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LVMH Lyon 2 .pdf



Nom original: LVMH Lyon 2.pdf
Titre: Microsoft Word - LVMH rapport final a rendre.docx

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2014  

 

 

 
Dossier  
De  Stratégie  
Louis  Vuitton  Moët  Hennessy  
 
 

   Ce  dossier  portera    sur  une  analyse  des  capacités  de  l'entreprise  et  de  
  son  environnement  concurrentiel,  afin  de  choisir  le  meilleur  
  développement  possible  et  définir  un  plan  d'actions  pour  parvenir  à  
  ce  développement.  
     
   

 
 

 

 
 
 
 
 
Travaux  Dirigées  de  Stratégie  
Chargé  de  TD  :  Paul  Laurent  
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Chiby  Ayoub,Benjelloun  Imane  
Université  Lumière  Lyon  2  111  
12/18/2014  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

1.  Sommaire
 
Introduction:  ...................................................................................................................................  3  
I.  

Présentation  de  l’entreprise  ............................................................................................................  3  
A.   Historique  ....................................................................................................................................  3  
B.   LVMH  et  le  secteur  du  luxe  .........................................................................................................  4  

II.  

Modèle  Swot  ...................................................................................................................................  6  
A.   Diagnostic  interne  :  Forces  et  Faiblesses  .....................................................................................  6  
1.  
•  
•  
•  
•  
•  
 
•  
•  
•  
2.  

Les  Forces  ................................................................................................................................  6  
Le  leadership  du  groupe  :  ....................................................................................................  6  
Portefeuille  de  marques  complet  et  diversifié  :  ..................................................................  8  
Ressources  humaines  ..........................................................................................................  9  
Image  de  marque  ..............................................................................................................  11  
Existence  du  pole  recherche  et  développement  et  importance  de  l’innovation  en  force:
12  
Importance  de  l’intégration  vers  l’aval  :  ............................................................................  13  
Durabilité  du  cycle  de  vie  des  produits  :  ...........................................................................  13  
Relation  Client:  ..................................................................................................................  13  

Les  faiblesses  .........................................................................................................................  14  
•   Capacité  de  Production  limitée  :  .......................................................................................  14  
•   Dépendance  aux  fournisseurs  :  .........................................................................................  14  
•   Rachats  d’entreprises  diverses  qui  ne  correspondent  pas  à  l’image  de  luxe  :  ..................  15  

B.   Analyse  externe  :  Opportunités  et  menaces.  ............................................................................  15  
1.  
•  
•  
•  
•  
2.  

Les  opportunités  ....................................................................................................................  15  
Développement  du  e-­‐commerce  :  .....................................................................................  15  
Le  marché  du  luxe  ne  semble  pas  affecté  par  la  crise  :  .....................................................  16  
Croissance  du  marché  du  luxe  en  Asie  :  ............................................................................  16  
Croissance  externe  via  une  stratégie  d’acquisition  :  .........................................................  17  

Les  menaces  ..........................................................................................................................  17  
•   Contrefaçon  :  .....................................................................................................................  17  
•   Concurrence  de  plus  en  plus  importante  :  ........................................................................  18  

III.   Lignes  stratégiques  ........................................................................................................................  18  
A.   La  diversification,  la  différenciation  et  l’internationalisation  ....................................................  18  
B.   Recommandations  ....................................................................................................................  19  
 
Conclusion  …………………………………………………………………………………………………………………………..19  
 
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………..20  
 
Remerciement……………………………………………………………………………………………………………………..21  

 

2  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

Introduction:
 
     
Le  choix  de  l'entreprise  s'explique  tout  simplement  par  le  fait  que  LVMH  est  un  groupe  
français  leader  mondial  de  l'industrie  du  luxe  et  qui  renvoie  à  l'image  de  l'excellence.  
Le  modèle  SWOT  permet  de  recueillir  des  informations  sur  l'environnement  externe  de  l'entreprise,  
autrement  dit  repérer  les  différentes  opportunités  de  l'environnement  afin  d'optimiser  la  position  de  
l'entreprise  et  les  différentes  menaces  contre  lesquels  entreprise  doit  se  prémunir  pour  continuer  à  
se  développer.  Ce  modèle  permet  également  de  tirer  des  informations  sur  l'entreprise  elle-­‐même,  
donc  une  étude  des  forces    et  faiblesses  globales  de  l'entreprise.  
Le  modèle  SWOT  présente  l'avantage  de  la  simplicité  et  il  est  utilisé  dans  tout  type  d'entreprises  et  
tout  type  de  contexte,  néanmoins  l'inconvénient  est  qu'il  est  surtout  dans  une  logique  classique  est  
plutôt  réductrice  dans  son  champ  d'analyse.  
Ainsi  à  l'aide  de  ce  modèle  nous  allons  observer  et  analyser  comment  le  groupe  LVMH  arrive-­‐t-­‐il  à  
faire  rimer  luxe  et  performance  et  par  conséquent  s'imposer  comme  leader  mondial  des  produits  de  
luxe.  Il  s’agira  dans  une  première  partie  de  présenter  l’entreprise  et  le  secteur  du  luxe,  puis  d’étudier  
le  modèle  SWOT  et  enfin,  d’établir  les  lignes  stratégiques  que  le  groupe  doit  adopter.  
 

I.  

Présentation de l’entreprise

A.  Historique
En   1854,   la   marque   Louis   Vuitton   a   été   crée   par   le   malletier   Louis   Vuitton   qui   a   profité   de  
l’expansion   du   tourisme   des   classes   sociales   élevées   grâce   à   la   machine   à   vapeur   pour   créer   des  
bagages   novateurs   et   de   grande   qualité.   C’est   une   entreprise   de   maroquinerie   de   luxe   qui   sera  
reprise  par   les   descendants   de  Louis   Vuitton  et  qui  depuis   le  début  des   années  2000  fait  du  prêt  à  
porter.  La  création  de  la  toile  «  Monogramme  LV  »  dont  Louis  Vuitton  fait  l’emblème  de  la  marque  
sera  crée  en  1896.  
Concernant  l’entreprise  Moët,  la  maison  de  Champagne  a  été  fondée  par  Claude  Moët  qui  était  un    
négociant  en  vin.  Quelques  années  plus  tard,  en  1833,  son  petit  fils  Jean  Rémy  Moët  et  son  gendre  
Gabriel  Chandon  prennent  la  direction  de  la  maison  qui  s’appellera  Moët&Chandon.  
En   1971,   L’entreprise   investit   hors   du   domaine   viticole   avec   l’acquisition   des   parfums   Dior   et   du  
cognac   Hennessy   afin   d’étendre   son   domaine   de   compétences   ce   qui   donne   naissance   au   groupe  
Moët  Hennessy.  
 
En   1987,   Louis   Vuitton   et   Moët   Hennessy   fusionnent   ce   qui   donne   naissance   au   groupe   LVMH.   Ils  
feront  plusieurs  acquisitions  importantes  notamment  avec  les  maisons  Givenchy  en  1988,  Pomery  en  
1991,   Kenzo,   Berluti   et   Christian   Lacroix   en   1994,   Guerlain   en   1994   puis   ils   décident   d’apprendre   à  
contrôler  toute  la  chaine  de  valeur  avec  l’acquisition  de  Duty  Free,  Sephora  et  Miami  Cruise  line  en  
1996,  1997,  1999.  Ceci  contribue  à  la  création  d’un  nouveau  domaine  d’activité  stratégique  qui  est  
celui  de  la  distribution  sélective.    Le  groupe  dispose  aujourd’hui,  en  tout,  plus  de  60  marques  dans  

 

3  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

son   portefeuille.   Le   PDG   du   groupe   est   Bernard   Arnault,   la   première   fortune   de   France   et   la   4e   du  
monde.    
 

