Harvard Business Review France No.10 Août Septembre 2015 .pdf



Nom original: Harvard Business Review France No.10 - Août-Septembre 2015.pdfTitre: http://avxhome.se/blogs/TorriesAuteur: http://avxhome.se/blogs/Torries

Ce document au format PDF 1.5 a été généré par http://avxhome.se/blogs/Torries, et a été envoyé sur fichier-pdf.fr le 25/02/2016 à 17:25, depuis l'adresse IP 78.241.x.x. La présente page de téléchargement du fichier a été vue 8792 fois.
Taille du document: 102.3 Mo (132 pages).
Confidentialité: fichier public


Aperçu du document


HARVARD BUSINESS REVIEW

AOÛT-SEPTEMBRE 2015
ÉDITION FRANÇAISE
80 Entreprendre

Les 14 leçons posthumes
(et capitales) de Steve Jobs
Walter Isaacson

72 Gestion de talents

Les règles d’or de LVMH,
Kering et Richemont
Andrew Shipilov et Frédéric Godart

120 Se gérer soi-même

10

Une seconde chance de
faire bonne impression

AOÛT-SEPTEMBRE 2015 | DOSSIER  : INNOVATION | LES 14 LEÇONS POSTHUMES DE STEVE JOBS | LES MEILLEURS ESPACES COLLABORATIFS

INNOVEZ
Plus vite
Heidi Grant Halvorson

Moins cher
Plus malin
Comment mener
des expériences
qui marchent vraiment  !
PAGE 41

BEL : 17,90 € – LUX : 17,90 € – CH : 24,90 CHF – Can : 24,95 CAD – ESP : 17,90 € – PORT. CONT : 17,90 € – DOM Avion : 17,90 € – Maroc : 200 DH – Tunisie : 39 TND – Zone CFA Avion : 11 900 XAF

Sommaire

Image de couverture 
Purestock

41

PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

42 Construire une machine à innover en 90 jours. On peut créer un
« Système d’innovation minimum viable » (SIMV) dans un délai court, sans
changement organisationnel majeur. par Scott D. Anthony, David S. Duncan
et Pontus M.A. Siren
52 La discipline de l’expérimentation dans les affaires. Les managers
doivent apprendre à se servir des données pour guider leurs décisions
concernant les innovations envisagées. par Stefan Thomke et Jim Manzi
62 Mener votre équipe vers l’inconnu. Les leaders de l’innovation peuvent
créer un avantage concurrentiel à long terme en créant une entreprise capable
d’apprendre de ses erreurs. par Nathan Furr et Jeffrey H.Dyer

ŒUVRE D’ART
Berndnaut Smilde
Nimbus Cukurcuma
Hamam I, 2012
Impression numérique
C-print, 125 x 184 cm
Avec la gracieuse
permission de l’artiste et
de la galerie Ronchini.

8 Idées à suivre
10 MARKETING

20 L’ÉTAT DE LA QUESTION

L’Aquarium de Géorgie (Etats-Unis)
a créé un modèle inspirant.

« Le crédit commercial est l’air vital du
système. » Discours au Sénat en 1834.

Stimuler la demande dans
l’« économie de l’expérience »

La naissance du crédit
commercial moderne

18 DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE

22 LIBRE PROPOS

Sur les capacités cognitives des rongeurs.

Le potentiel humain reste la ressource
naturelle la plus ample. A méditer.

Les rats peuvent être plus
intelligents que les humains

Bâtir un monde meilleur ?

20

25 Comment nous avons fait pour…
Relancer une compagnie aérienne en faillite
grâce à des idées novatrices

Richard H. Anderson, P-DG de Delta, explique comment son groupe est redevenu
un chef de file dans son secteur en prenant des décisions non conventionnelles.
4 Harvard Business Review Août-septembre 2015

25

Août-septembre 2015

30
72
80
92
102

LA GRANDE IDÉE

Comprendre le «
Nouveau Pouvoir
»
Analyser la façon dont évolue réellement la
nature du pouvoir (qui le détient ? comment
est-il réparti ? quelle direction prend-il ?) sera
dans les années qui viennent un défi majeur
pour les entreprises de tous les secteurs.
par Jeremy Heimans et Henry Timms
RESSOURCES HUMAINES

Les fabriques à talents des géants du luxe

Des groupes comme LVMH, Kering (ex-PPR) ou Richemont offrent à leurs collaborateurs
de talent des opportunités d’apprentissage extrêmement riches. Une stratégie qui rend les
marques de ces leaders du luxe très créatives. par Andrew Shipilov et Frédéric Godart
ENTREPRENDRE

Les véritables leçons de leadership de Steve Jobs

72

Le fondateur d’Apple appartient au panthéon des grands génies de l’innovation, comme
Thomas Edison, Henry Ford ou Walt Disney. Steve Jobs a mis en œuvre des règles dont tout
entrepreneur en herbe ou tout P-DG confirmé peut s’inspirer. par Walter Isaacson
MARKETING

En quoi l’identité sociale de vos clients
influence leurs achats

La façon dont les consommateurs se perçoivent détermine leur comportement.
Or, vous pouvez agir sur leur perception. par Guy Champniss, Hugh N. Wilson
et Emma K. Macdonald
ORGANISATION

Etablir un équilibre entre «nous» et «moi»

Les bureaux ouverts sont censés favoriser la collaboration, mais les employés ne les aiment
pas beaucoup. par Christine Congdon, Donna Flynn et Melanie Redman

112 Monde

Les nouvelles règles de la mondialisation

A l’heure où de plus en plus de pays revoient leurs priorités, les multinationales
doivent avancer avec précaution. par Ian Bremmer

119Expérience
120 SE GÉRER SOI-MÊME

Une seconde chance
de faire bonne impression

Comment faire pour que les gens changent
d’avis sur vous après un premier rendezvous manqué. par Heidi Grant Halvorson
125 ÉTUDE DE CAS

Devez-vous vendre ce
produit€?

Publiée sous forme de microlivres
électroniques pour adolescents,

92

une série littéraire sulfureuse dont le
héros, El Diablo, est un chef de gang,
soulève des questions pour son éditeur.
par Gregory Fairchild
130 LE TRAVAIL D’UNE VIE

Garry Kasparov a été numéroœœ1

mondial des échecs pendant vingt ans,
puis il s’est engagé dans la politique.
Il trace ici un parallèle entre ce jeu
de stratégie et le monde des affaires.
Interview­: Alison Beard
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 5

130

Toshiba recommande Windows.
**

ATTACHÉ
À 17H
D’AUTONOMIE.*

DÉTACHÉ
DE TOUTE
CONTRAINTE.

PORTÉGÉ Z20t-B
LE PC PORTABLE QU'IL VOUS FAUT.
LA TABLETTE QUE VOUS MÉRITEZ.
Bénéficiez d’une totale mobilité professionnelle, en un clic,
grâce au Toshiba PORTÉGÉ Z20t-B, avec clavier détachable.
Grâce à ses 17h d’autonomie, profitez d’une grande liberté.
De plus, avec la Fiabilité garantie de TOSHIBA,
vous vous assurez une productivité à toute épreuve !

Pour en savoir plus : www.toshiba.fr/Z20T

MODE PC
PORTABLE

MODE
PRÉSENTATION

MODE
TABLETTE

*Test MobileMark 2012. Plus d'informations sur www.toshiba.fr/Z20T. Les spécifications, les configurations, les prix et la disponibilité des systèmes, composants et options peuvent faire
l'objet de modifications sans préavis. Les spécifications des produits et les couleurs peuvent faire l'objet de modifications sans préavis et peuvent différer des exemples illustrés. Document
non garanti exempt d'erreurs et d'omissions. Plus d'informations sur la fiabilité garantie de Toshiba sur www.toshiba.fr/innovation/generic/fiabilite-garantie. ©2015 TOSHIBA Corporation.

ÉDITION FRANÇAISE
Directeur de la publication Rolf Heinz
Editeur Martin Trautmann
Responsable éditorial Gabriel Joseph-Dezaize (48 27)
Chef de service, responsable site hbrfrance.fr
Caroline Montaigne (48 36)
Directeur artistique Frank Sérac
Chef de studio Nathalie Moritz (45 16)
Secrétaire de rédaction Sophie Dolce
Révision François Berland
Traduction A La French, P. Bonnet, E. Borgeaud, C. Chardeau,
S. Froschl, I. Grégorat, A.-C. Grillot, M. Renier, A. Rousseaux, E.
Serrano, S. Soudais.
Secrétariat Béatrice Boston (48 01), Dounia Hadri (48 53).
Comptabilité S. Magalhaes (45 33), M.-V. Gonzalez (45 14).
Fabrication Jean-Bernard Domin (49 50), Eric Zuddas (49 51).
PUBLICITÉ
Directeur exécutif Prisma Media Solutions Philipp Schmidt (51 88)
Directrice commerciale adjointe Virginie Lubot (64 48)
Directrice de publicité Camille Habra (64 53),
Responsables de clientèle Frédérique Anceau (64 06), Magali Bode
(45 51), Nicolas Serot-Almeras (64 57) Directrice de publicité (luxe
et automobile) Dominique Bellanger (45 28) Responsable back-office
Pascale Paviot (64 55) Responsable exécution Sandra Missue (64 79)
Assistante commerciale Corinne Prod’homme (64 50)
MARKETING ET DIFFUSION
Directeur marketing client Laurent Grolée (60 25)
Directeur commercialisation réseau Serge Hayek (64 71)
Directeur des ventes Bruno Recurt (56 76)
Directrice marketing opérationnel et études diffusion
Béatrice Vannière (53 42)
Directrice marketing et business development ajointe
Dorothée Fluckiger (6876)
Chef de groupe Hélène Coin (57 67)
Chef de produit digital Katarina Dear (50 78)
ABONNEMENTS HBR France, 62066, Arras Cedex 9,
0 811 23 22 21, ou www.prismashop.hbrfrance.fr.
Abonnement¡: 1 an (6 numéros + accès à hbrfrance.fr)¡: 107,40 ¡€.
Dom-Tom, étranger¡: 00 331 70 99 29 52.
RÉDACTEUR EN CHEF, GROUPE HBR Adi Ignatius
Rédacteur en chef, HBR Amy Bernstein
Directeur de la création, Groupe HBR James de Vries
Editeur des éditions mondiales Anand P. Raman
Correspondant HBR, Paris David Champion
Chef du secrétariat de rédaction Christine Wilder
Editeur, groupe HBR Joshua Macht
Directeur (finance, opérations) Edward Crowley
Directeur (services analytiques et sponsoring international)
Alex Clemente
RÉDACTION
60 Harvard Way, Boston, MA 02163
(1) 617-783-7410 | www.hbr.org
La plupart des articles de HBR édition française ont été déjà publiés par
Harvard Business Review. © 2015, Harvard Business School Publishing
Corporation. Tous droits réservés.

N°10 - Août-septembre 2015
Imprimé en Pologne ¡: RR Donnelley, ul. Obr. Modlina 11,
30-733 Kraków, Poland. © PrismaMedia 2013.
Dépôt légal¡: juillet 2015. Diffusion¡: Presstalis - ISSN¡: 2267-4284.
Date de création¡: janvier 2014. Commission paritaire¡: 1014 K 85861.

