnement simple et stable, formalisation importante.
Intérêts et avantages: précision, cohérence et efficacité (production)
Risques: problèmes d’adaptation et de coordination. Evolution et changement
difficile.
Exemples: production de masse, administration publique (la poste, Mac
Donald…)

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L’élément principal de ce type de configuration est la standardisation de
processus de travail organisé par la technostructure. Généralement de grande
taille, l’organisation est rationalisée et le travail exécuté selon des procédures
standards.

23

Les configurations organisationnelles
L’organisation divisionnalisée:

L’élément principal est la ligne hiérarchique. Les fonctions de supports sont
essentielles et assurent la coordination entre les divisions. Chaque division
est relativement autonome tout en étant interdépendante.
Ø
Contexte: Entreprise de grande taille, sur plusieurs terrains. Les divisions se
font suivant les besoins (un produit, une gamme, un pays…)
Ø
Intérêts et avantages: structure en adéquation avec les marchés. Capacité
d’adaptation à la demande.
Ø
Risques et inconvénients: manque de contrôle, difficulté d’innovation
directe.
Ø
Exemples: multinationale, Nestlé, Belgacom,…

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Les configurations organisationnelles
Organisation professionnelle (expert):

L’élément clé est le centre opérationnel. Elle laisse un fort degré d’autonomie
aux salariés dont les qualifications sont standardisées. Ce modèle est
parfaitement adapté à un environnement complexe et stable car
l’organisation dispose des connaissances et de la formation lui permettant de
se maintenir.
Ø
Contexte: Environnement stable mais complexe.
Ø
Intérêts et avantages: l’autonomie,
Ø
Risques et inconvénients: difficulté à innover, changement lent
Ø
Exemples: Les entreprises de services, police, milieu médical…

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Les configurations organisationnelles
Organisation innovatrice :

Le support logistique est l’élément clé. L’organisation met en avant
l’innovation par un échange d’information horizontal entre les experts de la
technostructure et la fonction de support. L’autonomie y est forte et justifiée
par la qualification élevée des membres. (coordination mutuel)
Ø
Contexte: environnement complexe et dynamique.
Ø
Intérêts et avantages: innovation, décentralisation, coconstruction…
Ø
Risques et inconvénients: nombre élevé de cadres, personnel de liaison
important.
Ø
Exemples: Universités, laboratoires…

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Les configurations organisationnelles


L’organisation missionnaire :



Les Japonais ont souvent façonné les organisations par
l’idéologie.

Par idéologie, il faut comprendre :

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L’organisation missionaire = une idéologie prédominante

27

"un système riche développé et profondément enraciné de valeurs
et de croyances qui distingue une organisation particulière de

Les configurations organisationnelles


Le développement de l’idéologie:

Le groupe se constitue autour du leader en raison du partage
d’un certain nombre de valeurs. Il cherche à créer quelque
chose de nouveau et de passionnant.
Plusieurs raisons : une nouvelle organisation bénéficie tout
d’abord d’une plus grande marge de manœuvre qu’une
organisation déjà établie car elle n’est pas freinée par les
procédures et les traditions. Ensuite, la taille de cette nouvelle
organisation permet à ses membres de nouer entre eux des
relations personnelles. Un troisième facteur concerne les
croyances communes fortes que ces membres partagent. Enfin,

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Premier stade : le sens d’une mission

28

Les configurations organisationnelles
Deuxième stade : le développement de l’idéologie à travers les
traditions et les mythes

Les décisions et actions prises par cette nouvelle organisation
vont petit à petit permettre l’émergence de l’idéologie.
Cette idéologie va se trouver renforcée par les mythes, c’est-àdire les histoires qui se développent autour de l’histoire de
l’organisation, que partagent les membres de l’organisation.

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Les configurations organisationnelles
Troisième stade : le renforcement de l’idéologie par les
processus de l’identification.
Il s’agit là de l’identification de l’individu à l’organisation et la
loyauté dont il fait preuve à son égard. On peut en distinguer
plusieurs formes (4) :
Ø

Ø

L’identification naturelle : le système
l’organisation attire le nouveau membre.

de

croyances

de

L’identification sélective : les nouveaux membres sont choisis
suivant leur adéquation au système de croyances existant et les
postes représentant l’autorité sont de la même façon attribués
aux membres qui peuvent prouver une loyauté particulièrement
forte et marquée à cet ensemble de croyances.

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30

Les configurations organisationnelles

Ø



L’identification suscitée : lorsque le besoin de loyauté envers
l’organisation est particulièrement grand, celle-ci peut avoir
recours à des processus informels de socialisation et
d’endoctrinement au moyen de programmes formalisés pour
renforcer l’engagement naturel ou sélectif de ses membres à
son système de croyances.
L’identification calculée : L’individu peut se conformer aux
croyances de l’organisation parce qu’il est payant pour lui de
s’identifier avec ces croyances. Ce type d’identification est
fragile et disparaît dès qu’une opportunité plus rentable
apparaît.
En conclusion, plus l’identification est forte, plus l’idéologie
est forte.