B.  LVMH et le secteur du luxe
Le  luxe  est  le  fait  d’effectuer  de  grandes  dépenses  consacrées  à  l’acquisition  de  biens  superflus.  
Le   luxe   est   caractérisé   par   cinq   attributs   essentiels.   Les   produits   sont   des   produits   d’excellentes  
qualités   que   les   clients   se   procurent   à   des   prix   très   élevés   en   comparaison   avec   des   produits  
fonctionnellement   équivalents.   Par   ailleurs,   les   produits   sont   rares   et   l’entreprise   à   un   rapport  
privilégié  avec  le  passé  c’est-­‐à-­‐dire  qu’elle  va  s’adapter  à  l’évolution  du  temps  grâce  aux  innovations  
mais  ces  valeurs  vont  restées  encrées  dans  le  passé.  Enfin,  les  produits  de  luxe  sont  des  produits  sans  
fonctionnalités  et  ont  l’atout  d’être  des  accessoires  garantis  à  vie.  
Sur  le  marché  du  luxe,  il  existe  trois  grands  acteurs  mondiaux  qui  sont  LVMH,  Kering  (anciennement  
PPR-­‐Gucci   group)   et   Richemont   (avec   notamment   la   marque   Cartier).   Le   secteur   représente   150  
milliards  d’euros  qui  croient  trois  fois  plus  vite  que  le  marché  sur  lequel  il  est  présent.  
LVMH  est  le  leader  de  ce  marché  avec  un  chiffre  d’affaire  de  30  milliards  d’euros  (  en  comparaison  
avec   Kering   son   principal   concurrent   qui   réalise   un   chiffre   d’affaire   de   13   milliards   d’euros   et  
Richemont,   10   milliards   d’euros   en   2013).   LVMH   a   plus   de   100  000   collaborateurs   dont   79%   en  
France,   près   de   3000   magasins   dans   le   monde   (voir   Annexe   1),   56  000   employés   et   60   marques  
regroupées  dans  5  domaines  d’activités  stratégique  :  
ü   Vins  et  spiritueux  segmenté  en  Vins,  champagne  et  spiritueux  
ü   Mode  et  maroquinerie  segmenté  en  Prêt  à  porter,  maroquinerie,  chaussures,  accessoires  
ü   Parfums  et  cosmétiques  segmenté  en  Parfums,  maquillage,  soins  et  produits  de  beauté  
ü   Montres  et  joailleries  segmenté  en  montres  et  bijoux    
ü   Distribution  sélective  segmenté  en  travel  retail  et  distribution  sélective  spécialisée  
 
 
Ces  domaines  d’activité  stratégiques  regroupent  4  facteurs  clé  de  succès  :  
ü   Qualité  des  produits  inégalable  
ü   Créativité  artistique  
ü   Innovation  technologique  
ü   Image  de  marque  
 
Le  groupe  LVMH  a  pour  mission  d’être  «  l’ambassadeur  de  l’art  de  vivre  occidental  en  ce  qu’il  a  de  
plus  raffiné.  »  
 
Une  étude  de  l’environnement  extérieur  du  groupe  est  essentielle  à  l’analyse  SWOT  :    
Pour   étudier   l’environnement   concurrentiel   du   groupe,   nous   avons   décidé   d’utiliser   les   5   forces   de  
Porter  :  
ü   Produits  de  substitution  :    
Les   marques   de   luxe   ne   cherchent   pas   à   vendre   leurs   produits   mais   surtout   l’image   que  
véhiculent  celles-­‐ci  ainsi  que  le  signe  distinctif  qu’elles  apportent  lorsqu’elles  sont  utilisées.  
Les   produits   vendus   sont   recherchés   par   la   clientèle   pour   leur   rareté   et   leur   symbolique,   non  
pour  leur  usage  personnel.  
ü   Pouvoir  de  négociation  des  clients  :    

 

4  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    
Le   marché   du   luxe   répond   à   des   critères   de   rareté   et   d’héritage,   ce   qui   réduit  
considérablement  le  pouvoir    de  négociation  des  clients.  Les  marques  du  secteur  optent  pour  
une  stratégie  de  distribution  exclusive.  L’achat  du  produit  par  le  consommateur  est  unique.  
Le   prix   n’est   pas   un   facteur   clé   dans   la   décision   d’achat.   Le   client   ne   cherche   donc   pas   à  
négocier  car  il  sait  que  c’est  un  produit  rare  et  de  qualité.  
ü   Nouveaux  entrants  potentiels  :    
Concernant   les   barrières   à   l'entrée,   plusieurs   acteurs   qui   se   partagent   le   marché   sont  
présents,  bien  implantés  au  niveau  international  et  disposent  de  moyens  importants  tels  que  
LVMH   Kering,   Richemont   et   les   star-­‐brands   Chanel,   Burberry,   Prada   ou   Armani.   Ainsi,  
l’ancienneté,   la   longévité   et   l’enracinement   de   la   tradition   des   marques   reste   dans   l’esprit  
des  consommateurs.  Les  coûts  d’approvisionnement  et  de  production  sont  très  élevés  dans  
le  secteur  du  luxe.  
Concernant   la   riposte   des   concurrents,   les   firmes   établies   disposent   de   ressources  
suffisamment   importantes   pour   réagir   ainsi   que   d’importants   actifs   immobilisés.   (Les  
entreprises  sur  place  peuvent  tenter  de  racheter  les  marques  concurrentes  par  exemple).  
ü   Pouvoir  de  négociation  des  fournisseurs  :    
Le   pouvoir   de   négociation   des   fournisseurs   est   très   important   sur   ce   marché   car   c’est   un  
secteur   où   la   qualité   du   produit,   les   matières   premières   utilisées   et   la   rareté   du   produit  
favorisent  et  justifient  le  prix  élevé.  La  qualité  de  la  matière  première  dépend  du  fournisseur,  
elle   est   elle-­‐même   très   limitée   car   elle   est   utilisée   pour   des   produits   haut   de   gamme   et  
légitime  donc  le  pouvoir  des  fournisseurs.  
ü   Intensité  concurrentielle  forte  :    
Il  y  a  deux  principaux  concurrents  Richemont  et  Kering.  Mais  LVMH  est  leader  sur  le  marché.    

 
 Grace   à   une   analyse   PESTEL,   nous   allons   tenter   d’identifier   les   influences   de   l’environnement   macro  
environnementaux    sur  le  groupe  :  
ü   Environnement   politique  :   Le   contexte   politique   joue   globalement   en   défaveur   du   groupe.  
En  effet,  si  le  contexte  politique  français  assure  une  très  grande  protection  de  la  marque  avec  
notamment   les   lois   contre   la   contrefaçon,   les   nombreux   problèmes   politiques   en   Asie   (effets  
anticorruption  en  Chine  par  exemple)  et  en  Russie  menace  l’industrie  du  luxe.  La  dégradation  
de  l’économie  Russe  et  les  tensions  liées  à  l’Ukraine  freinent  les  exportations  vers  ces  pays.  
Par   ailleurs,   le   groupe   a   prévu   d’ouvrir   des   hôtels   à   Assouan   en   Egypte   en   2015,   mais  
l’ouverture   dépend   du   contexte   politique   du   pays,   qui   n’est   pas   très   stable.   Aussi,   les  
troubles   politiques   à   Hong   Kong   sont   une   menace   pour   le   groupe   car   les   nombreuses  
manifestations  conduisent  à  la  raréfaction  des  flux  touristiques.  Or,  LVMH  réalise  8%  de  son  
chiffre  d’affaire  à  Hong  Kong  et  ceux,  notamment  grâce  au  Duty  Free  de  la  cité-­‐Etat.  Enfin,  les  
taxes  et  les  barrières  douanières  à  l’entrée  de  certain  pays  rend  le  commerce  difficile  pour  le  
groupe.  
 
ü   Environnement   économique  :   La   mondialisation   a   ouvert   de   nombreuses   portes   au   groupe  
et   leur   a   offert   de   nombreuses   opportunités.   LVMH   a   ainsi   profité   de   ce   phénomène   pour  
diversifier   géographiquement   ses   structures.   Aussi,   le   marché   du   luxe   connait   une   expansion  
de   10%   entre   2011   et   aujourd’hui   et   ceux   notamment   grâce   au   dynamisme   du   marché  
asiatique   et   des   BRIC.   Néanmoins,   au   cours   de   ces   dernières   années,   on   constate   un  
ralentissement  de  l’économie  des  pays  développés  du  fait  de  la  crise  économique  de  2008.  

 

5  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

ü  

ü  

ü  

ü  

Aussi,   la   variation   des   taux   de   change   pénalise   le   groupe.   La   variation   du   taux   de   change   a  
entrainé   une   perte   de   235   millions   d’euros   pour   le   groupe   durant   le   premier   trimestre   de  
2014.  Egalement,  la  hausse  de  la  TVA  au  Japon  a  entrainé  une  diminution  des  ventes  pour  les  
domaines  d’activité  stratégiques  Mode  et  Maroquinerie  et  Montre  et  Joaillerie.  
 