13, rue Henri-Barbusse, 92624 Gennevilliers Cedex.
Tél.¡: 01 73 05 45 45. Internet¡: www.prismamedia.com
SNC au capital de 3 000 000 d’euros ayant pour gérant Gruner
und Jahr Communication GmbH. Ses trois principaux associés sont¡:
Média Communication SAS, Gruner und Jahr Communication GmbH
et France Constanze-Verlag GmbH & Co. La reproduction, même
partielle, de tout matériel
publié est interdite.
autorité de
régulation professionnelle
de la publicité
Pour joindre un
correspondant, composer
le 01 73 05 suivi des
4 chiffres du poste.
Notre publication adhère à

Editorial
Le génie de
la simplicité

U

n rouleau de bande adhésive en couverture de ce numéro de
Harvard Business Review consacré à l’innovation ? Avouezle : l’association de cette image et du thème de notre dossier
d’été est un peu énigmatique. On imagine plus sûrement
l’innovateur du XXIe siècle armé de technologies de haute
volée ou d’outils sophistiqués plutôt que d’un simple rouleau de « duct
tape » (qu’on appelle aussi « gaffeur »), servant par exemple à réparer des
objets à la va-vite. Eh bien, détrompez-vous. Avec un adhésif similaire, les
astronautes de la mission Appolo  17 ont réparé dans des conditions extrêmes un pare-poussière sur la Lune. C’est la simplicité qu’il faut viser
lorsqu’on se lance dans l’innovation. Et la frugalité n’est pas antinomique
avec cette ambition. Au contraire. C’est la thèse développée par les auteurs
de notre dossier. Ils expliquent comment mettre en place en 90 jours ce
qu’ils appellent un « Système d’innovation minimum viable » (lire page 42).
Inutile de disposer de ressources colossales ou de chambouler toute une
organisation pour parvenir à créer – quitte à échouer et à recommencer
encore – avant de transformer le plomb en or…
Un alchimiste des temps modernes, maître de l’innovation, trouvait
naturellement sa place dans ce numéro. A l’heure où une nouvelle biographie lui est dédiée (« Becoming Steve Jobs ») et qu’un nouveau biopic
va lui être consacré (sur les écrans français en janvier 2016), il nous a paru
fondamental de rappeler – près de quatre ans après sa disparition – les
leçons originales (et finalement immuables) de Steve Jobs en matière
d’entrepreneuriat (lire l’analyse de Walter Isaacson page 80). Faire fi du
temps et des contraintes pour parvenir à ses fins était l’un des traits de
caractère du fondateur d’Apple. A ce sujet, ses collaborateurs, faisant
allusion à un épisode de « Star Trek », disaient que le génie de Palo Alto
entrait fréquemment dans le « champ de distorsion de la réalité ». Steve
Jobs avait une ambition : donner corps à ses rêves, quels que soient les
obstacles qu’il devait franchir ou les moyens dont il disposait. L’obsession de la simplicité ne l’a jamais quitté, même si, à ses débuts, il était
plus volontiers adepte du fer à souder que du rouleau d’adhésif.
Nous vous souhaitons une bonne lecture et vous donnons rendezvous le 16 septembre 2015 pour notre prochain numéro.

Gabriel Joseph-Dezaize, Responsable éditorial.

Et s’engage à suivre ses
Recommandations en faveur
d’une publicité loyale et
respectueuse du public.
11 rue Saint-Florentin
75008 Paris

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 7

HBRFRANCE.FR

NETWORKING 14
Les villes connectées sont
économiquement des villes
en bonne santé
COMMERCE 16
Pas aussi global qu’on croit
L’ÉTAT DE LA QUESTION 20
La naissance du crédit
commercial moderne
LIBRE PROPOS 22
Bâtir un monde meilleur ?

ILLUSTRATION : BRANDON COLE

Ce que
l’Aquarium de
Géorgie nous
enseigne en
marketing
PAGE 10

8 Harvard Business Review Août-septembre 2015

BIEN GÉRÉ, LE
R I S Q U E P E U T FA I R E
DÉCOLLER VOS
INVESTISSEMENTS.
MAL GÉRÉ, IL PEUT
AMPUTER VOS
RENDEMENTS.
LA MAÎTRISE DU
RISQUE IMPOSE DE
BIEN CONNAÎTRE
CETTE DOUBLE
DIMENSION.

Chez Carmignac, la gestion
minutieuse du risque est au cœur
du processus d’investissement.
Elle est indissociable de notre
recherche de performance.
Seul un spécialiste chevronné sait
tirer le meilleur parti du risque.
Seul celui qui connaît ses deux
facettes peut exploiter son potentiel
et écarter sa menace.
Ce qui, à l’évidence, n’est pas à la
portée de tous.
carmignac.fr

Pour plus d’informations, contactez notre équipe locale:
Carmignac Gestion 24, place Vendôme - 75001 Paris +33 01 42 86 53 35

IDÉES À SUIVRE

MARKETING
STIMULER LA
DEMANDE DANS
L’« ÉCONOMIE DE
L’EXPÉRIENCE »

Président de l’université d’Etat de Géorgie et
statisticien de formation, il a suggéré de faire
appel à V. Kumar, expert en recherche marketing. Kumar a rencontré les gérants de l’aquarium et ensemble ils ont lancé un projet
destiné à attirer davantage de clients.
En discutant des stratégies potentielles,
ils  ont identifié plusieurs contraintes. La nouvelle approche marketing devrait accroître
les  recettes sans augmenter les tarifs, car le
prix de l’entrée figurait déjà parmi les plus élevés des aquariums du pays. Elle devrait stimuler la   fréquentation sans compromettre la

Les associations à but non lucratif ont tardé à adopter la science
du marketing, mais un succès en montre l’avantage potentiel.

L

satisfaction des visiteurs – ce qui n’est pas une
mince affaire, car il y a toujours un rapport
inversement proportionnel selon lequel plus
la  foule augmente, plus la satisfaction de

ors de son ouverture, en 2005, l’Aquarium de Géorgie était le plus grand
aquarium du monde. La première

année, plus de 3,5 millions de visiteurs sont
venus voir sa collection, qui compte environ
120 000 animaux dispersés dans 60  habitats,

chaque visiteur diminue. Et elle ne pourrait

OPTIMISER LE DOSAGE

pas engendrer beaucoup de nouvelles

L’Aquarium de Géorgie a réduit ses
dépenses médias en ligne au profit
de la télévision par câble.

dépenses, suite à l’abaissement des recettes.
Pour Kumar, la solution au problème de
48%

dans plus de 30 millions de litres d’eau. « Nous

pas juste de savoir comment faire venir plus de

souvient Carey Rountree, le directeur adjoint
les portes, ils seraient entrés par les fenêtres. »

clients, mais comment faire venir les bons

TV
40%

clients, et les faire revenir régulièrement. »
La  première étape, explique-t-il, consiste à

La demande était si forte que les tickets
n’étaient disponibles que sur réservation, et les
temps d’attente étaient d’au moins six mois.
Mais en quelques années, la fréquentation

déterminer quelles personnes sont suscep-

RADIO
30%

30%

a brusquement chuté pour se stabiliser en

gens aimaient toujours l’aquarium, qui restait

tibles de devenir vos clients les plus rentables.
Une fois que vous avez identifié ces personnes,
vous pouvez concevoir et mettre en œuvre un

2008 à environ 2  millions de visiteurs par an.
Les recettes ont diminué en proportion. Les

à tous les business qui dépendent d’une
fréquentation piétonnière. « La question n’est

n’avions pas besoin de faire du marketing », se
des ventes et du marketing. « Si on avait fermé

l’aquarium impliquait des processus communs

plan média qui vous aidera à les conquérir.
L’équipe de Kumar, composée notamment

INTERNET
19%

de ses collègues Amalesh Sharma et Naveen

une des destinations touristiques les plus

Donthu, a commencé par relever les 50  pre-

prisées de l’Etat. Mais toutes les institutions

miers codes postaux des visiteurs de l’aqua-

liées à l’économie de l’expérience (aquariums,
musées, parcs à thème…) sont confrontées à
un défi : après le rush initial, elles enregistrent
une baisse de la fréquentation au fur et à mesure que l’expérience perd de sa nouveauté.

9%
7%
6%

AUTRES
7%
MAGAZINES
4%
2012

2013

gie a réalisé une étude auprès d’autres aquariums du pays : il s’agissait bien d’un problème
sectoriel. Rountree savait qu’ajouter d’autres
attractions ne serait donc pas la solution.
Alors que l’aquarium affrontait ses revers
de fortune, Mark Becker, un des membres
du  conseil d’administration, a eu une idée.

10 Harvard Business Review Août-septembre 2015

sentent la plus grande part des recettes nettes
depuis l’ouverture de l’établissement. A partir
des 40  codes postaux figurant sur les deux
démographiques des visiteurs de l’aquarium

manifestations sont intégrées, le flux des predevient moins fréquent. L’Aquarium de Géor-

détenteurs d’abonnement annuel, qui repré-

listes, l’équipe a pu reconstituer les profils

Même lorsque de nouvelles expositions ou
mières visites décroît et le retour des clients

rium et les 50  premiers codes postaux des

ENGRANGER LES BÉNÉFICES
Fréquentation

+ 10%
Recettes 

+ 12%
SOURCE : AQUARIUM DE GÉORGIE

Nouveaux abonnés 

+ 12%

Renouvellements 

+ 10%

et  des abonnés qui dépensent le plus (mariés,
avec au moins deux enfants de moins de
14  ans, un revenu du ménage de 50 000  dollars
ou plus, et un goût pour les loisirs en dehors
du foyer). Elle a ensuite identifié 39  codes
postaux « analogues » – des localités avec de
fortes concentrations d’habitants aux profils
similaires. Ces localités, qui accueillaient beaucoup de jeunes en raison de la construction

HBRFRANCE.FR
LES RECOMMANDATIONS FAITES DANS LA VRAIE VIE SURPASSENT CELLES FAITES EN LIGNE
Même à l’heure de LinkedIn, 75% des travailleurs indépendants disent que les recommandations
par bouche-à-oreille sont la meilleure façon de décrocher des missions, alors que seuls 2%
créditent le réseau social comme leur meilleure source, selon une étude réalisée par MBO Partners.
Cette organisation compte 17,9 millions de « solopreneurs•» aux Etats-Unis.
«•2014 STATE OF INDEPENDENCE IN AMERICA REPORT•», PAR MBO PARTNERS.

de  nouveaux pavillons et appartements, se
sont révélées être des marchés plus porteurs
que l’aquarium ne l’avait anticipé.
La tâche suivante de l’équipe a été d’élaborer un plan pour attirer ces clients potentiels. Il
leur a fallu développer un modèle d’optimi-

L’IDÉE EN PRATIQUE

« CES APPROCHES SONT AVANT-GARDISTES
DANS NOTRE BUSINESS »
HBR s’est entretenue avec Carey Rountree, directeur adjoint des ventes et du marketing à l’Aquarium
de Géorgie, à propos de la récente refonte de la stratégie marketing de l’aquarium. Morceaux choisis.

sation des médias après analyse de l’efficacité
connue ou pronostiquée de chaque type de
média sur les clients actuels et potentiels. Le
modèle prenait en compte les données existantes sur les performances des médias, des
facteurs macroéconomiques tels que l’évolution du PIB des Etats-Unis, les tarifs, la satisfaction des visiteurs et la concurrence des
attractions locales, puis évaluait l’effet de
chaque paramètre sur la fréquentation et les recettes.
L’analyse a révélé que
l’aquarium, comme beaucoup d’attractions, dépendait trop des médias de masse et qu’une
modeste augmentation
des dépenses globales,
un meilleur ciblage de

Une augmentation de
700•000 dollars des
dépenses médias a engendré
des recettes excédant les
prédictions de

8 MILLIONS $

la publicité à la radio, à la
télévision, dans les maga-

–•soit près de douze fois
l’investissement initial.

zines et sur les panneaux
d’affichage, ainsi qu’une légère
réduction des dépenses en ligne pourraient
rapporter gros. Au total, le nouveau plan
nécessitait une augmentation des dépenses
médias de 2  millions de dollars (moyenne
annuelle en 2011 et 2012) à 2,7 millions en 2013.
Cela allait à l’encontre de la volonté de ne pas
dépenser davantage, mais le conseil a cru à ce
plan et a approuvé le budget.
La question suivante était de savoir comment répartir les dépenses à l’intérieur des
marchés. Beaucoup de recommandations
AVEC L’AIMABLE PERMISSION DE L’AQUARIUM DE GÉORGIE

s’écartaient nettement du statu quo. Par
exemple, l’équipe a conseillé à l’aquarium de
retirer ses affiches des grands axes routiers, où
elles étaient vues par un grand nombre de
personnes non ciblées, et de les placer le long
de routes moins fréquentées, dans les marchés
nouvellement identifiés. Concernant la publicité télévisée, elle a recommandé d’abandonner les chaînes hertziennes en faveur de
programmes câblés populaires auprès des
cibles démographiques et, pour la publicité
imprimée, de se concentrer sur les magazines
auxquelles celles-ci étaient massivement

Les approches marketing sont courantes dans les entreprises à but
lucratif. Qu’y a-t-il de nouveau dans votre cas ?  Les entreprises basées
sur l’économie de l’expérience ont tardé à comprendre l’importance du marketing.
L’accent a toujours été mis sur le produit lui-même. Il est frustrant de voir un musée local
rassembler une collection représentant des millions de dollars sans presque rien dépenser
pour la promouvoir. Après, il ne faut pas s’étonner que personne ne vienne. A l’aquarium,
nous avons eu recours à des approches avant-gardistes dans notre business.