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Ø

31

Les configurations organisationnelles
L’organisation missionnaire:

Lorsque l’identification est à la fois suffisamment forte et
naturelle pour jouer le rôle d’un mécanisme nécessaire de
coordination, l’organisation tend à adopter la configuration
missionnaire. L’idéologie est extrêmement forte : ce qui compte
avant tout, c’est la mission, c’est-à-dire « un ensemble d’efforts
qui doit être typique, clair et bien ciblé, de sorte que ses
membres soient capables aisément de s’identifier avec celui-ci. »

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32

Les configurations organisationnelles







On distingue trois formes de configuration missionnaire :
Les organisations missionnaires réformatrices : leur but est de
"changer le monde directement".
Les organisations missionnaires de conversion : leur but est de
"changer le monde indirectement en attirant des membres et
en transformant leur comportement". Ces organisations ont
souvent la forme d’ "institutions totales" pour reprendre le
terme employé par Erving Goffman, c’est-à-dire qu’elles
dirigent "tous les aspects de la vie de leurs membres", de
manière à pouvoir entièrement les contrôler.
Les organisations missionnaires cloîtres : leur but est de
"permettre à ses membres de poursuivre un style de vie

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33

Les configurations organisationnelles

Les organisations missionnaires ont à faire face à deux pressions :

Ø

Ø

la première est la menace de l’isolement. Nécessaire pour protéger leur
idéologie des pressions du monde extérieur. Mais comment dans ce cas
là assurer le renouveau nécessaire ? 
La deuxième est la menace de l’assimilation (contamination): risque
encouru en raison des contacts avec le monde extérieur qu’elles veulent
changer.

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Ø

34

L’organisation politisée:

Ø

Dans laquelle chacun de ses membres tente d’imposer son point
de vue (le parlement). Organisation ingérable et soumise à la
manipulation.

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35

Les systèmes de flux



Ø

Ø

Selon Mintzberg, les 5 éléments de l’organisation sont reliés
entre eux par un système de flux spécifique.
Il en distingue 5:
Le système d’autorité formelle: Il s’agit d’un système
descendant le plus souvent représenté par l’organigramme de
l’organisation. Il met en évidence la supervision directe
comme mode de coordination (vu précédemment).
Le système de flux régulés: l’organisation est vue comme un
ensemble de flux de travail, de contrôle et d’informations. Il
s’agit d’un flux standardisé (OST);

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36

Les systèmes de flux

Ø

Ø

Le système de communication informelle: Il s’agit de
l’influence du courant des relations humaines. Par exemple,
les interactions au sein d’un groupe, les facteurs de
cohésion…;
Le système de constellation des travaux: Ce flux apparaît
lorsqu’une nouvelle activité apparaît dans l’organisation et
qu’elle ne peut être régulée par le découpage formel (ost par
exemple). Cette activité est alors soumise à un mode de
régulation et de communication plus souple faisant appel aux
différentes ressources (interne et externe) de l’organisation.
Le système de processus de décisions ad hoc: Il apparaît lors
de situation imprévues. Il s’agit de prendre des décisions
imprévues de manière à la fois formelle et informelle.

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Ø

37

Critiques…
Une fois encore, il s’agit d’une grille de lecture. Aussi
intéressante soit-elle, nous pouvons lui faire quelques
critiques:

Ø

Ø

Ø

Le rôle des personnes comme acteurs dans l'organisation :
l’individu a un pouvoir important dans l’organisation (cf. 
L’acteur et le système de Crozier et Friedberg, Seuil, 1977) ;
Tient peu compte des valeurs et des représentations des
individus ;
L'irrationalité de l'organisation. Celle-ci n'est pas qu'une machine
pensante rationnelle. Bien souvent des stratégies et des décisions
sont plus le fait du hasard et de l'irrationalité et sont justifiées a
posteriori (cf. K. Weick).

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38

Les facteurs de contingence
«  il n’y a pas une structure meilleure mais différentes
structures qui sont meilleures dans différentes conditions »

La contingence: l’état d’un système est déterminé par la valeur
de paramètres internes et externes indépendants de ses
objectifs.
Théorie de la contingence (Burns / Stalker): Les conditions de
l’environnement vont influencer la forme que va prendre
l’organisation. La manière dont va être façonnée, construite
l’organisation va être contingente aux conditions de complexité
et de changement de l’environnement.

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(J. Woodward)

39

Les facteurs de contingence

Ø

Ø

Ø

L’âge et la taille de l’organisation: Il est probable qu’avec le
temps et en fonction de sa taille, l’organisation sera amenée à
modifier sa structure;
Le système technique: influence le contrôle, l’adaptabilité ou
encore l’autonomie dans la structure ( et donc ses modes de
coordination notamment);
Le contexte: il s’agît plus de l’environnement externe dans
lequel s’inscrit l’organisation (il peut être complexe , stable).

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Mintzberg est membre de l’école des facteurs de contingence
(Tom Burns / G. Stalker 1961-1963), dont, une fois encore, il va
proposer une synthèse en 3 points:

40

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Merci de votre attention!!!

41


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