Environnement   sociologique  :   Les   élites   économiques   se   développent   et   ceux   notamment  
dans   les   pays   émergents.   On   voit   donc   l’apparition   des   «  nouveaux   riches  »   qui   sont   plus  
friands   et   ont   un   gout   prononcé   pour   les   produits   de   luxe.   Ceux-­‐ci   montrent   leur  
appartenance   à   une   classe   sociale   élevée.   Aussi,   les   consommateurs   en   général   requièrent  
de  plus  en  plus  des  produits  de  qualité,  créatifs  et  distinctifs.  Cependant  les  comportements  
et   les   demandes   des   consommateurs   européens,   américains,   et   des   pays   émergents   sont  
différents   et   le   groupe   doit   s’adapter   à   cela.   Enfin,   le   temps   consacré   au   loisir   diminue   de  
plus  en  plus  ce  qui  peut  être  défavorable  à  l’entreprise  
 
Environnement  technologique  :  Le  développement  des  technologies  de  l’information  et  des  
réseaux   sociaux   facilite   la   communication   avec   les   consommateurs   et   permet   la   diffusion  
plus  rapide  des  nouvelles  modes.  Cependant  cela  diminue  le  cycle  de  vie  du  produit.  Aussi,  le  
e-­‐commerce   constitue   un   nouveau   canal   de   distribution   ce   qui   remédie   à   la   diminution   du  
temps   consacré   au   loisir   mais   cela   peut   aussi   faciliter   l’accès   des   consommateurs   à   la  
contrefaçon.  Enfin  la  technologie  progresse  sans  cesse  et  permet  la  production  de  produits  
plus  sophistiqués  et  la  facilitation  de  leur  production.  
 
Environnement     écologique  :   L’utilisation   de   nombreuses   matières   premières   et   la   forte  
demande  en  cuir  et  en  peau  de  bête  a  un  mauvais  impact  sur  l’environnement.  Il  en  va  de  
même  pour  l’augmentation  des  capacités  de  production.  
 
Environnement   légal  :   Le   renforcement   des   politiques   contre   la   contrefaçon   favorise  
l’environnement  du  marché  du  luxe.    

 

II.   Modèle Swot
A.  Diagnostic interne : Forces et Faiblesses
1.   Les Forces
  Le leadership du groupe :
 
D’où  vient  ce  leadership  ?  
Le  groupe  fonde  sa  position  sur  deux  éléments  :    
•   Un  style  de  management  basé  sur  cinq  valeurs  :  
-­‐     Être   créatif   et   innovant  :   Les   métiers   du   groupe   sont   des   métiers   riches   en   création   tout   en   restant  
imprégner   de   la   culture   des   marques.   L’innovation   est   permise   par   une   équipe   de   chercheurs  
compétente.  

 

6  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

-­‐    Recherche  de  l’excellence  dans  les  produits  :  Ils  portent  une  attention  minutieuse  aux  détails  et  à  la  
perfection  de  leur   produit  qui  doivent  être  de  qualité  irréprochable.  Et  cette  exigence  qui  va  au-­‐delà  
des  produits  (boutiques,  présentation,  accueil,..)  
-­‐     Préserver   l’image   des   marques  :   L’image   de   marque   est   un   actif   essentiel   du   groupe   et  
irremplaçable.  Donc  tout  est  contrôlé  jusqu’aux  moindres  détails  et  notamment  en  ce  qui  concerne  
la  communication  avec  le  client  car  c’est  la  marque  qui  parle.  
-­‐    Avoir  l’esprit  d’entreprise  :  L’organisation  du  groupe  est  une  organisation  décentralisée  qui  favorise  
l’efficacité  et  qui  incite  aux  initiatives  individuelles.    

 
-­‐        Etre  animé  de  la  volonté  d’être  les  meilleurs  :  s’améliorer  en  permanence,  ne  jamais  être  satisfait,  
chercher  à  sans  cesse  étendre  ces  compétences  et  avoir  de  nouvelles  idée.  
L’ensemble  des  valeurs  de  l’entreprise  sont  regroupées  dans  un  code  de  conduite  dédié  à  l’ensemble  
des  employés  du  groupe.  
 
•   Un  patrimoine  économique,  financier  et  culturel  sans  équivalent  :  
L’entreprise  réalise  en  2013  un  chiffre  d’affaire  de  près  de  30  milliards  d’euros  et  un  résultat  net  de  
3,4   milliards   d’euros   en   hausse   grâce   à   près   de   3000   magasins   dans   le   monde.   Contrairement   aux  
principaux   concurrents   tels   que   Kering   et   Richemont   qui   réalisent   respectivement   des   chiffres  
d’affaire   de   13   et   10   milliards   d’euros   respectivement.   Par   ailleurs,   ils   acquièrent   constamment   de  
nouvelles  marques  afin  de  continuer  sans  cesse  à  diversifier  leur  portefeuille.  Aussi,  la  capitalisation  
boursière   du   groupe   (c’est-­‐à-­‐dire   la   valeur   de   marché   de   l’ensemble   des   actions   en   circulation)  
représente  73308  milliards  d’euros.  Pour  finir,  LVMH  accorde  une  place  prépondérante  à  la  culture  et  
l’art  et  a  donc  constitué  un  gros  capital  culturel  à  travers  le  mécénat.  
 
 
Pourquoi  ce  leadership  est-­‐il  une  force  ?  
Ce  leadership  lui  confère  une  certaine  légitimité  par  la  notoriété  que  procure  l’image  de  marque.  Etre  
numéro  un  sur  le  marché  c’est  aussi  être  numéro  un  dans  la  tête  des  client.  Quand  on  pense  au  luxe,  
la   plupart   des   marques   qui   nous   viennent   à   l’esprit   font   partie   de   ce   groupe.   Un   sondage   a   été  
effectué  et  82%  des  premières  marques  de  luxe  qui  passent  par  la  tête  des  consommateurs  est  une  
marque   du   groupe   LVMH.   Et   c’est   très   important   pour   une   marque   d’être   constamment   la   numéro   1  
dans  l’esprit  des  consommateurs  car  si  on  veut  acheter  un  sac  de  marque  luxueuse,  on  ira  chercher  
chez  la  première  enseigne  qui  nous  vient  à  l’esprit.    
Par  ailleurs,  ce  leadership  va  conférer  à  l’entreprise  un  certain  capital  qui  lui  permettra  de  racheter  
encore  d’autres  entreprises  afin  de  diversifier  encore  plus  son  portefeuille.  
 
Que  faut-­‐il  faire  pour  conserver  ce  leadership  ?  

 

7  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

Pour   conserver   ce   leadership,   le   groupe   doit   poursuivre   son   développement   en   respectant   les   5  
valeurs   citées   précédemment.   C’est   une   ligne   de   conduite   que   l’entreprise   doit   adopter   pour  
conserver  sa  position.  
Par  ailleurs,  LVMH  doit  suivre  4  axes  stratégiques  majeures  :  
ü   Priorité   à   la   croissance   interne   soutenue   par   l’innovation,   la   qualité   et   la   maitrise   de   la  
distribution.  
ü   Garantir  l’autonomie  des  marques  et  le  respect  de  leur  identité.  
ü   Partager   les   compétences   et   expériences   de   chaque   marque   et   mettre   en   œuvre   des  
synergies.  
ü   Constituer  et  développer  des  équipes  d’excellence.  
 
 
  Portefeuille de marques complet et diversifié :
 
Présentation  de  ce  portefeuille.  
Le  groupe  est  présent  dans  presque  tous  les  domaines  du  secteur  du  luxe  :  Mode  et  maroquinerie,  
vins   et   spiritueux,   Montres   et   joaillerie,   parfums   et   cosmétiques,   Distribution   sélective,   médias,  
loisirs,  Yacht.  
Ces   domaines   d’activité   stratégiques   regroupent   plus   de   60   marques   de   luxe   prestigieuses  
contrairement   à   son   principal   concurrent   Kering   qui   a   deux   domaines   d’activités   stratégiques   (pôle  
luxe  et  pôle  sport  and  lifestyle)  avec  respectivement  17  et  5  marques.  
 
Comment  le  groupe  a  t’il  obtenu  ce  portefeuille  diversifié  ?  
La  diversification  s’articule  autour  de  trois  voies  :  
•   Géographique  :  le  groupe  n’a  pas  de  frontière.  L’internationalisation  se  fait  pour  la  fonction  
de   production   mais   également   et   surtout   pour   la   fonction   commerciale,   afin   agrandir   le  
marché  et  renforcer  sa  position  concurrentielle.  
•   Filière  :   Ou   plus   connu   sous   le   nom   de   diversification   verticale.   LVMH   applique   cette  
diversification  car  le  groupe  veut  contrôler  le  circuit  de  la  confection  à  la  vente.  Ceci  se  fait  
par  une  pression  accrue  sur  les  fournisseurs.  La  dimension  filière  lui  permet  de  maintenir  la  
pression   en   amont     pour   minimiser   les   couts   de   revient   du   produit.   Cela   dégage   des  
ressources  qui  permettront  d’augmenter  la  diversification  et  d’étendre  le  marché.  
•   Activité  :  On  remarque  qu’il  n’y  a  aucune  compétence  en  commun  entre  les  cinq  domaines  
d’activité   stratégiques.   Son   domaine   d’activité   stratégique   de   base   était   la   mode   et  
maroquinerie   et   les   vins   et   spiritueux   mais   le   groupe   a   voulu   compléter   son   savoir   faire   dans  
le   luxe   et   toucher   à   tout   ce   qui   s’y   rapporte.   Cette   diversification   s’est   faite   par   une   stratégie  
de  croissance  externe  :  le  groupe  prend  le  contrôle  d’une  entreprise  via  sa  maison  mère  et  
non   en   l’intégrant   en   tant   que   filiale.   Cette   stratégie   s’appuie   sur   l’appropriation   des  
ressources   et   compétences   de   l’entreprise   qu’elle   acquiert   permettant   ainsi   de   créer   un  
énorme  conglomérat  de  marques  de  luxe.  
 