Quelle leçon les autres institutions basées sur l’économie de l’expérience peuvent-elles
en tirer ? Tout le monde peut identifier quels seront les clients les plus rentables, où ils
habitent, comment ils achètent et quels canaux médiatiques ils utilisent. Il y a une énorme
quantité de données et de modèles marketing directement accessibles.
De quels nouveaux talents avez-vous eu besoin pour mettre le plan en œuvre ? Nous
avons recruté un analyste de données, qui observe les tendances, répond à nos questions,
nous fournit des rapports mensuels et nous aide à étudier les données beaucoup plus
efficacement que nous ne le faisions par le passé.
Quels ont été les défis ? La mise en pratique a été relativement simple. Nous sommes une
entreprise assez petite et tout le monde a approuvé le plan dès le départ. Et puis, il ne
s’agissait pas de dépenser des millions sur de nouveaux programmes, mais essentiellement
de réaffecter des sommes existantes, avec quelques augmentations mineures. La partie la
plus difficile a sans doute été de déterminer quels médias acheter. Les habitudes
médiatiques des gens changent vite, il faut être agile.
Avez-vous obtenu des résultats inattendus ? Nous avons découvert que 1 ou 2% de nos
abonnés dépensaient vraiment beaucoup•: jusqu’à 3•000 dollars en abonnements, nourriture,
cadeaux, etc. Il s’agissait de donateurs potentiels. Nous avons transmis leurs noms à notre
groupe de développement. Un bénéfice indirect auquel nous ne nous attendions pas.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 11

IDÉES À SUIVRE

HBRFRANCE.FR

EST-CE QUE LES SÉMINAIRES D’ENTREPRISE HORS SITE SONT UTILES ?
Des groupes de gens ayant partagé des expériences douloureuses, comme plonger leurs mains dans
de l’eau glacée, étaient plus fermement liés et coopératifs que d’autres groupes, selon une récente
série d’expériences. Cette découverte pourrait aider à expliquer pourquoi brûlures et mutilations sont
des rituels sociaux importants dans de nombreuses civilisations, disent les chercheurs.
« PAIN AS SOCIAL GLUE : SHARED PAIN INCREASES COOPERATION », PAR BROCK BASTIAN, JOLANDA JETTEN ET LAURA J. FERRIS.

abonnées. Le plan tenait compte des fluctuations saisonnières de la fréquentation et
prévoyait des allocations budgétaires mensuelles et des achats médias en conséquence
– par exemple, un renforcement de la publicité à certaines époques de l’année pour
encourager les visiteurs à planifier à l’avance.
Enfin, pour une fréquentation à la fois accrue
et lissée, il préconisait des tarifs réduits en
dehors des heures d’affluence.
Ce nouveau plan a été mis en œuvre en
2013 et a déjà donné des résultats spectaculaires par rapport aux projections basées sur
les tendances de 2012 : fréquentation (+ 10%),
recettes (+ 12%), nouveaux abonnés (+ 12%),
renouvellements d’abonnements (+ 10%).
En  chiffres bruts, le plan a dégagé, à partir

NÉGOCIATION
L’INCONVÉNIENT DES RÉDUCTIONS
C’est un cercle vicieux que connaissent bien la plupart des entreprises
B  to  B : un client menace d’aller à la concurrence à moins d’obtenir
une réduction. Alors le vendeur baisse le prix, avec l’espoir de tenir
bon la prochaine fois – mais le précédent rend cela encore plus difficile.
Pour mieux comprendre la dynamique des exceptions tarifaires,
Vantage Partners, un cabinet de conseil qui aide les entreprises à
améliorer leurs compétences en négociation et en relation clients, a
interrogé 83  directeurs des ventes dans 11 secteurs parmi les sociétés du
classement Fortune 500. Il a constaté que les réductions érodent vite
le prix moyen pour tous les clients. Ainsi, si elles ont souvent de bonnes
raisons d’ajuster les prix à court terme, les entreprises doivent réfléchir
aux conséquences à long terme sur leur pouvoir de fixation des prix.

d’une augmentation de 700 000  dollars des
dépenses médias, des recettes qui ont excédé
les prédictions de 8  millions de dollars – soit
près de douze fois l’investissement initial.
L’aquarium a mis au point des stratégies

À QUELLE
FRÉQUENCE
ACCORDEZVOUS DES
RÉDUCTIONS ?

pour s’assurer que l’augmentation de la fréquentation ne nuirait pas à l’expérience visiteur. Par exemple, à l’extérieur de l’établissement, des jongleurs, des mimes et un DJ
divertissaient les gens qui faisaient la queue
et, à l’intérieur, une parade, des chanteurs et
d’autres manifestations incitaient les clients à

JAMAIS RAREMENT PARFOIS SOUVENT PRESQUE TOUJOURS

rester plus longtemps dans l’atrium, réduisant ainsi les files d’attente pour les expositions. « Bien qu’ayant plus de visiteurs, nous
avons accru la satisfaction de 3% en un an »,
dit Rountree. De plus, le prix de l’entrée, la
probabilité d’un retour et les achats à la cafétéria et à la boutique ont tous augmenté.

QUAND VOUS ACCORDEZ DES RÉDUCTIONS…
À COMBIEN
S’ÉLÈVENTELLES ?

Le plan adopté par l’Aquarium de Géorgie

18% DES RÉPONDANTS

<5%

28%

5%–9%

(recours à l’analyse de données et aux modèles de marketing pour identifier et acquérir

48%

10%–24%

de futurs clients rentables) est applicable dans
presque tous les secteurs de biens de consom-

5%

25%–50%

mation. Sa mise en œuvre montre à quel
point il peut être un outil puissant pour les

>50%

entreprises du secteur de l’économie de

1%

l’expérience, où l’on accorde de l’importance
geant souvent le marketing axé sur les données nécessaire au maintien de l’activité.
« Avec la bonne approche marketing, même
les objectifs contradictoires, comme l’augmentation conjointe de la fréquentation et de

AU BOUT DE
COMBIEN
DE TEMPS LE
PRIX RÉDUIT
DEVIENT-IL LE
NOUVEAU « PRIX
NORMAL » ?

<1 MOIS 1–3 MOIS  3–6 MOIS 6–12 MOIS 1–2 ANS 3–4 ANS JAMAIS

la satisfaction, peuvent être équilibrés de façon à renverser la vapeur », conclut Kumar.

12 Harvard Business Review Août-septembre 2015

SOURCE : « THE VALUE OF PRICING DISCIPLINE : A VANTAGE PARTNERS SALES STUDY ON THE IMPACT OF PRICING EXCEPTIONS »

ISTOCKPHOTO

à la création de nouvelles offres tout en négli-

IDÉES À SUIVRE

HBRFRANCE.FR
Selon une étude en laboratoire, des personnes ayant mâché du chewing-gum à la caféine
sont moins susceptibles de se sentir mentalement diminuées après une nuit sans sommeil et,
peut-être, en conséquence, moins enclines à avoir un comportement malhonnête.
« BUILDING A SELF-REGULATORY MODEL OF SLEEP DEPRIVATION AND DECEPTION :
THE ROLE OF CAFFEINE AND SOCIAL INFLUENCE », PAR DAVID T. WELSH,
ALEKSANDER P.J. ELLIS, MICHAEL S. CHRISTIAN ET KE MICHAEL MAI.

NETWORKING
LES VILLES
CONNECTÉES SONT
ÉCONOMIQUEMENT
DES VILLES EN
BONNE SANTÉ
Les liens créés par les réseaux sociaux
pourraient exercer un « effet d’accélérateur »
sur la croissance de l’emploi.

14 Harvard Business Review Août-septembre 2015

des utilisateurs particulièrement friands de
LinkedIn ? Pour répondre à cette question,
Mandel a sorti de son panel les utilisateurs
du secteur technologique et a refait ses
calculs. L’association entre la connectivité et
la croissance de l’emploi est restée positive
et importante. Il a également effectué des
contrôles sur d’autres facteurs, et notamment sur la taille de la région.

Croissance de l’emploi en 4 ans dans les zones
urbaines les plus connectées des Etats-Unis

+ 8,2
+ 3,5

%

Croissance de l’emploi en 4 ans dans les zones
urbaines les moins connectées des Etats-Unis

%

Cette étude limitée n’a pas permis à
Mandel de déterminer si il y a une quelconque causalité dans ce cas – si une haute
densité de connexions a quelque chose à
voir avec une croissance de l’emploi. Mais il
pense que la connectivité exerce probablement un « effet d’accélérateur ». Une plus
forte densité de connexions, dit-il, pourrait
susciter la création de nouveaux jobs grâce à
une meilleure exploitation des opportunités
de business – par exemple, un entrepreneur
pourrait tirer profit de contacts en ligne afin

d’obtenir de l’aide en matière financière ou
pour résoudre des problèmes de marketing.
Cela pourrait aussi faciliter une mise en relation plus efficace entre des travailleurs sans
emploi et des jobs vacants.
L’étude suggère également qu’il pourrait
y avoir de meilleures façons de mesurer
la  santé économique que les méthodes
couramment utilisées. Les gouvernants se
réfèrent encore à des indicateurs, comme le
taux de chômage mensuel et la croissance
du produit intérieur brut, qui remontent aux
premières décennies du XXe siècle – des
indicateurs qui sont « trop mal taillés
pour  convenir au monde hyperconnecté
d’aujourd’hui », dit Mandel. L’étude sur la
connectivité suggère l’éventualité que
d’autres sortes de statistiques pourraient
nous donner une idée plus précise sur la
réalité du marché des demandeurs d’emploi
et sur celle du marché du business, et pourquoi certaines régions ont une croissance
plus rapide que d’autres.
Et si une future étude arrivait à démontrer que les connexions via les réseaux
sociaux stimulent la croissance, nous disposerions d’un nouvel outil pour créer de
l’emploi, imagine Mandel. Les zones qui sont
capables d’aider leurs résidents à développer
leurs réseaux sociaux personnels pourraient
bénéficier d’une reprise de l’activité économique et d’une hausse de l’emploi.
À PROPOS DE LA RECHERCHE « Connections
as a Tool for Growth : Evidence from the
LinkedIn Economic Graph », par Michael Mandel.

ILLUSTRATION : MARIE ASSENAT

E

st-ce que le fait d’accroître vos
connexions en ligne avec vos amis et
vos relations professionnelles pourrait bénéficier à votre ville tout entière ?
Peut-être. Dans une zone urbaine, une
plus forte connectivité – c’est-à-dire le
nombre de gens auxquels chaque utilisateur
est, en moyenne, connecté – via LinkedIn,
est associée à une plus forte croissance de
l’emploi. De 2010 à 2014, dans le sillage
de  la  grande récession de 2008, les zones
urbaines américaines ayant le plus grand
nombre de connexions par utilisateur affichaient une croissance de l’emploi plus de
deux fois supérieure aux zones les moins
connectées, selon une étude commanditée
par le réseau social LinkedIn.
Bien sûr, LinkedIn n’est pas la seule façon
pour les gens de se connecter en ligne, mais
l’auteur de l’étude, Michael Mandel, explique qu’il est raisonnable de croire que là où
il y a plus de connexions LinkedIn, il y a
également plus de connexions de tout type
via les réseaux sociaux.
Michael Mandel, président de South
Mountain Economics, a pris le nombre
de  connexions moyen par membre dans
chacune des 275 zones et a créé un indice
de  connectivité allant de 0 à 1. Il a ensuite
calculé la croissance de l’emploi sur une
période de quatre ans dans chaque zone et a
découvert que chaque augmentation de
0,1  point de connectivité était associée à une
hausse moyenne de l’emploi d’environ 1%.
Etait-ce la bonne corrélation, ou d’autres
facteurs auraient-ils pu entrer en jeu ? Par
exemple, est-ce que les résultats pourraient
refléter le boom technologique dans des
villes telles que San Francisco et New York,
où les travailleurs du secteur high-tech sont

IDÉES À SUIVRE

HBRFRANCE.FR

COMMERCE
PAS AUSSI GLOBAL QU’ON CROIT
Les pays de notre monde hyperconnecté ne sont pas
aussi étroitement liés qu’ils l’étaient durant le pic de
la mondialisation en 2007. C’est la leçon qui ressort
de « l’indice DHL de connectivité mondiale 2014 ».
L’indice utilise les flux d’échanges, de capitaux,
de personnes et d’informations pour montrer
combien nous, citoyens du monde, sommes reliés
les uns aux autres. Il mesure ces flux selon deux
critères : la profondeur reflète le volume de l’activité
internationale, l’ampleur reflète sa distribution
géographique. Ainsi, le tourisme aux Bahamas a un
score élevé en termes de profondeur, car beaucoup
de personnes viennent en vacances ici, mais ce score
est faible en termes d’ampleur, car la plupart des
gens ne viennent que d’un seul pays : les Etats-Unis.
L’indice calcule la connectivité de chaque nation
en combinant la profondeur et l’ampleur. Il mesure
aussi la connectivité à un niveau mondial.