Pourquoi  c’est  une  force  ?  

 

8  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

Tout   d’abord,   la   diversification   géographique   est   un   avantage   dans   le   sens   où   avoir   un   marché  
planétaire  permet  de  pallier  aux  aléas  conjoncturels,  sociaux,  démographique.  (Par  exemple,  si  c’est  
la  crise  dans  un  pays,  ce  n’est  pas  forcément  le  cas  dans  l’autre.)  
Aussi,  la  stratégie  de  diversification  permet  de  créer   des  synergies  inter  et  intra  domaine  d’activité  
stratégique   c’est   à   dire   de   développer   un   ensemble   de   savoir   faire   requis   par   ces   domaines  
d’activités   stratégiques.   Ces   synergies   concernent   principalement   les   couts   de   production,   de  
logistiques  et  d’approvisionnement  de  son  circuit  de  distribution  sans  oublier  les  couts  de  recherches  
et   développement.   C’est   ce   qui   s’est   passé   dans   les   années   90   avec   l’acquisition   du   domaine  
d’activité  stratégique  montres  &  joailleries.    
 
Que  faire  pour  conserver  ce  portefeuille  diversifié  ?  
Le   groupe   doit   continuer   à   appliquer   sa   stratégie   de   croissance   externe   via   l’acquisition   de   nouvelles  
entreprises   tout   en   prenant   garde   à   rester   dans   l’esprit   de   la   maison   et   ne   pas   trop   s’écarter   de  
l’esprit   luxe.   Aussi,   sachant   que   le   secteur   du   luxe   est   en   croissance   sur   le   marché   asiatique,  
l’entreprise  doit  se  diversifier  encore  plus  géographiquement  mais  nous  développerons  tout  cela  plus  
tard.  
 
  Ressources humaines
 
Présentation  de  la  force.  
Le  groupe  accorde  une  place  essentielle  à  ses  employés  et  cherche  sans  cesse  à  enrichir  son  capital  
de  talents.  Le  capital  humain  qui  compose  LVMH  est  un  patrimoine  exceptionnel  composé  de  savoir  
faire   spécifiques   et   très   riche   culturellement.   Le   groupe   attire   les   meilleurs   éléments   et   est  
l’employeur  préféré  des  étudiants.  
 
Comment  fait  elle  pour  être  la  meilleure  dans  ce  domaine  ?  
LVMH  améliore  la  qualité  de  son  capital  humain  à  partir  de  trois  voies  :  
•   Attirer  :  Le  groupe  va  mener  de  nombreuses  actions  afin  de  tenter  d’attirer  les  meilleurs.    
Tout   d’abord,   ils   organisent   les   avant-­‐premières   des   journées   particulières   durant   lesquels   plus   de  
150  personnes  et  pour  la  plupart  des  étudiants,  ont  pu  découvrir  les  ateliers  de  Louis  Vuitton,  Kenzo,  
Dior   couture   ou   Chaumet.   Par   ailleurs,   en   2013  des   campagnes   de   communication   employeur   par  
Sephora   et   Guerlain   ont   été   lancées   par   l’intermédiaire   d’affiches   collées   dans   les   meilleures  
universités   pour   attirer   des   étudiants   (Voir   Annexe   1).   Le   groupe   signe   des   partenariats   avec   de  
grandes  écoles.  Par  exemple,  ils  offrent  aux  étudiants  de  l’ESSEC  de  réfléchir  sur  des  études  de  cas  et  
proposent   de   recruter   les   meilleurs   éléments.   Aussi,   LVMH   offre   de   bourses   aux   étudiants   en  
bachelor   Arts   &   Fashion   pour   qu’à   la   fin   de   leurs   études   ils   aillent   travailler   chez   eux.   Et   enfin,   le  
groupe   organise   les   «  Talent   day  ».   Ce   sont   des   journées   consacrées   aux   étudiants   qui   sont   en  
contact  direct  avec  les  recruteurs.  

 

9  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

Figure  1:  Campagne  publicitaire  de  Sephora.  Source  :  Google  image  

 

•   Former  :  Des  formations  et  apprentissages  sont  organisés  pour  toutes  les  catégories  de    
Personnel  afin  de  développer  leur  qualification  et  leur  employabilité  et  renforcer  les  savoirs  faire.    
Ex  :   En   2013,   3000   maroquiniers   ont   été   formés   par   120   experts   internes   dans   32   ateliers  et   250   000  
heures   de   formation   ont   été   organisées   en   Europe   et   Moyen   Orient   pour   les   conseillères   beauté   afin  
de  renforcer  leur  expertise.  
Aussi,   des   écoles   de   Maroquinerie   ont   été   créées   à   Madrid   par   la   marque   Loewe   pour   renforcer  
l’expérience  des  agents  producteurs.  
Enfin,   ils   veulent   renforcer   le   leadership   des   dirigeants   par   des   formations   complémentaires   sous  
forme   de   séminaires   régionaux,   de   programmes   d’executive   development   ou   de   présidents   forum  
pour  permettre  aux  dirigeants  d’échanger  et  partager  les  meilleures  pratiques  de  l’industrie  du  luxe.    
 
•   Développer  :  La  revue  annuelle  des  organisations  et  talent  mobilise  toutes  les  maisons  du    
groupe  pour  détecter  les  talents  internes  et  assurer  la  succession  aux  postes  clés.  Aussi,  il  existe  des  
sessions   d’échanges   entre   les   différentes   marques   pour   enrichir   les   plans   de   successions   et   de  
développement.   Pour   finir,   le   groupe   à   créer   le   Mobility   on   voice   qui   est   une   plateforme   interne  
d’offre  d’emploi  pour  repérer  les  postes  vacants  au  sein  du  groupe,  toutes  maisons  et  implantations  
géographiques  confondues.  
 
Qu’est  ce  que  cette  force  lui  apporte  ?  
Cette  force  lui  apporte  d’attirer  les  meilleurs  éléments  et  talents  au  sein  de  son  entreprise.  Avoir  les  
meilleurs  talents  explique  en  grande  partie  le  leadership  et  la  position  de  l’entreprise.  Un  personnel  
compétent   et   bien   former   permet   d’améliorer   la   productivité   ainsi   que   la   qualité   des   biens.   Par  
ailleurs,  ils  permettent  l’innovation  par  leur  créativité  et  l’esprit  d’initiative.  
Les  formations  vont  permettre  au  personnel  de  s’imprégner  de  la  culture  d’entreprise,  surtout  si  on  
les  forme  à  la  sortie  des  écoles.  
 

10  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

 
Que  faut-­‐il  faire  pour  conserver  cette  force  ?  
Le  groupe  doit  continuer  à  mettre  l’initiative  au  centre  de  la  stratégie  et  aller  chercher  les  talents  à  la  
sortie  des  écoles  pour  être  sur  qu’il  n’aille  pas  chez  la  concurrence  car  la  réussite  d’un  groupe  dépend  
de  ces  dirigeants.  Le  groupe  doit  par  ailleurs  continuer  à  miser  sur  la  diversité  car  c’est  aussi  ce  qui  
fait  sa  force.  
 
 
  Image de marque
 
Présentation  de  la  force.  
Pour   une   société   de   luxe,   la   marque   représente   l’actif   le   plus   important   car   la   performance   des  
firmes   dépend   des   changements   de   mode.   Or,   LVMH   a   une   certaine   légitimité   dans   son   domaine  
ainsi  qu’un  certain  dynamisme  de  son  offre  produit  et  de  son  innovation.  Cette  image  de  marque  se  
fait  et  s’impose  à  travers  la  publicité  et  son  plan  média  au  point  que  la  marque  y  investit  jusqu’à  12%  
de  son  CA.  
 
Comment  a  t’elle  fait  pour  être  la  meilleure  ?    
Le  développement  de  l’image  de  marque  passe  par  le  contact  et  la  communication  avec  le  client.  Le  
groupe  a  notamment  deux  stratégies  de  communication  :  
•   Une  médiatisation  avantageuse  :  Si  l’on  regarde  les  différents  secteurs  que  LVMH  regroupe,  
le   secteur   média   fait   un   peu   tache   au   première   abord.   Les   médias   n’ont   pas   de   lien   direct  
avec   le   luxe.   L’acquisition   des   échos   et   de   nouvelles   compétences   ne   s’est   pas   faite   au  
hasard.   Les   médias   sont   les   premiers   canaux   de   communication   et   ont   une   très   grande  
influence  sur  leur  public.  Ainsi  par  cette  stratégie  et  cette  acquisition,  LVMH  a  maintenant  un  
certain  pouvoir  de  contrôle  par  la  force  de  l’influence  médiatique.    
Cette   médiatisation   passe   également   par   des   publicités   extravagantes   qui   expriment   un  
certain   désir   de   distinction.   La   publicité   télévisée   est   plus   particulièrement   utilisée   pour   les  
parfums,   cosmétiques,   montres   et   joailleries.   Leurs   publicités   se   distinguent   de   celle   des  
autres   marques   par   leur   sophistication   et   leur   personnalisation.   Ils   ont   compris   que   mettre  
en  avant  les  atouts  de  la  femme  moderne  attire  davantage  les  consommateurs.  Ils  misent  sur  
le   glamour   et   le   sensuel   avec   des   personnalités   iconiques   et   généralement   légèrement  
vêtues.   (Egéries  :   Sharon   Stone,   Angelina   Jolie,   Scarlett   Johnson,   Marion   Cotillard,…).   Le  
groupe  est  le  premier  à  utiliser  des  célébrités  pour  vendre.  Ils  utilisent  des  acteurs  et  actrices  
car   comme   les   grands   succès   du   cinéma,   ils   veulent   projeter   des   histoires   captivantes   qui  
permettent   de   partager   d’authentiques   moments   d’émotions   qui   représente   la   femme  
française  (belle,  élégante  et  mince)  ce  qui  donne  aux  consommateurs  envi  d’acheter.  
•   Le  mécénat  leur  permet  d’encrer  leur  image  de  marque  dans  l’histoire  et  de  lui  donner  une  
certaine   légitimité   à   travers   l’art   et   la   culture.   C’est   en   quelque   sorte   un   investissement  
publicitaire.   Le   mécénat   passe   par   la   réhabilitation   du   patrimoine  :   le   groupe   veut   faire  
revivre   des   lieux   de   mémoires   et   des   monuments   majeurs.   Par   exemple,   ils   ont   financé   la  
rénovation  de  la  salle  du  trône  au  musée  Correr  à  Venise.  Aussi,  ils  veulent  faire  redécouvrir  
l’art   et   la   peinture   aux   jeunes  et   ceux,   notamment   par   la   création   de   l’exposition  
«  l’impressionnisme  et  la  mode  »  au  Musée  d’Orsay.  

 

11  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

 
En  quoi  l’image  de  marque  est  elle  une  force  ?  
Cette  image  de  marque  va  permettre  d’attirer  une  clientèle  qui  la  représente  c’est  à  dire  élégante,  
chic   et   soucieuse   de   son   image.   Et   surtout   c’est   une   clientèle   qui   va   être   fidèle   parce   que   l’image  
véhiculée   par   la   marque   est   unique.   Il   n’existe   pas   de   marque   substitut.   Aussi,   le   mécénat   va  
renforcer  la  légitimité  de  la  marque  et  l’ancrée  définitivement  dans  l’histoire  de  l’art  et  de  la  culture.  
 
Que  faire  pour  conserver  cette  image  ?  
Le   groupe   doit   s’assurer   d’avoir   une   stratégie   de   communication   homogène   et   surtout   en   cohérence  
avec  ce  qu’est  réellement  la  marque  et  ceux  dans  l’ensemble  des  outils  de  communication  utilisés.  La  
difficulté   est   aussi   de   s’adapter   géographiquement   aux   cultures   de   chaque   pays   sans   s’écarter   de  
l’image  qu’elle  véhicule.  Donc  la  marque  doit  dégager  la  même  chose  partout  dans  le  monde  mais  de  
façon  différente.  
  Existence du pole recherche et développement et importance de l’innovation en force:
 
L’industrie  du  luxe  est  une  industrie  dite  «  progressive  »,  ce  qui  signifie  qu’elle  est  caractérisée  
par  une  augmentation  continue  de  la  productivité  et  par  la  centralité  de  l’innovation.  En  effet  dans  ce  
secteur,  l’innovation  en  force  et  donc  la  conception  de  nouveaux  produits  de  luxe  est  très  importante  
afin  de  se  distinguer  et  sortir  du  lot  et  c’est  ce  que  LVMH  fait  en  permanence,  notamment  avec  la  
création  en  novembre  2013  d’Hélios,  le  nouveau  pole  de  recherche  et  développement  des  parfums  
et  cosmétiques,  ainsi  que  le  partenariat  avec  Cosmetic  Valley  (  1er  centre  de  ressources  mondial  de  la  
parfumerie  en  matière  de  savoir-­‐faire  et  recherche)  et  l’Université  d’Orléans.  
L’innovation   est   d’autant   plus   importante   dans   l’industrie   de   luxe   car   c’est   le   lieu   unique   où   se  
rencontrent  et  se  croisent  différentes  logiques  d’innovation  :  
-­‐  
-­‐  
-­‐  

Innovation  qui  est  fondée  sur  la  science    
Innovation  qui  procède  d’une  créativité  artistique    
Innovation  qui  procède  du  développement  des  savoir-­‐faire  artisanaux  

LVMH  accorde  donc  beaucoup  d’importance  à  l’innovation  afin  d’anticiper  les  nouvelles  attentes  de  
ses  clients  qui  deviennent  de  plus  en  plus  exigeant  et  sensible  à  l’authenticité  de  la  marque.  
Ce   point   constitue   une   force   pour   LVMH   car   contrairement   à   ses   concurrents,   le   groupe   a   su  
s’échapper   à   la   dictature   du   court-­‐termisme   financier   (autrement   dit   privilégier   l'obtention   d'un   gain  
immédiat   au   détriment   du   résultat   futur)   en   plaçant   au   centre   de   ses   stratégies   les   capacités  
technologiques,  artistiques  et  artisanales  qui  confèrent  une  distinction  unique  à  ses  produits.  
Dans   cette   industrie,   plus   qu’ailleurs,   la   marque   n’est   bonne   que   si   les   caractéristiques   de   distinction  
et   d’innovation   du   produit   le   sont   et   LVMH   a   très   bien   su   définir   des   stratégies   de   long   terme  
crédibles  et  montrer  sa  capacité  à  les  exécuter.  
 
 

 

12  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    
  Importance de l’intégration vers l’aval :

 
En   effet   à   l'avantage   de   ses   concurrents   LVMH   contrôle   et   maîtrise   ses   canaux   de   distribution,   elle  
crée  des  boutiques  pour  distribuer  ses  propres  produits.  
 
L'intégration  en  aval  présente  nombreux  avantages  à  savoir:  
-­‐  une  meilleure  logique  industrielle  à  travers  la  maîtrise  des  étapes  du  cycle  de  distribution;    
-­‐une  réduction  des  coûts  du  fait  de  la  suppression  de  la  marge  des  intermédiaires;    
-­‐Un  accroissement  du  pouvoir  de  marché  puisque  que  le  fait  de  devenir  le  distributeur  de  ses  
propres  produits  renforce  la  position  de  l'entreprise  et  donc  du  groupe  ;  
 
Nous   remarquons   donc   que   l'intégration   vers   l'aval   présente   une   force   importante   est   essentielle  
pour  LVMH  puisqu'elle  lui  permet  d'acquérir  un  avantage  compétitif  face  à  ses  concurrents.  
 
  Durabilité du cycle de vie des produits :
 
La   durabilité   du   cycle   de   vie   des   produits   est   un   facteur   et   une   force   très   important   chez  
LVMH,  en  effet  c'est  un  caractéristique  phare  des  produits  du  groupe  leader  du  luxe.  
La  durée  de  vie  des  produits  est  l'une  des  dimensions  clés  de  la  performance  de  LVMH  comme  le  
rappelle   souvent   la   directrice   de   l'environnement   Sylvie   Bernard   («  Mieux   vaut   un   produit   qui  
dure  20  ans  que  20  produits  qui  durent  1  an  chacun  »).  
Depuis   une   dizaine   d'années   le   groupe   a   fait   beaucoup   d'efforts   à   ce   niveau   là,   il   a   intégré   la  
durabilité   à   plusieurs   étapes   ainsi   que   l'exclusion   de   certaines   matières   premières   à   risque   ou  
menacé.   Il   est   évident   donc   que   le   groupe   souhaite   promouvoir   une   image   de   groupe  
responsable  et  de  plus  en  plus  attentif  à  la  gestion  des  risques  environnementaux.  
Ce   qui   permet   à   LVMH   d'être   supérieur   et   leader   sur   ce   marché   c'est   également   le   fait   de   suivre  
un   modèle   fondé   sur   la   production   de   biens   d'exception   dont   la   durabilité   est   garantit   par   les  
valeurs  de  qualité  et  d'excellence.  
 