LES PAYS LES PLUS CONNECTÉS
89

89 PAYS-BAS

84

84 IRLANDE

83

83 SINGAPOUR

81 BELGIQUE
80 LUXEMBOURG
79
78 SUISSE

78
77

76 ROYAUME-UNI

74

DE NOMBREUX LEADERS ONT PERDU DU TERRAIN

La moitié des 26 pays les plus connectés en 2013 l’étaient
moins qu’en 2007 – et souvent la chute est brutale.
La crise financière et la récession ont provoqué une diminution
des flux commerciaux. Le capital s’est également largement tari,
tout comme le nombre de personnes qui travaillent ou étudient
en dehors de leur pays. Les flux d’informations se sont
développés rapidement, mais ils sont partis d’un faible niveau :
aujourd’hui encore, moins de 20% du trafic Internet et moins
de 5% des appels téléphoniques traversent les frontières.

DE LA PROFONDEUR MAIS PAS D’AMPLEUR

Au niveau mondial, le volume des flux est remonté depuis
la récession – mais ces gains ont été contrebalancés par des
déclins dans la distribution géographique.
1,2

73

73

72 SUÈDE
71
70

70 HONG KONG
FRANCE
69 NORVÈGE
ÉMIRATS ARABES UNIS
CORÉE DU SUD
68 ISRAËL

69
68

66

67 HONGRIE
AUTRICHE
MALAISIE
66 TAÏWAN
THAÏLANDE
65 ISLANDE

64

64 ÉTATS-UNIS
63

Profondeur
1,2223
62

1,1

CONNECTIVITÉ MONDIALE
1,0435

1,0456
1
NIVEAUX EN 2005 = 1
0,9
2005

Ampleur
0,9630
2006

2007

2008

2009

2010

SOURCE : « INDICE DHL DE CONNECTIVITÉ MONDIALE 2014 »,
PAR PANKAJ GHEMAWAT ET STEVEN A. ALTMAN.

16 Harvard Business Review Août-septembre 2015

2011

2012

2013

DANEMARK
ALLEMAGNE

FINLANDE
ITALIE
ESPAGNE

61

59
2007

SCORE DE CONNECTIVITÉ (0–100)

2013

Tous les papiers se recyclent,
alors trions-les tous.

Un peu de simplicité
dans un monde
complexe.

La presse écrite s’engage pour le recyclage
des papiers avec Ecofolio.

IDEÉS À SUIVRE

DÉFENDEZ VOTRE RECHERCHE
LES RATS PEUVENT ÊTRE PLUS
INTELLIGENTS QUE LES HUMAINS
L’étude : Ben Vermaercke et ses collègues de l’université de
Louvain (Belgique) ont donné deux exercices d’apprentissage
cognitif à des rats de laboratoire et à des étudiants. Au cours de
ces deux exercices, les sujets étaient entraînés à faire la distinction
entre des motifs « bons » et « mauvais », puis testés sur leur
habilité à appliquer ces connaissances à de nouveaux types de
motifs. Dans le premier exercice, les motifs ne variaient que sur
une seule dimension – l’orientation ou la position dans l’espace –
et les rats et les humains ont indifféremment obtenu de bons
résultats. Dans le deuxième, les motifs variaient sur deux
dimensions, et les rats s’en sont mieux sortis que les humains.
Le défi : Les rongeurs sont-ils plus intelligents qu’on ne le croit ?
Sont-ils, dans certains cas, supérieurs à nous du point de vue
cognitif ?
Ben Vermaercke, défendez votre recherche.

propre expérience, puis il a développé un
instinct lui permettant d’identifier les taches
cancéreuses en se basant sur ce qu’il a
observé auparavant. Un autre exemple me
vient à l’esprit, celui d’un chef de service qui
fait passer un entretien à un candidat pour
un poste. Il n’existe pas de règles immuables
permettant de déterminer si une personne
sera une bonne recrue. Vous devez prendre
en compte de nombreux facteurs et les relier
à votre jugement et à votre intuition, tous
deux basés sur votre expérience des gens au
travail. Malheureusement, de nombreux
éléments prouvent que les humains ont plus
de difficultés à intégrer les informations de
cette façon, parce qu’ils recherchent des
règles même lorsqu’il n’y en a pas.

Mais les rats n’ont pas ce problème-là ? 
Exact. Un système cérébral plus complexe

Ben Vermaercke : La clé est ici la clause

lié à l’évolution : comment détermine-t-on si

« dans certains cas ». Les rats ont en effet

une baie est bonne à manger ? On apprend

Selon notre théorie, au lieu de considérer

obtenu de meilleurs résultats que les humains

que cette petite baie rouge est bonne, puis on

les points de données spécifiques et de

dans la deuxième tâche. Ils ont eu besoin de

économise son énergie en ne portant pas

tenter d’établir et d’appliquer une règle, nos

plus d’entraînement pour faire la différence

attention à celles qui sont de couleurs ou de

sujets rats ont employé ce que l’on appelle

n’est pas forcément plus performant.

entre le « bon » et le « mauvais » dans la

formes différentes. Notre cerveau a donc été

une stratégie de catégorisation fondée

première série de motifs, mais quand on leur a

conditionné pour chercher des règles.

sur la similarité : ce motif ressemble-t-il

donné la série suivante, ils ont été en mesure

On nous les enseigne à l’école, au travail, et

aux « bonnes » cibles que nous avons vues

d’appliquer plus rapidement ce qu’ils avaient

nos parents nous les ont transmises. Et nous

pendant l’entraînement ?

appris. Ils devaient nager pour montrer

sommes capables de prendre beaucoup de

leur choix, tandis que les sujets étudiants

bonnes décisions en appliquant ce que nous

utilisaient un ordinateur. En dehors de cela,

avons appris. Mais dans d’autres situations,

Les rats font-ils vraiment preuve de tant
de discernement ? 

nous avons essayé de mettre en place des

il y a trop de choses en jeu pour que des

Depuis ma thèse de doctorat, j’étudie

conditions de test aussi égales que possible.

règles simples soient applicables, et c’est à ce

jusqu’où l’on peut pousser ces animaux

moment-là que l’on doit avoir recours

en termes de complexité des tâches. Et la

Harvard Business Review : Comment
expliquez-vous le résultat supérieur obtenu
par les rats ?

à l’intégration des informations. Prenons

réponse est : assez loin. Les gens pensaient

l’exemple d’un radiologue en train d’étudier

autrefois que les rats étaient pratiquement

une radio. Si vous lui demandez quelles

aveugles. On sait aujourd’hui qu’ils ont des

La première tâche comprenait des règles. La

règles il utilise pour déterminer la malignité

capacités visuelles plutôt avancées. Nous

seconde se concentrait sur l’intégration des

d’une tache sombre, il aura probablement du

avons fait des recherches montrant qu’ils

informations. L’apprentissage des humains se

mal à vous les citer précisément. Il a acquis

savent faire la différence entre un film dans

fait de ces deux façons. Notre système fondé

des connaissances en étudiant des exemples

lequel apparaît un rat et un film sans rat.

sur des règles est le fruit d’un développement

catégorisés à l’école de médecine et par sa

David Cox et ses collègues de Harvard ont

18 Harvard Business Review Août-septembre 2015

HBRFRANCE.FR

Un cerveau plus complexe n’est pas toujours
un meilleur cerveau. Dans des exercices
consistant à intégrer des informations, les
rats ont mis en pratique ce qu’ils avaient
appris de manière plus rapide.

mentionné que les rats sont capables de

de vie des animaux et les expériences. Et il

leur comportement face à ces deux types

reconnaître un objet en 3D, même si sa taille

y a un avantage à prouver que les rats sont

d’exercices d’apprentissage. Cependant,

change ou si on l’a fait pivoter. Cette étude

des créatures intelligentes et à les utiliser

lorsque nous avons constaté que leurs

et d’autres découvertes montrent que le rat

pour ces types d’expériences : cela permet

résultats d’ensemble ne correspondaient pas

est un modèle animal valable dans le cadre

de moins se reposer sur les singes. Je ne dis

à ceux relevés dans les expériences sur

d’une étude des processus visuels complexes.

pas que l’on peut remplacer les primates par

les humains, nous avons décidé d’ajouter

des rats pour toutes les recherches, mais il

des personnes à notre étude et de créer

En quoi cela nous intéresse-t-il de savoir de
quoi sont capables les rats ? 

est possible de les utiliser dans certains cas.

des paramètres de comparaison aussi directs

On peut en entraîner un nombre bien plus

que possible. Nous avons été vraiment

Bien que le cerveau du rat soit plus petit et

élevé et cela engendre moins de contraintes

surpris par les résultats.

moins complexe que le cerveau humain, les

éthiques et financières.

recherches ont prouvé que leur structure et

ISTOCKPHOTO

leur fonctionnement sont remarquablement
similaires. Ils sont tous deux constitués d’une

Quelles autres espèces animales s’avèrent
utiles à la recherche sur le cerveau ? 

grande quantité de neurones hautement

De nombreux modèles d’animaux sont

Que peuvent faire les humains pour se
défaire de cette tendance à chercher des
règles et pour s’améliorer en termes
d’intégration des informations ? Comment
peut-on être meilleurs que les rats ? 

connectés qui communiquent les uns avec

utilisés en neurosciences, chacun ayant ses

les autres de façon constante. Cependant,

avantages spécifiques. Par exemple, les

Il existe une stratégie spécifique qui

nous possédons encore une compréhension

larves du poisson-zèbre sont complètement

consiste à occuper notre système cérébral

limitée des principes essentiels qui régissent

transparentes, ce qui permet aux chercheurs

d’apprentissage basé sur des règles,

cette communication. Nous commençons

d’obtenir des images des cellules cérébrales,

en lui confiant une autre tâche, afin qu’il ne

donc par étudier des systèmes mammaliens

afin de déterminer quelles molécules ont

contrôle pas notre système d’apprentissage

moins compliqués. Il ne vous viendrait pas à

de l’importance à chacun des stades de leur

par l’intégration d’informations. Lors

l’idée de commencer votre apprentissage de

développement. Il s’agit de connaissances

d’une expérience menée par J. Vincent Filoteo,

l’anglais en lisant Shakespeare, n’est-ce pas ?

que l’on peut appliquer au développement

de l’université de Californie, à San Diego,

Avec les rats, nous pouvons aussi effectuer

de l’embryon humain. Autre exemple

des personnes ont obtenu de bien meilleurs

des observations qui seraient impossibles

intéressant, celui de l’oiseau mâle chez  les

résultats lors d’un exercice très semblable à

sur des humains. Prenons par exemple mon

passereaux, qui développe un chant typique

celui que nous avons donné à nos sujets
s’ils accomplissaient entre l’entraînement et le

travail actuel en tant que chercheur à Harvard.

à l’adolescence. Des chercheurs ont étudié

Il consiste à retirer une petite partie du crâne

le processus neuronal en jeu à ce stade

test une tâche de mémorisation de nombres,

d’un rat vivant et de la remplacer par une

afin de mieux comprendre, grâce à un

qui occupait leur système basé sur des règles.

lamelle, si bien que nous disposons d’une

comportement variable et une sophistication

Il reste toutefois de la place pour de plus

véritable fenêtre sur son cerveau et pouvons

graduelle, comment des systèmes moteurs

amples recherches. Cela fait quinze ans que

observer le changement de ses circuits

se développent. C’est une chose que

nous avons des connaissances sur ces

neuronaux pendant que l’animal apprend

l’on peut également observer chez les jeunes

deux systèmes, mais en ce qui concerne les

une tâche. Nous pouvons faire de même avec

enfants lorsqu’ils apprennent à marcher,

implications possibles pour améliorer les

des dizaines d’animaux.

à manger et à parler, en passant par des

méthodes d’apprentissage dans les écoles ou

phases de tentatives et d’erreurs.

dans d’autres structures, je ne pense pas

Qu’en pense l’association Peta (People
for the ethical treatment of animals
– «Personnes pour un traitement éthique
des animaux », en français) ? 

que nous ayons fait le tour de la question.

Revenons-en à l’expérience. Vous
attendiez-vous à ce que les humains
perdent face aux rats ?  