  Relation Client:
 
LVMH  se  rend  compte  très     vite  que  la  relation  client  est  essentiel  pour  accroître  la  perception  
de   la   qualité   de   service   ainsi   que   la   satisfaction   et   la   fidélité   de   la   clientèle.  
À   travers   cette   maitrise   du   relationnel,   il   souhaite   mériter   de   plus   en   plus   la   confiance   des   clients.  
En  outre  elle  joue  la  carte  de  la  transparence  sur  ses  produits  en  fournissant  en  permanence  à  ses  
clients   leur   mode   de   fabrication   afin   de   consolider   les   bases   de   la   fidélité   avec   ses   clients   de   manière  
à   ce   qu'ils   se   sentent   plus   impliqué   dans   l'évolution   et   les   nouveautés   de   la   marque   et   donc   du  
groupe.  
LVMH  est  conscient  de  l'impact  sociétal  de  ses  produits  et  de  l'image  de  marque  et  c'est  pour  cela  
qu'elle   s'engage   à   la   plus   grande   vigilance   dans   la   communication   des   marques   et   donc   on   s'aperçoit  
 

13  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

qu’elle   maîtrise   parfaitement   sa   stratégie   de   communication,   en   étant   très   solide   et   efficace.  
La  maîtrise  du  relationnel  et  la  transparence  de  ses  produits  sont  des  facteurs  qui  renforce  les  liens  
de  la  fidélité  en  rendant  la  relation  client  plus  solide  et  efficace,  qui  constitue  indiscutablement  chez  
LVMH  une  véritable  force.  
 

2.   Les faiblesses
  Capacité de Production limitée :

 
Comme  c'est  souvent  le  cas  dans  le  modèle  SWOT,  une  variable  peut  être  à  la  fois  une  force  et  une  
faiblesse   comme   c'est   le   cas   ici,   tout   dépend   du   contexte   du   point   de   vue   de   l'analyse.  
En  effet  certains  vont  dire  que  la  capacité  de  production  limitée  est  un  avantage  puisque  ça  permet  
la   rareté   du   produit   et   c'est   ce   qui   est   recherché   dans   les   produits   de   luxe.  
Cependant   au   cours   de   ces   dernières   années,   sa   capacité   de   production   limitée   est   vu   plutôt   comme  
une   faiblesse   que   comme   une   force   puisque   les   ventes   de   LVMH   ne   cesse   plus   d'augmenter   et   on  
constate   qu'on   se   trouve   dans   une   situation   où   le   système     de   production   semble   incapable   de  
croître  aussi  vite  que  l'Empressement  des  clients.  
 
De  plus  actuellement  la  demande  asiatique  est  tellement  Pressante  et  en  Europe  la  demande  croît  de  
plus  en  plus  suite  aux  nouvelles  habitudes  de  consommation  ce  qui  pourrait  rapidement  conduire  à  
une  pénurie  de  ses  produits.    
Une  pénurie  des  produits  conduirait  donc  à  l'insatisfaction  de  certains  consommateurs,  ce  qui  veut  
dire   que   cela   entraîne   une   perte   de   clients   puisqu'ils   préfèrent   se   diriger   vers   d'autres   produits   et  
marques.  
Depuis   plusieurs   années   les   dirigeants   discutent   d'une   possible   augmentation   des   capacités   de  
production  mais  pour  l'instant  rien  n'est  encore  concret.  
  Dépendance aux fournisseurs :
 
Le  groupe  est  dépendant  de  ces  fournisseurs  du  fait  de  capacités  de  production  limitée  surtout  en  ce  
qui  concerne  les  domaines  d’activité  stratégiques  Mode  et  Maroquinerie  et  Montre  et  joaillerie.  
Concernant   le   domaine   d’activité   stratégique   mode   et   maroquinerie,   la   sous-­‐traitance   représente  
41%   du   cout   des   ventes.   Le   recours   à   la   sous   traitance   concerne   surtout   le   cuir   et   les   matières  
premières.  L’idéal  serait  d’adopter  une  stratégie  d’intégration  afin  de  limiter  cette  dépendance.  C’est  
ce   que   le   groupe   tente   de   faire   depuis   2009   avec   les   tanneries   Masure   et   les   tanneries   de   la   Comète  
qui   assurent   pour   la   marque   Louis   Vuitton   le   tannage   des   peaux   et   fourni   en   cuir   végétal.   Ils   ont  
établit   un   accord   de   joint   venture.   Cependant,   les   autres   marques   dépendent   beaucoup   des  
fournisseurs   et   devraient   appliquer   la   même   stratégie   que   Louis   Vuitton   afin   d’avoir   une   maitrise  
totale  de  la  production  des  biens.  Cela  leur  permettrait  la  baisse  de  certains  couts,  l’intégration  des  
marges   réalisées   par   les   fournisseurs,   une   garantie   d’approvisionnement   et   une   plus   grande  
réactivité  aux  variations  de  la  demande.  Néanmoins  pour  appliquer  cette  stratégie,  il  faut  faire  des  
investissements  onéreux  et  maitriser  de  nouveaux  métiers.    
Concernant   le   domaine   d’activité   stratégique   montre   et   joaillerie,   les   capacités   de   production   sont  
faibles  donc  ils  ont  beaucoup  eu  recours  à  la  sous  traitance  jusqu’en  2011  où  ils  acquièrent  ArteCard,  
un  acteur  majeur  de  l’approvisionnement  en  cadrans  et  Profusion  qui  maitrise  la  fibre  de  Carbonne.  

 

14  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

 
  Rachats d’entreprises diverses qui ne correspondent pas à l’image de luxe :
 
C'est  un  argument  très  important  pour  l'image  de  LVMH.  
 
Selon  les  dernières  enquêtes,  il  ressort  que  peu  de  marque  symbolise  réellement  le  vrai  luxe  et  c'est  
pour   ça   qu'il   il   est   donc   très   important   pour   LVMH   de   bien   choisir   les   entreprises   qu'elle   veut  
racheter  tout  en  restant  dans  son  champ  d'activité.  
 
Effectivement   avec   certains   rachats   fait   dernièrement,   notamment   dans   le   domaine   médias   et  
presse(Échos),  qui  ne  peuvent  pas  donc  être  affiliés  au  domaine  du  luxe,  sachant  que  LVMH  se  définit  
comme   leader   dans   le   domaine   du   luxe   uniquement,   il   pourrait   y   avoir   un   problème   majeur:   la  
banalisation  de  la  marque.  
 
La   banalisation   de   la   marque   conduirait   à   la   suppression   de   la   spécificité   des   ses   produits   qui  
contribuait  à  la  différencier  de  l'offre  de  la  concurrence  et  donc  perdre  sa  crédibilité  et  ses  valeurs  de  
haut  de  gamme  et  de  qualité  excellente.  
 
C'est   pour   cela   donc   qu'il   est   très   important   d'éviter   la   banalisation   et   définir   des   segmentations  
gagnantes  à  afin  de  garder  cet  avantage  compétitif  sur  ses  concurrents.  

B.  Analyse externe : Opportunités et menaces.
1.   Les opportunités
  Développement du e-commerce :
 
Aujourd'hui  une  grande  partie  de  la  communication  se  fait  via  Web,  en  effet  les  marques  haute  de  
gamme   profitent   de   plus   en   plus   des   outils   du   Web   pour   promouvoir   et   commercialiser   leurs  
produits.  
La  présence  de  LVMH  sur  Internet  lui  a  permis  de  toucher  une  nouvelle  clientèle  en  lui  permettant  de  
faire   découvrir   ses   produits   à   une   cible   élargi   d'acheteurs   potentiel   et   non   seulement   à   un   cercle  
restreint  d'habitués.    
Le   e-­‐commerce   a   permis   à   LVMH   la   capacité   d'expansion   dans   les   marchés   mondiaux   avec   un  
minimum  de  dépenses,  permettant  ainsi  aux  groupes  d'atteindre  des  segments  étroits  du  commerce.  
Le   principal   avantage   du   commerce   en   ligne   est   sa   rentabilité   car   il   permet   de   baisser   le   coût   de  
création,  transformations  et  stockage,  tout  en  augmentant  les  bénéfices.  
 
Depuis   l'introduction   de   LVMH   dans   le   e-­‐commerce,   ses   ventes   ont   augmenté   de   manière  
importante   (4,3%   en   moyenne   par   an),   notamment   avec   la   création   de   sites   spécialisés   dans   l’e-­‐
shopping.  
Ce   qui   a   permis   à   LVMH   d'être   un   pionnier   dans   l'e-­‐commerce   c'est   le   fait   d'avoir   compris   avant   tout  
ses   concurrents   que   le   e-­‐commerce   est   devenu   un   enjeu   stratégique   très   important   car   il   ne  
conditionne   pas   seulement   l'organisation   interne   des   entreprises   mais   aussi   les   relations   avec   les  
clients   et     les   fournisseurs   et   également   un   moyen   grâce   auquel   on   peut   développer   l'image   de  
marque.  
Il  est  donc  évident  que  le  e-­‐commerce  de  LVMH,  et  du  luxe  en  général,  a  de  beaux  jours  devant  lui  et  
pour  alimenter  cette  force,  il  est  important  d'alimenter  en  permanence  sa  web-­‐stratégie  afin  de  se  
développer  de  plus  en  plus  sur  ce  domaine  pour  mieux  contribuer  à  la  performance  du  groupe.  