Nous suivons toujours les recommandations

Non. Au départ l’étude ne portait que sur

institutionnelles concernant les conditions

les rats. Nous voulions simplement connaître

Interview réalisée par Alison Beard

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 19

IDÉES À SUIVRE

L’ÉTAT DE LA QUESTION
LA NAISSANCE DU CRÉDIT
COMMERCIAL MODERNE
Le crédit était une chose assez
simple quand les commerçants
étaient situés près de leurs
clients. Ils les connaissaient
personnellement et pouvaient se
faire une idée précise de leur
capacité à payer. Mais à mesure
que la population des Etats-Unis
s’est déplacée vers l’ouest et que la
distance entre le créditeur et le
débiteur s’est accrue, le risque est
devenu plus grand. Cela s’est avéré
lors de la «­panique­» de 1837.
La récession de six années qui
s’en est suivie (et la faillite de
nombreuses entreprises) conduisit
Lewis Tappan à créer la première
agence de renseignement
commercial, en 1841, à New York. La
Mercantile Agency notait la capacité
des entreprises à payer leurs dettes
et publiait ces notes dans des
guides. La Mercantile Agency fut
bientôt achetée par Robert Dun, qui
la fit fusionner avec une agence
rivale fondée par John Bradstreet.
A l’instar des sociétés qui se
battaient pour créer des business
sur la «­frontière américaine­»,
Dun & Bradstreet et d’autres
agences de renseignement furent
des pionniers sur plusieurs fronts.
Comprenant que le commerce
moderne avait besoin de nouvelles
fondations, elles réalisèrent des
rapports sur le crédit commercial
avec un niveau d’objectivité
jamais vus avant. Leur méthode
de collecte, de recherche, de
centralisation et de stockage de
données annonça aussi l’avènement
de l’âge de l’information.
SOURCES : R.H. MACY: R.G. DUN & CO. CREDIT REPORT VOLUMES, NEW YORK,
VOL. 215, P. 700 A/32, BAKER LIBRARY­; CLARKE ET ROCKEFELLER­: R.G. DUN &
CO. CREDIT REPORT VOLUMES, OHIO, VOL. 41, P. 169, BAKER LIBRARY­; FRIEZE­:
CREDIT–MAN’S CONFIDENCE IN MAN, 1939, GEORG LOBER, BAKER LIBRARY.

20 Harvard Business Review Août-septembre 2015

UNE NOUVELLE FAÇON DE GARDER DES TRACES
Fondée dans les années 1840, la Mercantile Agency (plus tard dénommée R.G.
Dun &­­Company) envoyait des reporters sur le terrain pour collecter de l’information
sur la solvabilité des sociétés. Les données étaient compilées dans de gros registres,
puis condensées et distribuées sous la forme d’énormes «­livres de références­». Des
évaluations plus pointues étaient disponibles seulement pour les abonnés du service.

UNE VISION GLOBALE
Les premières analyses de
crédit ne s’intéressaient pas
seulement à la réputation
personnelle des membres
de l’entreprise, mais aussi
à la tenue financière du
business, incluant l’accès
au capital, les délais de
paiement et les dettes.
C’EST PERSONNEL
«C.[lark] était auparavant un
grossiste et était en possession de
considérables capacités de bus.
[iness]. R.[ockefeller] n’est plus
un bus.[iness] man, mais il a des
capitaux dont on dit qu’ils
viennent de son père, qui a bonne
réputation. Ce sont tous deux des
hommes intègres à qui l’on peut
faire confiance pour toute affaire
dans laquelle ils souhaiteraient
s’engager. » – Entrée pour Maurice.B.
Clark and John D. Rockefeller,
courtiers en denrées, 1863.

C’EST DU BUSINESS
« Ce business est lucratif. Ils
payent entre 10 & 30 jours & ne
doivent pas beaucoup. Ils font
seulement du business cash &
sont toujours en possession de
capitaux. Ils ont un bon compte
en banque & n’empruntent
jamais d’argent. » – Entrée pour
R.H. Macy & Co., 1879.

HBRFRANCE.FR
Pour en savoir plus sur l’histoire du crédit personnel,
visitez l’exposition de la Baker Library de la Harvard Business
School intitulée « Achetez maintenant, payez plus tard »,
sur http://www.library.hbs.edu/hc/credit/

L’ESSENCE DE L’EXPANSION

« LA CONFIANCE DE
L’HOMME EN L’HOMME »
Ce bas-relief en bronze,
commandé par Dun &
Bradstreet pour la Foire
internationale de New
York de 1939, rend
hommage au crédit
commercial en tant que
pilier du commerce.

ÉLOGE DU CRÉDIT
La plaque retranscrit
un discours du sénateur
américain Daniel Webster,
prononcé en 1834ƒ:
«Le crédit commercial...
est l’air vital du système...
Il a fait plus, un millier
de fois plus, pour enrichir
les nations, que toutes
les mines du monde.ƒ»

LA FOI EN L’AVENIR
Les agences de renseignement commercial
ont facilité le travail des
banques dans leur
soutien aux hommes de
la «ƒfrontière de l’Ouestƒ»
et aux artisans de la côte
Est, qui ont posé les
fondations de l’économie
américaine.

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 21

IDÉES À SUIVRE

LIBRE PROPOS
BÂTIR UN MONDE
MEILLEUR ?

ILLUSTRATION : BOB LONDON

D

ans « Silicon Valley », la série
satirique produite par la chaîne de
télévision américaine HBO, Gavin
Belson, le P-DG d’un des acteurs dominants
de l’Internet répondant au nom de Hooli,
clame souvent en public ou dans les rassemblements internes : « Nous voulons
construire un monde meilleur. » Il s’agit d’un
mantra qu’il n’a de cesse de répéter afin de
mobiliser ses troupes ou d’impressionner la
galerie avec ses nobles intentions.
Ce fameux Gavin Belson ne fait pourtant
preuve d’aucun scrupule éthique ou même
humain lorsqu’il est question d’éliminer un
concurrent potentiel. Et, au passage, il se
révèle être un personnage inculte qui
possède une compréhension très limitée
du  monde qui l’entoure, au-delà du jeu des
rivalités et des nouvelles technologies. Si
la  série en elle-même est une caricature,
l’observation sous-jacente qui en découle
n’en est pas moins très sérieuse et très pertinente. Dans la vraie vie, aussi, des geeks associant des compétences brillantes en
ingénierie, en programmation et en promotion de leur propre image se retrouvent
propulsés dans des rôles pour lesquels ils
sont peu préparés. Il n’est pas si rare pour un
22 Harvard Business Review Août-septembre 2015

jeune prodige à la tête d’une start-up,
accompagné d’une vingtaine de salariés
et  ne possédant pas plus d’atouts qu’un bon
algorithme, de devenir du jour au lendemain
un des maîtres de l’univers, avec une jeune
pousse affichant une valorisation boursière
qui laisse les entreprises industrielles établies de longue date et fabricant des produits
essentiels loin derrière. Comment cela peutil arriver, et qu’est-ce que cela signifie ?
Après l’éclatement de la bulle Internet,
les managers et les investisseurs de l’univers high-tech juraient que cela leur avait
servi de leçon. Mais n’en soyons pas si sûrs.
Atteindre une valorisation d’un milliard
(soit, dans la terminologie inclassable de
la  série d’HBO, « Silicon Valley », un ticket
d’entrée dans le « club des 10 chiffres ») reste

une ambition prévalente dans le monde
du  capital-risque.
Pas de reproche ni de surprise ici, mais
cette fois-ci les enjeux sont encore plus
élevés – il ne s’agit pas seulement d’argent,
c’est aussi, question capitale, le pouvoir
économique et social qui se joue. Pour toute
personne extérieure à ce cercle d’initiés,
entendre les leaders des start-up d’hier,
aujourd’hui grands prêtres de la Silicon
Valley, annoncer la mort de toute vie privée,
la conquête de l’immortalité et l’avènement
imminent d’une « singularité » autocréée
dans laquelle l’intelligence artificielle
surpasse celle de l’humanité peut sembler
démesurément prétentieux.
Les magnats du pétrole, de l’acier et des
banques du XIXe siècle avaient exploité les

Il n’est pas si rare, pour un jeune
prodige ne possédant pas plus
d’atout qu’un bon algorithme, de
devenir du jour au lendemain un
des maîtres de l’univers.

HBRFRANCE.FR
capacités de leur filon jusqu’à atteindre un
pouvoir économique et social jamais vu
auparavant, à une vitesse record. Ce n’est
pas pour rien qu’ils avaient été baptisés les
« robber barons » [« les barons voleurs »],
la  société se chargeant de concevoir des
lois  antitrust et anticartel afin de les garder
sous  contrôle.
Aujourd’hui, l’unilatéralité de l’extraction de valeur est bien plus insidieuse. Des
millions, si ce n’est des milliards d’entre
nous acceptent ce marché tacite qui fait de
nous autant de produits que Facebook,
Google et Instagram vendent aux publicitaires et aux marketeurs en échange de la
possibilité de nous connecter avec d’autres
de manière ingénieuse et pratique.
Mais avons-nous réellement conscience
de ce que nous cédons à ces entreprises lancées dans une quête perpétuelle de nouveaux moyens qui leur permettront de tirer
profit de la manne de données personnelles
toujours plus précises qu’elles détiennent ?
S’agit-il d’un marché équitable – ou bien les
données personnelles devraient-elles être
traitées avec plus de respect du fait de la valeur potentielle qu’elles représentent, aussi
bien pour les individus que pour la société ?
Au cœur de ces développements réside
un phénomène qui n’a pas été suffisamment
exploré et dont les ramifications sont encore
mal comprises : l’effet de réseau, également
connu sous le nom de « loi de Metcalfe »,
selon laquelle la valeur d’un réseau croît
exponentiellement avec chaque nouveau
participant. Aujourd’hui, avec l’omniprésence d’un Internet toujours plus mobile, le
point de basculement sociologique de nouvelles solutions peut être atteint à la vitesse
de l’éclair. Le vainqueur supplante ses
concurrents à une vitesse qui n’était même
pas concevable dans un monde antérieur à
l’arrivée d’Internet. Pensez par exemple aux
réussites extraordinaires de Google, Facebook et Amazon, ou d’autres qui suivent la
même trajectoire, comme Uber (services de
transport) et Airbnb (location de logements
par des particuliers).
Ces forces économiques, et l’ascension
de l’élite issue de la Silicon Valley qu’elles
ont entraînée, soulèvent au moins trois
questions primordiales et pressantes.

1- Ces changements altèrent-ils
fondamentalement les règles d’une
économie de marché capitaliste – ce
qui remettrait ainsi en question le capitalisme démocratique lui-même ?

Pour les économistes, les effets de réseau
sont de manière générale positifs pour les
consommateurs et l’économie dans son
ensemble. Pour leur part, les optimistes soutiennent que tout comme IBM et Microsoft
ont pu, à un moment donné, sembler invulnérables, les effets de réseau accéléreront

Comme l’avait observé Peter Drucker, la
responsabilité des managers est d’apporter
leur contribution à la société dans laquelle
ils s’inscrivent et non d’en construire une
autre, séparée et parallèle, fondée sur des
valeurs et des intérêts commerciaux. Internet est le nouveau système nerveux d’une

Des millions, si ce n’est des milliards
d’entre nous, acceptent ce marché
tacite qui fait de nous autant de
produits que Facebook, Google et
Instagram vendent aux marketeurs.
probablement à leur tour la chute de ceux
qui semblent aujourd’hui être des titans.

2- Si tel est le cas, est-il juste que les
bénéfices financiers provenant d’Internet soient l’apanage de ce 0,1% ?

Internet est une infrastructure commune, financée par le secteur public, qui
présente bon nombre des caractéristiques
d’un service public. L’utilisation des données personnelles par des organisations
à  qui ils font confiance pourrait engendrer
des milliards de dollars en valeur pour les
individus, les entreprises et la société dans
son ensemble. Cependant, cela impliquera
obligatoirement une approche bien plus
positive, ouverte et égalitaire que celle que
nous avons aujourd’hui.

3- Comment réglementer – au sens
large du terme – cet écheveau complexe de questions économiques et
sociales étroitement corrélées ?