 

15  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    
  Le marché du luxe ne semble pas affecté par la crise :

 
Alors  qu'au  niveau  mondial  de  l'économie  reste  fragile,  le  secteur  du  luxe  ne  connaît  pas  la  crise  et  
les  chiffres  de  vente  des  grandes  marques  de  luxe  le  confirme,  en  effet  LVMH,Kering  et     Richemont  
ont   atteint   depuis   2011   des   records   de   vente,   de   plus   de   2000   à   2011   le   marché   de   luxe   est   passé   de  
77  milliards  de  dollars  à  191  milliards  de  dollars  et  pourrait  atteindre  230  000  milliards  en  fin  d'année  
2014.  
Si  le  secteur  de  luxe  ne  connaît  pas  la  crise  c'est  en  raison  de  l'appétit  des  marchés  émergents  et  au  
tourisme   de   shopping   qui   assurent   un   flux   potentiel   de   clients   au   luxe   et   particulièrement   à   LVMH  
qui  a  du  consolider  son  image.    
Nous   observons   donc   que   le   luxe   ne   connaît   pas   la   crise   essentiellement   grâce   à   l'ouverture   du  
marché   en   Asie   qui   permet   d'augmenter   les   parts   de   marché   dans   ces   pays   émergents,   au   sein  
desquels  se  développe  une  clientèle  fortunée.    
La   mondialisation   et   l'internationalisation   constituent   donc   des   opportunités   importantes   pour  
LVMH,  permettant  de  valoriser  l'excellence  de  ces  filières.  

 
  Croissance du marché du luxe en Asie :
 
Pourquoi  est-­‐ce  une  opportunité  ?  
En  Asie,  le  groupe  LVMH  a  une  très  bonne  image  et  une  forte  notoriété  aux  yeux  des  asiatiques.  En  
effet,  les  asiatiques  sont  connus  pour  avoir  un  certain  appétit  pour  le  produits  du  luxe.  Cela  se  traduit  
par  une  si  forte  demande,  qu’elle  rivalise  avec  les  produits  développés.  Par  exemple,  les  russes  qui  
sont  connu  pour  consommer  beaucoup  de  produit  de  luxe,  ont  dépensé  5,7  milliards  en  2011  alors  
que  les  japonais  et  les  chinois  ont  dépensé  pour  22  milliards  la  même  année.  La  Chine  représente  6%  
de   la   consommation   mondiale   dans   le   luxe.   Aussi,   les   e-­‐consommateurs   sont   généralement   plus  
jeunes  que  leurs  homologues  occidentaux.  Ils  sont  plus  friands  et  ont  un  gout  plus  marqué  pour  les  
nouveautés.   Les   marques   peuvent   donc   régulièrement   lancer   de   nouvelles   collections   pour   satisfaire  
cette  clientèle.  
 
Sur  quelle  force  l’entreprise  peut-­‐elle  s’appuyer  pour  développer  cette  opportunité  ?  Que  faire  pour  
exploiter  ce  marché?  
LVMH  doit  s’appuyer  sur  ses  forces  pour  exploiter  ce  marché  en  expansion.  Le  groupe  peut  s’appuyer  
sur  son  patrimoine  économique  et  son  leadership  pour  augmenter  l’ouverture  de  structures  en  Asie  
afin  de  faciliter  l’accès  aux  biens  proposer  par  l’industrie  du  luxe  et  répondre  à  la  demande.  Il  y  a  une  
très  grosse  opportunité  à  Singapour  car  le  taux  d’imposition  est  faible  et  du  fait  des  sales  density.  
Par   ailleurs,   ils   peuvent   s’appuyer   sur   leur   portefeuille   pour   répondre   à   toute   sorte   de   demande  
concernant   le   secteur   du   luxe   car   les   concurrents   n’ont   pas   une   maitrise   aussi   large   que   LVMH   du  
secteur   et   n’ont   pas   une   image   de   luxe   aussi   prestigieuse.   Donc   s’ils   savent   exploiter   cette  
opportunité,  le  marché  asiatique  leur  apportera  plus  qu’aux  concurrents.    
En  2011,  LVMH  enregistre  un  revenu  de  10  milliards  d’euros  sur  le  marché  asiatique  alors  que  Kering  
n’en  enregistre  que  3,5  milliards  et  Richemont  5milliards.  
Ils   peuvent   également   diversifier   leurs   marchandises   et   l’adapter   aux   cultures   locales,   utiliser   leurs  
stratégies   de   communication   par   égéries     en   utilisant   des   visages   locaux,   ou   acquérir   des   marques  

 

16  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

locales  pour  mieux  s’intégrer  sur  le  marché.  C’est  notamment  ce  qu’ils  ont  fait  avec  Marubi  qui  est  
aujourd’hui  vendue  à  Sephora.  
Le   groupe   rencontre   néanmoins   un   problème   sur   ce   marché  qui   est   le   syndrome   du   logo   fatigue.   Les  
chinois   ne   suivent   plus   une   logique   d’ostentation.   Ils   veulent   des   biens   de   distinction   plus   discret.  
Donc  ils  privilégient  des  biens  aux  labels  moins  reconnaissables.  LVMH  doit  changer  de  stratégie  :  elle  
doit   opter   pour   une   moindre   promotion   des   produits   classiques   en   cuir   avec   logos   imprimés   et  
augmenter  la  promotion  de  produits  moins  reconnaissables.    
 
  Croissance externe via une stratégie d’acquisition :
 
Le   groupe   peut   se   développer   par   le   contrôle   d’une   entreprise   via   sa   maison   mère   et   non   en  
l’intégrant  en  tant  que  filiale.  Il  s’agit  de  s’approprier  les  ressources  et  compétences  de  l’entreprise  
qu’elle  acquiert.  Cela  permet  de  baisser  les  coûts  parce  que  la  création  de  nouvelles  marques  est  très  
couteuse.  Par  ailleurs,  c’est  difficile  de  donner  de  la  légitimité  à  une  marque  et  d’obtenir  une  certaine  
notoriété   quand   elle   est   nouvelle   donc   c’est   un   gros   avantage.   Il   va   être   difficile   pour   l’entreprise  
d’acquérir  des  structures  familiales  tels  que  Chanel  ou  Hermès  mais  elle  peut  obtenir  des  marques  
anciennes  pas  encore  trop  réputées,  ou  des  marques  tels  que  Burberry.  
 

2.   Les menaces
  Contrefaçon :
 
Pourquoi  c’est  une  menace  ?  
La  contrefaçon  s’attaque  tout  particulièrement  à  l’industrie  du  luxe.    
En  2009,  9  millions  d’articles  ont  été  saisi  en  France  dont  33%  de  sacs  contrefait.  LVMH  manque  
à  gagner  10%  de  son  chiffre  d’affaire  à  cause  de  la  contrefaçon,  fait  perdre  190  000  emplois  dans  
l’Union  Européenne  et  60  milliards  d’euros  de  TVA  par  an  pour  les  pays  du  G20.    
Par   ailleurs   la   contrefaçon   atteint   l’image   de   marque   de   l’entreprise   bien   que   cette   hypothèse  
peut   être   controversé   (récemment,   le   PDG   de   Prada   a   déclaré   que   la   contrefaçon   est   signe   de  
succès   et   que   c’est   un   hommage   pervers   rendu   aux   marques   de   luxe).   En   effet,   la   contrefaçon  
fait   des   produits   de   mauvaise   qualité   qui   va   avoir   un   impact   sur   la   perception   des  
consommateurs.   Néanmoins,   elle   a   moins   d’impact   sur   des   marques   comme   Louis   Vuitton   que  
sur   Lacoste   car   le   groupe   vise   un   certain   type   de   clientèle   qui   préféreront   l’original   pour   la  
qualité.  
 
Comment  éradiquer  ces  menaces  ?  
La  lutte  du  groupe  est  organisée  au  niveau  de  chaque  marque.  Dans  le  groupe,  60  employés  se  
consacrent  entièrement  à  la  lutte  contre  la  contrefaçon  menée  avec  des  investigateurs  extérieurs  
et   des   cabinets   d’avocats.   L’action   est   surtout   menée   contre   l’Asie   où   plusieurs   réseaux   de  
fabrication   ont   été   démantelés   en   2011.   Aussi,   de   nombreuses   politiques   d’informations   du  
grand   public   ont   été   lancées   pour   renforcer   la   lutte.   Enfin,   le   groupe   a   signé   un   accord   avec   le  
géant  Alibaba,  pour  empêcher  la  vente  de  sac  Louis  Vuitton.  