Après tout, une situation où le gagnant
rafle la totalité de la mise se traduit par un
monopole, et un monopole est une forme
de pouvoir. Il existe des règles relatives au
monopole et au pouvoir économiques,
même si elles sont sous-utilisées et si elles
ont besoin d’être revues et probablement
renforcées, à la lumière de ce qu’implique
Internet. Mais réglementer, en matière sociale, ne peut venir que des valeurs intégrées par les entrepreneurs et les managers.
Si les managers ont vocation à prendre plus
de responsabilités dans l’exploitation de
l’abondance des possibilités technologiques
et économiques disponibles, ces valeurs
ont aussi besoin d’être reconsidérées et renforcées, afin de créer une société prospère.

écologie émergente façonnée par l’homme
pour la société du XXIe siècle. En effet, Internet change le monde et fournit un potentiel
quasi illimité de création de richesses.
C’est aujourd’hui qu’il faut apprendre
à  en tirer parti et à en diffuser les bénéfices
d’une manière plus égalitaire et plus avantageuse, de manière à produire de véritables
avancées en matière d’innovation – au-delà
des médias sociaux, des plates-formes de
services à la demande, et des transformations numériques focalisées presque
entièrement sur l’efficacité et la réduction
des coûts.
Construire un monde meilleur signifie
ouvrir de nouvelles opportunités de mettre
en valeur et de libérer le potentiel humain
à  une vaste échelle. Ce dernier est la ressource naturelle la plus ample et essentiellement la moins exploitée dont l’humanité
dispose encore. Les gouvernements, les
régulateurs, la société civile et les managers
avec leur grande influence sur l’allocation
des ressources de la société doivent prendre
conscience de ce défi sur lequel s’ouvre
notre siècle et de l’opportunité historique
qu’il représente.

Richard Straub a fondé l’association à but
non lucratif Peter Drucker Society Europe,
ainsi que le Global Peter Drucker Forum, après
une carrière de 32 ans chez IBM. La septième
édition du forum se déroule du 5 au 6 novembre
2015, à Vienne, en Autriche.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 23

LIBRE PROPOS
HOÉ COMPANIE
CAN PROFIT FROM

LIBRE PROPOS

DE NOMBREUX INTERVENANTS,
MAIS UNE SEULE HISTOIRE…
endant les vingt premières années
de ma carrière, j’ai été analyste à
Wall Street, et s’il y a bien une chose
qui m’a aidé à réussir, c’est mon opiniâtreté
à synthétiser l’ensemble des messages émis
par une entreprise en une phrase.
Des dirigeants venaient parfois me demander conseil pour améliorer leur relation
avec les investisseurs. Ma réponse était
d’une banale simplicité : ne rendez pas votre
message plus difficile à comprendre qu’il ne
l’est. Communiquez de manière claire et
cohérente, sans oublier de transmettre au fil
du temps des données qui traduisent la
progression de votre vision.
Cela semble être une évidence, mais
vous n’imaginez pas la quantité d’entreprises qui changent fréquemment de
message ou annoncent un programme
différent en fonction de l’auditoire. Les
grandes organisations sont constituées
de  nombreux membres dont les motiva24 Harvard Business Review Août-septembre 2015

tions varient et font face à diverses parties
prenantes aux priorités conflictuelles.
Considérez par exemple le secteur automobile, que j’ai suivi pendant vingt ans. Il
touche des consommateurs, des distributeurs, des fournisseurs, des employés,
des syndicats, des activistes sociaux et
d’autres personnes encore. Il est naturel de
mettre l’accent sur ce que l’auditoire veut
entendre, mais il est également facile de
s’aventurer trop loin sur cette voie.
En 2005, j’ai quitté le domaine de l’analyse d’entreprise pour travailler dans l’industrie. Au cours des neuf années qui ont
suivi, j’ai siégé en tant qu’administrateur en
chef pour un grand fournisseur, la Dana Holding Corporation, j’ai été conseiller auprès
du syndicat automobile United Auto Workers (UAW), et en poste à plusieurs reprises
chez General Motors (GM), dont une fois
après sa faillite. Il ne m’a pas fallu longtemps
pour me rendre compte que les conseils que

je n’avais cessé de prodiguer étaient valables
bien au-delà du monde de la finance.
Tout au long de ma carrière, j’ai effectué
des présentations aux membres de l’UAW
afin de les aider à comprendre les réalités
financières de leur secteur. Nombre de problèmes rencontrés dans l’industrie automobile prennent racine dans l’antagonisme
entre constructeurs et syndicats, dont la
relation a toujours souffert d’un manque de
transparence. Je me suis adressé en toute
franchise aux membres du syndicat en leur
présentant des chiffres réels, tout comme
l’entreprise le ferait avec des analystes. Les
ouvriers, peu habitués à un tel discours, se
sont sentis respectés et ont mieux compris
pourquoi GM avait besoin de leur aide.
La situation était similaire chez Opel,
constructeur allemand que GM a acquis en
1929. Lorsqu’on m’a nommé président du
conseil de surveillance, en 2012, Opel perdait plusieurs millions de dollars par jour.
J’ai entrepris de grands changements, en
commençant par demander aux dirigeants
de présenter des exposés une fois par mois à
leurs employés. J’ai suggéré que les conseillers syndicaux assistent aux réunions clés de
la direction, pour qu’ils connaissent exactement la situation de l’entreprise. Enfin, j’ai
annoncé aux politiciens allemands et au
syndicat que GM pouvait prendre des décisions impopulaires, comme fermer une
usine – un sujet délicat sur lequel certains
auraient été tentés de passer rapidement.
De nos jours, les entreprises ne peuvent
plus espérer que leurs incohérences de communication passeront inaperçues. Les ouvriers sont intelligents. S’ils achètent rarement des actions, ils sont très investis dans
la réussite de leur entreprise. Les clients eux
aussi sont intelligents et leur intérêt va souvent au-delà des caractéristiques du produit.
Les dirigeants perspicaces comprendront le
besoin d’écrire une histoire cohérente.
Opel, dont les pertes ont été réduites de
60% en 2013, est bien parti pour atteindre le
seuil de rentabilité plus vite que prévu. Un
tel résultat ne s’explique pas uniquement
par une stratégie de communication. Opel a
baissé ses coûts, a de meilleurs produits et
un meilleur leadership. Mais chaque progrès
a été facilité par une compréhension claire et
cohérente de ce qu’Opel avait à faire. Une
fois que ce revirement sera accompli, son
histoire sera connue de tous.
Steve Girsky est membre du conseil
d’administration de GM, dont il a été
vice-président de 2010 à 2014.

PHOTO : DAN SAELINGER/TRUNK ARCHIVE

IDÉES À SUIVRE

COMMENT NOUS AVONS
FAIT POUR…
RELANCER UNE COMPAGNIE
AÉRIENNE EN FAILLITE GRÂCE
À DES IDÉES NOVATRICES

HBRFRANCE.FR

par Richard H. Anderson, P-DG de Delta

PHOTO : AKIO KON/GETTY IMAGES

L’idée

Grâce à des décisions
non conventionnelles
– régime d’intéressement
pour les salariés, achat
d’une raffinerie de
pétrole… – la compagnie
aérienne américaine
Delta est redevenue un
chef de file dans son
secteur.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 25

COMMENT NOUS AVONS FAIT POUR…

C

hez Delta, nous avons à l’esprit

riats avec des compagnies étrangères.

seule compagnie aérienne américaine à

les dangers du business model

Nous devions également réorganiser

posséder et à contrôler ces importantes

traditionnel en vogue dans le

notre flotte et nos activités aéropor-

données d’exploitation. Nous avons

secteur aéronautique. Au cours des

tuaires. Et changer notre modèle de

développé nos partenariats étrangers en

dernières décennies, ce secteur s’est

tarification. Nous avons fait tout cela.

acquérant une participation minoritaire

largement fait connaître pour sa vision

Mais nous avons aussi compris que les

dans trois compagnies long-courrier

à court terme, ses prises de décision

changements conventionnels ne suffi-

(Aeroméxico au Mexique, GOL au Brésil

destructrices et son piètre traitement

raient pas. Pour se hisser à nouveau

et Virgin Atlantic au Royaume-Uni) et

des employés. Cependant, après sa sor-

au  sommet, Delta devait renforcer sa

en renforçant notre alliance existante

tie du régime des faillites en 2007, notre

propre culture et poursuivre des straté-

avec Air France-KLM. Nous avons aussi

compagnie a décidé que nous pouvions

gies plus innovantes.

opté pour une stratégie d’intégration

Juste après deux années de restruc-

verticale (et de meilleure gestion des

Delta était alors déjà dotée de la

turation, nous avons lancé un pro-

coûts de carburant) en faisant l’acquisi-

bonne culture et des bonnes valeurs,

gramme d’intéressement du personnel

tion d’une raffinerie de pétrole – déci-

ainsi que des bonnes personnes, et

qui continue de nous différencier de

sion qui a choqué les observateurs des

notamment de directeurs aux compé-

nos concurrents. Chaque année, 10%

secteurs pétrolier et aéronautique.

tences variées. Nous savions que, si

des bénéfices avant impôt et de la ré-

Grâce à ces nouvelles façons de

nous adoptions de bonnes stratégies,

munération des dirigeants sont versés

réfléchir sur notre structure organisa-

nous pourrions distancer nos concur-

sous forme de bonus. Un an après notre

tionnelle et nos opérations et grâce à

rents. La voie à suivre était claire.

fusion avec Northwest Airlines en 2008,

notre détermination pour pousser nos

La première étape consistait à nous

nous avons créé un plan d’actionnariat

salariés à investir et à s’investir dans

adapter – comme d’autres compagnies

(lui aussi unique en son genre dans

une entreprise d’excellence, Delta est

aériennes – aux nouvelles réalités du

notre secteur) qui octroie 15% des capi-

aujourd’hui l’une des compagnies

marché. Nous devions changer de bra-

taux propres de la société à nos pilotes,

aériennes les plus saines et les plus

quet et étendre notre couverture géo-

agents de bord, membres d’équipage

rentables au monde, affichant certaines

graphique, d’une part en fusionnant

terrestre et personnel auxiliaire.

des meilleures performances du

agir différemment.

avec une autre compagnie américaine

Nous avons repris en main notre sys-

secteur (en matière de ponctualité à

et d’autre part en nouant des partena-

tème de réservations, devenant ainsi la

l’arrivée des vols, de prévention des

Delta, la route de la rédemption
AVRIL 2007
Sortie du régime
des faillites. Plan
d’intéressement
pour les salariés.
Entrée de Richard
Anderson au conseil
d’administration

OCTOBRE 2008
Fusion avec Northwest.
Extension du régime
d’actionnariat aux
salariés

DÉCEMBRE 2011
Entrée au capital de la
compagnie brésilienne
GOL à hauteur de
100­­millions de dollars

AVRIL 2012
Acquisition de la
raffinerie de pétrole
Trainer pour 150
millions de dollars

JUIN 2012
Entrée au capital de la
compagnie mexicaine
Aeroméxico à hauteur
de 65 millions de
dollars

DÉCEMBRE 2012
Entrée au capital
de Virgin Atlantic
à hauteur de 360
millions de dollars

AOÛT 2007
Nomination de Richard
Anderson au poste
de P-DG de Delta
OCTOBRE 2007
Début de distribution
du «­Code de conduite­»
aux employés

2007

2008

26 Harvard Business Review Août-septembre 2015

2009

2010

2011

2012

HBRFRANCE.FR

annulations, de manutention des

de la gestion des recettes. En avril 2007,

tifs. La transaction a été conclue moins

bagages et de service à la clientèle). Et

au moment où la société redevenait

d’un an après la sortie de nos deux

nous sommes finalement de retour

solvable, il m’a demandé de rejoindre le

sociétés du régime de faillite.

parmi les sociétés composant l’indice

conseil d’administration. Puis, au mois

Au cours des années suivantes, nous

S&P 500, ce qui souligne notre statut

de septembre de la même année, j’ai

avons réorganisé notre flotte, renforcé

d’entreprise dominante dans le secteur

accepté l’honneur de devenir P-DG. Les

nos partenariats dans nos joint-ven-

aérien aux Etats-Unis.

administrateurs m’avaient proposé

tures et amélioré notre offre. Puis, nous

Après une traversée du désert de

d’assumer à la fois les responsabilités de

avons repensé notre tarification afin de

plusieurs années, Delta s’impose à nou-

P-DG et de président du conseil d’admi-

mieux répercuter les coûts (en particu-

veau sur le marché.

nistration (les deux rôles ayant été

lier de carburant) et répondre aux divers

Renaître après la faillite

séparés en 2004), mais nous avons
estimé que partager le pouvoir au som-

En 2004, l’avenir était des plus flous.

met de la hiérarchie tout en l’épaulant

Delta était tombée sous la protection de

par un conseil d’administration actif

la loi américaine relative aux faillites,

était la façon la plus saine de gouverner

tout comme nombre de ses principaux

une entreprise internationale.

Nous avons opté pour
l’intégration verticale en
acquérant une raffinerie
de pétrole, décision qui
a choqué les observateurs
des secteurs pétrolier et
aéronautique.

concurrents : United Airlines, US

Les activités de Delta sont com-

Airways et Northwest. Gerald (Jerry)

plexes et importantes. Or je n’ai pas

Grinstein, ancien P-DG de Western Air-

toutes les compétences nécessaires

lines, puis président du conseil d’admi-

pour pouvoir bien gérer la compagnie.

nistration de Delta, a interrompu sa

J’ai donc besoin de l’aide de personnes

retraite pour superviser la restructura-

extrêmement talentueuses, comme

tion. Peu de temps après, pour accom-

Glen et Ed, qui sont des collaborateurs

pagner de près la transformation de la

remarquables, et comme notre direc-

besoins de la clientèle. Que ce soit dans

compagnie, il a fait appel à Ed Bastian, à

teur d’exploitation, Gil West, véritable

notre secteur ou dans d’autres, ce sont

présent président de Delta, et à Glen

expert dans la science délicate qui

des objectifs assez classiques. Les per-

Hauenstein, désormais vice-président

consiste à faire décoller et atterrir nos

formances supérieures de Delta ont

exécutif de la planification du réseau et

avions à l’heure. Non seulement la

tenu avant tout à la qualité de notre per-

tâche est plus aisée quand on est nom-

sonnel et à notre approche rien moins

breux, mais la diversité de points de vue

que standard de faire du business.

conduit à des débats plus éclairés.

FÉVRIER 2014
Programme de fidélité
désormais basé sur
les montants en dollars
dépensés, et non plus
sur les miles parcourus
SEPTEMBRE 2013
Retour dans
l’indice S&P 500

COURS DE
L’ACTION AU
3 OCT. 2014 :
36,95 USD

MAI 2014
Reprise en main
du système de
réservation et
des données

2013

2014

Une de nos premières grandes missions en tant qu’équipe dirigeante fut
d’amorcer la fusion inévitable qui

Obtenir l’investissement
des employés

En 1929, Delta a transporté ses premiers

pesait sur notre secteur. Nous avons

passagers, au nombre de cinq, de Dallas

formé un comité chargé d’évaluer les

à Jackson (Mississippi) en faisant escale

possibilités de fusions-acquisitions et

à Shreveport et à Monroe (Louisiane).

nous nous sommes réunis près de

Quatre-vingts ans plus tard, notre

trente fois au cours des 12 à 15 mois sui-

équipe dirigeante a relu les écrits laissés

vants afin d’examiner les offres poten-

par notre fondateur, C.E. Woolman.

tielles. Ce processus était absolument

Nous nous sommes inspirés de sa défi-

réfléchi. Nous avions besoin d’une

nition de sa mission et de ses manuels

compagnie aérienne dont le réseau et

consacrés au personnel pour établir les

les actifs compléteraient les nôtres.

principes fondamentaux sur lesquels

Nous ne souhaitions pas lancer une

fonder des comportements fédérateurs.

OPA hostile : il nous fallait être certains

Nous avons appelé ce document «Rules

de pouvoir obtenir l’approbation du

of the Road» (« Code de conduite ») et

ministère de la Justice et mener ensuite

l’avons remis à tous nos employés en fin

à bien la fusion, tout en préservant

d’année 2007. Toute nouvelle recrue en

notre culture. Northwest, avec ses des-

reçoit une copie, et les règles qui le com-

tinations dans le Midwest et sur la côte

posent nous accompagnent dans notre

ouest des Etats-Unis, était la seule com-

business. Elles sont la base de tout ce

pagnie qui correspondait à nos objec-

que nous faisons.

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 27

COMMENT NOUS AVONS FAIT POUR…

Notre objectif est d’être clair au sujet
des règles de courtoisie, de communication, de discipline financière et d’efficacité opérationnelle que Delta doit respecter. Certaines sont très précises (par
exemple, « Ne pas couper la parole »),
car nous accordons de l’importance aux

Delta : faits et chiffres

dépendre d’un tiers pour la gestion de
nos données, afin que notre système

Chiffre d’affaires (en milliards USD)
Résultat net (en milliards USD)

Associé au programme d’intéressement mis en place par Jerry, le « Code de

puisse évoluer selon nos besoins.
En entrant au capital de compagnies
brésilienne, mexicaine et britannique,

priment les valeurs. J’ai 59  ans, mais j’ai
silence lorsque les autres parlent !

décision de rapatrier notre système de
réservations : nous souhaitions ne plus

CRÉATION 1924
SIÈGE SOCIAL Atlanta
SALARIÉS 77 755

comportements. C’est par eux que s’exparfois besoin qu’on me rappelle au

plus large. J’en veux pour preuve notre

35,18
0,85
31,76
0,59
28,06
-1,24

36,67 37,64
1,01 10,54

nous avons abouti à des fusions virtuelles avec des partenaires bien établis
dans nos principaux marchés étrangers.
Sachant que les réglementations nationales relatives aux compagnies aé-

conduite » a donné le ton pour les an-

riennes étrangères empêchent toute

nées à venir en ce qui concerne nos rela-

fusion internationale, ces partenariats

tions professionnelles et notre stratégie

sont cruciaux pour donner à nos clients

de rémunération. Nous souhaitions

l’accès à un réseau mondial.

continuer à gratifier les employés pour

Nos alliances doivent se conformer à

leur persévérance dans les périodes dif-

la demande client. Le Brésil se taille la

ficiles et les inciter à contribuer aux

2009

avancées futures de Delta. En dehors du

2010

2011

2012

2013

SOURCE : MARKETWATCH

part du lion du marché du transport aérien entre les Etats-Unis et l’Amérique

régime d’actionnariat, nous avons

du Sud, et GOL en est l’acteur régional

trouvé une autre façon d’augmenter

dominant. Le Mexique est en plein essor

nos salariés, même au cours de la crise

sous l’impulsion de l’Alena (Accord de

financière de 2008-2009, alors que le

employés est non syndiquée. Et nous

libre-échange nord-américain) – les en-

prix du pétrole s’envolait à plus de

avons d’excellentes relations avec notre

treprises apprécient la stabilité de son

150  dollars le baril et que nos marges se

seul grand syndicat, l’Air Line Pilots

économie et l’ardeur de ses travailleurs,

réduisaient. C’est cette vision qui nous a

Association. De nombreuses personnes

tandis que les vacanciers sont friands de

poussés également à maintenir nos

souhaitent travailler pour Delta : lors de

ses plages et sites historiques – et nous

avantages sociaux et nos régimes de

notre dernière campagne de recrute-

jouissons d’une relation exclusive avec

pension de retraite identiques pour

ment d’agents de bord, nous avons reçu

son transporteur aérien fétiche. Virgin

chacun, qu’il soit cadre supérieur,

100  000 candidatures pour 1 400 offres

Atlantic possède un réseau impression-

pilote, agent de bord ou employé au sol.

d’emploi. Nous constatons une de-

nant en Europe et figure en deuxième

Les rémunérations des dirigeants sont

mande semblable pour la plupart des

position à Heathrow, plate-forme aéro-

d’ailleurs relativement faibles pour une

autres postes. Nos enquêtes internes

portuaire la plus importante de la région

entreprise de notre taille.

montrent que 90% des membres de

si ce n’est du monde ; lorsque Singapore

La Saint-Valentin est une date très

notre personnel sont prêts à recom-

Airlines a décidé de céder les 49% de

spéciale pour nous : c’est le jour où nous

mander à leur famille et à leurs amis de

parts qu’elle détenait dans la société,

remettons les chèques d’intéressement.

travailler chez Delta.

nous avons après une étude minu-

En 2014, chaque employé a reçu l’équivalent de 8 % de son salaire. Nous avons
été en mesure cette année-là de verser
en octobre une prime anticipée sur les

Fusions virtuelles et
intégration verticale

tieuse, saisi l’opportunité.
Ces investissements nous ont permis non seulement de proposer des

Nous nous sommes distingués de nos

voyages plus simples à nos passagers,

résultats de 2014 et, malgré cette

concurrents dans plusieurs domaines

mais aussi de partager des relations plus

avance, nous avons distribué en février

importants : la gestion d’actifs, les par-

étroites avec ces trois compagnies

2015 les plus importants bonus jamais

tenariats internationaux et la supply

aériennes, notamment en disposant de

enregistrés. Aucun autre grand groupe

chain. Ce type d’innovation est une tra-

sièges dans leurs appareils. Contraire-

américain ne partage autant ses profits.

dition de notre compagnie. Il y a près de

ment à certains de nos concurrents,

Les groupes de travail de Delta ont

cinquante ans que Delta a inventé le

nous traitons nos partenaires sur un

rejeté neuf propositions de création

modèle de réseau en étoile que l’on

pied d’égalité et veillons à ce que leurs

d’un syndicat, ce qui fait de nous la

retrouve partout de nos jours. Nous

activités soient aussi prospères et ren-

seule grande compagnie aérienne, hors

avons pour objectif de parvenir à une

tables que les nôtres. Cette attitude

Moyen-Orient, dont la majorité des

plus grande efficacité et à un contrôle

s’applique également à toutes les autres

28 Harvard Business Review Août-septembre 2015

HBRFRANCE.FR

compagnies avec lesquelles nous nous

Nous estimons que nous connaissons

Delta est à part. Nous sommes devenus

associons. Prenez par exemple Air

mieux notre métier que les observa­

systématiquement rentables, nous

France­KLM : bien que nous ne soyons

teurs extérieurs. Néanmoins, dans ce

récompensons nos employés et nos

pas actionnaires de cette société, nous

cas, nous avons recruté des conseillers

actionnaires, et nous investissons pour

menons conjointement nos opérations

pour nous aider à bien évaluer les diffé­

fournir le meilleur service à la clientèle

et partageons les profits d’un business

rentes options. L’étude a conclu qu’en

dans notre secteur.

transatlantique qui pèse 12 ou 13 mil­

cas de fermeture ou de consolidation

Grâce à nos salariés, notre culture et

liards de dollars par an. Voilà un modèle

de la raffinerie, nos coûts en kérosène

notre stratégie uniques, nous sommes

que nous sommes les seuls à suivre.

grimperaient de 10 à 15%. Tandis que si

plus forts que jamais. Chaque jour,

Néanmoins, la décision la plus

nous l’achetions, nous pourrions im­

l’équipe Delta travaille avec détermi­

controversée de Delta au cours des der­

médiatement les réduire. Avec un prix

nation pour appliquer des idées nova­

nières années a été l’acquisition de la

fixé à près de 150 millions de dollars,

trices à travers toute l’organisation. Par

raffinerie de pétrole Trainer, située dans

soit approximativement celui d’un

exemple, nous sommes récemment

les environs de Philadelphie. Le jet fuel

Boeing   87 neuf, la transaction était rai­

devenus la première grande compagnie

constitue de loin notre plus gros poste

sonnable. Nous n’avons plus hésité.

aérienne à passer d’un programme de

de dépenses – près de 12  milliards de

Nous étions certains d’être sur la bonne

fidélité basé sur les miles parcourus à

dollars par an – c’est pourquoi nous

voie quand une volée de critiques a

un système basé sur les dollars dépen­

cherchons à être les meilleurs dans le

immédiatement suivi dans les milieux

sés. Nous avons développé énergique­

domaine de l’approvisionnement de

aéronautique et pétrolier. Aucun de nos

ment diverses activités auxiliaires

nos divers sites mondiaux. Tout comme

concurrents, ni les raffineries, ni les car­

(maintenance, révision et réparation

les autres acteurs du secteur, nous

tels n’approuvaient cette acquisition,

des avions ; service de jet privé ; offre

avons appris à user de stratégies de cou­

ce qui signifiait clairement que nous

groupée de voyages) en leur imposant

verture et d’achat d’options, ainsi qu’à

avions frappé juste.

de générer des entrées significatives de

pratiquer des prix de vente dynamiques

Depuis, nous avons étoffé notre

cash. Là où bon nombre de nos concur­

afin de nous protéger des fluctuations

équipe en accueillant plusieurs traders

rents immobilisent leurs fonds propres

des cours pétroliers. Toutefois, nous

de brut et l’ancien président de Total

dans de nouveaux avions, nous avons

avons décidé il y a quelques années de

Gas & Power Amérique du Nord. Nous

adopté une stratégie opportuniste pour

franchir une autre étape. Plutôt que de

avons également signé un contrat

notre flotte en la renouvelant à la fois

rester à la merci des producteurs (en

exclusif de location de longue durée

avec des appareils neufs et des appa­

particulier ceux de l’Opep, qui seraient

d’un pétrolier capable d’acheminer du

reils d’occasion, que nous remettons en

accusés de former un cartel s’ils étaient

brut du golfe Persique jusqu’à la côte est

état à moindre coût. Delta a également

soumis à la juridiction américaine),

des Etats­Unis, dans le but de nous

été la première compagnie à se débar­

nous avons souhaité entrer dans la

autoapprovisionner à un coût bien plus

rasser progressivement de ses avions à

danse, c’est­à­dire procéder à une inté­

bas. Avoir mis le pied dans le commerce

50 places. Il était devenu en effet très

gration verticale et prendre le contrôle

des matières premières nous a rendus

peu rentable de les exploiter lorsque le

de notre supply chain.

bien plus compétents en matière de

cours du kérosène flambait.