 

17  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    
  Concurrence de plus en plus importante :

 
Malgré   le   fait   que   LVMH   soit   leader   dans   le   domaine   du   luxe,   elle   subit   néanmoins   une   pression   à   ne  
pas  négliger  de  la  part  de  ses  concurrents.  
 
Ses   concurrents   ont   augmenté   leur   part   de   marché   de   2,4   %   de   2011   à   aujourd'hui.  
Cette  pression  croissante  est  due  au     fort  développement  des  groupes  concurrents  particulièrement  
de  deux  principaux  concurrents  Kering  et  Richemont.    
Effectivement  ils  se  sont  fortement  développés  grâce  au  fait  qu'ils  ont  réussi  à  renforcer  leur  position  
en   France   et   à   l'international   et   à   trouver   également   une   identité   propre   ce   qu'il   leur   a   manqué  
initialement.  
Les   domaines   dans   lesquels   LVMH   subit   une   très   forte   concurrence,   en   se   retrouvant   donc   dans  
environnement   très   concurrentiel   sont   les   montres   et   Joailleries   où   elle   fait   face   à   Swatch   premier  
groupe   horloger   et   troisième   groupe   de   luxe   européen,   sans   oublier   Richemont   qui   est   également  
très  performant  sur  ce  domaine.  
Puis   on   a   les   parfums   et   cosmétiques   où   il   se   retrouve   en   concurrence   avec   un   gros   nom   qui   est  
l'Oréal   et   qui   exerce   essentiellement   une   pression   par   l'innovation   (d'où   l'importance   accordé   à  
l'innovation  sur  ce  secteur  notamment  avec  l'instauration  D'Helios,  le  nouveau  pôle  de  recherche  et  
développement  des  parfums  cosmétiques  de  LVMH).    
Le  groupe  leader  doit  quand  même  faire  face  à  une  concurrence  qui  se  développe  en  permanence    
grâce  au  positionnement  de  leurs  marques  et  à  la  mise  en  place  d'une  stratégie  de  communication  
plus   solide   et   efficace   sans   oublier   leur   volonté   de   conquérir   des   parts   de   marché   de   plus   en   plus  
importantes.  
 

III.   Lignes stratégiques
A.  La diversification, la différenciation et l’internationalisation
 
Comment   la   plus   très   bien   voir   à   travers   l'analyse   Interne   et   externe   de   LVMH,   nous   pouvons  
facilement   distinguer   trois   principales   lignes   stratégiques:   La   diversification,   la   différenciation   et  
l'internationalisation.  
 
Tout   d'abord   donc   en   ce   qui   concerne   la   diversification   on   distingue   dans   un   premier   temps   la  
diversification   horizontale   qui   se   traduit   principalement   par   l'élargissement   de   la   gamme   de  
production  et  donc  la  production  et  développement  de  nouveaux  produits,  plus  simplement  c'est  le  
fait   d'avoir   plusieurs   domaines   d'activités   stratégiques;   deuxièmement   nous   distinguons   la  
diversification  verticale  qui  désigne  le  fait  d'avoir  le  contrôle  sur  l'ensemble  du  circuit  de  production  
en  évitant  ainsi  la  dépendance  vis-­‐à-­‐vis  de  ses  fournisseurs  et  distributeurs;  Puis  on  a  la  croissance  
interne  ou  organique  qui  est  donc  la  croissance  de  l'activité  du  groupe  mesurée     en  général  par  son  
chiffre   d'affaires   et   qui   est   dû   à   une   amélioration   des   performances   de   ses   marques   et   une  
augmentation   de   clients   fidèles   à   la   marque;   dernièrement   nous   avons   la   croissance   externe,  
autrement  dit  le  fait  de  mener  une  politique  d'acquisition  et  de  rachat  de  sociétés  concurrentes  ou  
complémentaires  afin  d'augmenter  ses  parts  de  marché.  
 
Concernant   la   différenciation   on   distingue   principalement  deux  éléments:  premièrement  le  produit  

 

18  

 

RAPPORT  DE  STRATEGIE    

unique  de  fortes  valeurs  qui  caractérise  l'unicité  du  produit  afin  de  se  distinguer  de  ses  concurrents,  
chose   que   LVMH   fait   souvent   afin   de   souligner   l'exclusivité   de   ses   produits.  
Le  deuxième  point  essentiel  est  la  distribution  exclusive  puisqu'elle  permet  à  LVMH  de  contrôler  sa  
propre  distribution  en  ayant  ses  propres  boutiques  contrairement  à  certains  de  ses  concurrents  qui  
dépendent  vis-­‐à-­‐vis  de  ses  fournisseurs  et  distributeurs.  
 
La   troisième   ligne   stratégique   se   base   sur   l'internationalisation   de   la   production  
(Transnationalisation)  et  au  niveau  commercial.  
 
Effectivement   nous   assistons   à   un   accroissement   des   flux   d'investissements   et   à   une   multiplication  
des  implantations  à  l'étranger  de  la  part  de  LVMH  ce  qui  montre  que  la  volonté  d'élargir  ses  marchés  
et   consolider   sa   position   sur   ces   marchés   émergents   offrants   de   nouveaux   enjeux   stratégiques   et  
financiers  au  groupe.  

B.  Recommandations
 
Afin  de  pouvoir  donner  des  recommandations,  nous  allons  combiner  les  facteurs  internes  et  externes  
avec  la  matrice  de  confrontation  :    

 
 
II  résulte  donc  que  LVMH  doit  développer  en  priorité  les  opportunités  qui  s’appuient  sur  les  forces  du  
groupe  ainsi  que  traiter  les  menaces  en  tirant  parti  des  forces  spécifiques  du  groupe.  

Conclusion  :  
 

Pour  conclure  on  pourrait  dire  que  le  modèle  SWOT  présente  certaines  limites  à  savoir  le  fait  qu'il  est  
dans  
une  
logique  
classique  
et  
réductrice  
dans  
son  
champ  
d'analyse.  
Le   modèle   SWOT   est   une   analyse   à   court   terme:   on   prend   compte   l'analyse   à   un   instant   T   mais   le  
temps   de   mettre   en   place   une   stratégie   les   paramètres   auront   peut-­‐être   changé.  
Il   serait   donc   plus   pertinent   de   l'accompagner   d'une   analyse   plus   détaillée   du   macro   environnement.  
Enfin   suite   à   l'analyse   faite   on   a   pu   voir   que   LVMH   dispose   de   nombreuses   informations   sur   les  
démarches  stratégiques  à  suivre  pour  améliorer  son  développement.  
 
 
 

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RAPPORT  DE  STRATEGIE    

 

BIBLIOGRAPHIE    
 
http://www.instinctive-­‐attitude.com/strategie/la-­‐strategie-­‐de-­‐lvmh.html  
 
http://www.lefigaro.fr/societes/2009/02/06/04015-­‐20090206ARTFIG00248-­‐lvmh-­‐veut-­‐creuser-­‐l-­‐
ecart-­‐avec-­‐ses-­‐concurrents-­‐.php  
 
https://prezi.com/v9_qq4_5rjop/lvmh-­‐analyse-­‐marketing/  
 
http://veronique.estienne.free.fr/  
 
http://www.agefi.fr/articles/lvmh-­‐a-­‐ete-­‐touche-­‐par-­‐des-­‐effets-­‐de-­‐change-­‐negatifs-­‐au-­‐premier-­‐
semestre-­‐1327368.html  
 
https://prezi.com/cvqqbpovnkee/lvmh/  
 
https://prezi.com/io0bqqtri5lq/lvmh/  
 
http://fr.slideshare.net/mraldang/louis-­vuitton-­moet-­hennessy-­case-­study?related=1  
 
http://www.andlil.com/analyse-­swot-­de-­lvmh-­134026.html  
 
http://johannaamedjout.files.wordpress.com/2014/03/swot-­lvmh.pdf  
 
http://www.lvmh.fr/  
 
http://www.lvmh.fr/uploads/assets/Com-­‐fi/Documents/fr/Rapports/LVMH_RA2013_FR.pdf  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

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RAPPORT  DE  STRATEGIE    

Remerciement
 
Pour  clore  ce  rapport,  nous  avons  tenu  à  remercier  notre  professeur  Monsieur  Paul  Laurent  pour  sa  
patience  et  sa  disponibilité  tout  au  long  de  ce  semestre  ainsi  que  pour  tout  ce  qu’il  nous  a  appris.    
Egalement,  merci  pour  votre  contribution  à  l’élaboration  de  cet  exposé.  
 
 
 
 
 
 
 

 

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