Un certain nombre de raffineries de

couverture, d’achat, de raffinage et de

Et la liste est longue. Plus souvent

la côte est des Etats­Unis s’apprêtaient

transport de carburant. Prise isolément,

qu’à son tour, Delta prend le chemin

à mettre la clé sous la porte, ce qui al­

la raffinerie a généré de modestes béné­

le  moins fréquenté. C’est notre atta­

lait provoquer une réduction des capa­

fices au cours des deux derniers tri­

chement au travail d’équipe qui permet

cités de raffinage et donc une hausse

mestres. Mais son apport véritable

cela. Nous avons une devise dans la

des coûts douloureuse pour notre so­

réside dans l’impact sur les prix : au

compagnie : « Nous chassons en

ciété. Initialement, nous visions une

cours des deux dernières années, notre

meute. » Quelle que soit notre position

installation en Louisiane. Cela s’est

coût moyen de carburant par gallon a

hiérarchique dans l’entreprise, nous af­

avéré une mauvaise option, mais nous

été inférieur de 5 à 10 cents par rapport à

frontons chaque défi et saisissons toute

avons embauché le directeur de l’usine

celui observé dans le secteur aérien.

occasion, formant un groupe dans le­

et plusieurs de ses collaborateurs afin
de disposer d’une expertise interne.
C’est alors que la raffinerie Trainer a été

Innover constamment

quel chacun se sent valorisé. Notre ca­
pacité à travailler ensemble nous offre

Le secteur du transport aérien améri­

la liberté et la lucidité pour agir diffé­

cain subit des pressions de toutes parts :

remment. Cette culture – la culture

Chez Delta, nous avons pour règle

il est tombé en disgrâce aux yeux des

Delta – nous a permis de ramener de

de nous abstenir, dans la mesure du

investisseurs et les consommateurs le

l’innovation dans un secteur d’activité

possible, d’engager trop de consultants.

tournent souvent en dérision. Mais

pour laquelle il était autrefois réputé.

mise en vente.

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 29

La grande idée

Comprendre le

«  Nouveau Pouvoir »

Les citoyens défient
le leadership traditionnel.
Voici comment maîtriser
leur énergie.
PAR JEREMY HEIMANS
ET HENRY TIMMS

HBRFRANCE.FR

Jeremy Heimans est le
cofondateur et P-DG de
Purpose, une entreprise
de conseil dans le secteur
social et solidaire. Il a
également cofondé les
communautés politiques en
ligne GetUp et Avaaz.

Henry Timms est
le directeur exécutif du
centre communautaire
et culturel 92nd Street Y,
à New York. Il a également
lancé #GivingTuesday,
un mouvement
philanthropique mondial.

ous avons tous conscience
que, partout dans le monde,
le pouvoir est en train
de muter. Nous assistons
à une recrudescence des
contestations politiques,
à une crise de la représentation
et de la gouvernance, au
renversement des secteurs
traditionnels par des
entreprises d’un nouveau type.
Or, la nature de ces mutations
tend à être soit largement
romancée, soit dangereusement
sous-estimée.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 31

LA GRANDE IDÉE LE NOUVEAU POUVOIR

Il y a ceux qui chérissent l’idée d’une nouvelle
utopie technologique, dont la connectivité accrue
génère instantanément démocratisation et prospérité. Les grandes entreprises et les géants bureaucratiques ont été renversés, les individus couronnés
– tout un chacun portant son propre diadème fabriqué avec sa propre imprimante 3D. Et puis il y a ceux
pour qui tout ceci n’est que du déjà-vu. Les choses
n’ont pas vraiment changé, disent-ils. Twitter aurait
fait tomber un dictateur en Egypte mais un autre l’a,
purement et simplement, aussitôt remplacé. On ne
tarit pas d’éloges sur la dernière start-up qui promeut
l’économie du partage, mais les puissants, entreprises
ou particuliers, accumulent semble-t-il toujours plus
de pouvoir.
Aucune de ces deux visions n’est juste. Elles nous
enferment dans un débat réducteur, parce qu’orienté
uniquement autour de la technologie : soit tout change
soit rien ne bouge. En réalité, une transformation bien
plus complexe et prometteuse vient de débuter,
emmenée par une tension croissante entre deux forces
opposées : l’ancien et le nouveau pouvoir.
L’ancien pouvoir fonctionne comme une monnaie.
Apanage d’un petit nombre, il est, une fois acquis,
jalousement gardé. Ses détenteurs en possèdent de
profondes réserves : il est fermé, inaccessible, piloté
par une poignée de leaders. Il suit une dynamique
descendante, du sommet vers la base.
Le nouveau pouvoir est, lui, comparable à un
courant. Produit par un grand nombre d’acteurs, il
est  ouvert, participatif et piloté par la masse. Son
fonctionnement est ascendant : à l’instar de l’eau ou
de l’électricité, c’est quand il jaillit qu’il est le plus

L’ÉCHELLE DE PARTICIPATION
Le nouveau pouvoir tire sa force de la capacité et du désir croissants
des individus à s’impliquer bien au-delà d’une consommation passive
des marchandises et des idées.

PROPRIÉTÉ
PARTAGÉE

PRODUCTION
FINANCEMENT
APPROPRIATION
PARTAGE
CONSOMMATION
Consommation
traditionnelle

Partage des
contenus et
idées d’autres
individus

Réinterprétation
ou adaptation
de contenus ou
d’idées existants

Financement
participatif
ou « soutien
pécuniaire »

32 Harvard Business Review Août-septembre 2015

Création
ou apport de
contenu et
diffusion
auprès d’une
communauté
comme Etsy
ou Airbnb

Propriété
partielle ou
complète
d’un contenu
(Wikipédia,
par exemple)

puissant. L’objectif du nouveau pouvoir n’est pas
de  stocker mais de canaliser.
La lutte et l’équilibre entre ancien et nouveau
pouvoir seront des éléments déterminants de notre
société et de notre économie au cours des prochaines
années. Nous proposons dans cet article un cadre
de  référence simple, afin de comprendre les dynamiques en jeu et de quelle façon le pouvoir évolue :
qui le détient ? Comment se répartit-il ? Quelle direction prend-il ?

LES MODÈLES
DU NOUVEAU POUVOIR

Le pouvoir, selon le philosophe britannique Bertrand
Russell, se définit simplement comme « la capacité à
produire les effets recherchés ». L’ancien et le nouveau pouvoir y parviennent de manière différente.
Les modèles axés sur le nouveau pouvoir existent
grâce à la coordination entre pairs et à la volonté collective : sans participation, ils ne sont que des coquilles vides. L’ancien pouvoir s’appuie sur ce que des
individus ou des entreprises sont les seuls à posséder,
à connaître ou à contrôler : privés de cela, les schémas
reposant sur l’ancien pouvoir perdent leur avantage.
Ces derniers tendent à ne s’appuyer, à peu de chose
près, que sur la consommation. Tel magazine incite
ses lecteurs à se réabonner, tel industriel demande à
ses clients d’acheter ses chaussures… Le nouveau
pouvoir s’appuie au contraire sur la capacité et le désir
croissants des individus à être associés aux processus,
d’une manière qui dépasse la simple consommation.
Ces comportements, résumés dans le schéma des
échelles de participation, vont du partage (reprise
d’un contenu existant pour le partager auprès d’un
public) à la propriété partagée (comme dans le cas de
Wikipédia et des logiciels en open source) en passant
par l’appropriation (réinterprétation ou adaptation
d’un contenu existant avec un nouveau message ou
une touche personnelle), le financement (soutien
pécuniaire) et la production (création de contenus, de
produits ou de services diffusés au sein d’une communauté de pairs comme YouTube, Etsy ou Airbnb).
Partage et appropriation. Facebook est
l’exemple type du nouveau modèle de pouvoir s’appuyant sur le partage et l’appropriation. Quelque
500  millions de personnes partagent et façonnent
aujourd’hui 30 milliards de contenus chaque mois,
un niveau de participation absolument époustouflant dont dépend la survie de la plate-forme. De
nombreuses entreprises, y compris celles adeptes de
l’ancien pouvoir, s’appuient sur ces comportements
pour accroître la puissance de leur marque. NikeID,

HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LA NOUVELLE DONNE
Le pouvoir n’est plus ce qu’il était.
Les David, qu’il s’agisse des chauffeurs
d’Uber ou des créatifs qui financent
leur projet sur Kickstarter, renversent
les Goliath. Cette tendance peut être
déroutante, notamment pour les managers
des puissantes institutions traditionnelles.

LE CADRE DE RÉFÉRENCE
Les acteurs du « nouveau pouvoir » diffèrent
de ceux de l’« ancien pouvoir » sur deux
points : les modèles auxquels ils ont recours
pour asseoir leur pouvoir et les valeurs
qu’ils embrassent. Certaines entreprises,
comme Facebook, ont un modèle de
nouveau pouvoir mais ne semblent pas en
adopter les valeurs. D’autres, comme
Patagonia, ont des valeurs typiques du
nouveau pouvoir, mais s’appuient encore
sur un business model traditionnel.

une initiative qui fait des consommateurs les designers de leurs propres chaussures, représente ainsi
aujourd’hui une part significative des revenus en
ligne de Nike.
Financement. L’investissement pécuniaire
représente typiquement un niveau d’engagement
supérieur à celui du partage ou de l’appropriation.
Des millions de personnes utilisent à présent les nouveaux modèles de pouvoir pour joindre les actes à la
parole. L’organisation américaine à but non lucratif
Kiva rapporte par exemple que 1,3  million de porteurs
de projets, répartis dans 76 pays, ont récolté collectivement plus d’un demi-milliard de dollars de prêts.
Les dons, prêts ou investissements de particulier à
particulier réduisent de façon significative la dépendance vis-à-vis des institutions traditionnelles. Au
lieu de faire un don auprès d’un organisme comme
United Way, qui répartit la somme à la place du donateur, on peut désormais choisir d’aider une famille
précise, vivant dans un lieu bien identifié du globe et
confrontée à un problème spécifique. Les platesformes comme Wefunder permettent à de jeunes
sociétés de lever des fonds auprès de milliers de petits
investisseurs plutôt que de devoir compter sur une
poignée de gros prêteurs. Un inventeur vient d’ailleurs d’atteindre un nouveau record sur Kickstarter en
récoltant 13 millions de dollars auprès de 62 000 investisseurs. Bien entendu, ces modèles de financement ne sont pas parfaits : les campagnes, les projets
ou les entreprises ainsi soutenus ne sont pas nécessairement ni les plus intelligents, ni ceux qui profitent au
plus grand nombre. Le financement participatif
accentue en effet la tendance actuelle à privilégier
l’immédiat, le viscéral et l’émotionnel plutôt que le
stratégique, l’influent et le long terme.
Production. L’étape suivante de la démarche
participative ne consiste plus seulement à soutenir
ou à partager les efforts des autres, mais à apporter sa

POURQUOI EST-CE NÉCESSAIRE ?
Comprendre la façon dont évolue
réellement la nature du pouvoir
(qui le détient, comment se répartit-il,
quelle direction prend-il ?) sera un
défi majeur pour les entreprises dans
les années à venir.

propre pierre à l’édifice. Les vidéastes de YouTube,
les artisans d’Etsy ou les garçons de courses de
TaskRabbit sont autant de participants à cet effort
de  production. Et quand elles rassemblent suffisamment de « producteurs », ces plates-formes exercent
un pouvoir considérable. Prenez Airbnb, qui met en
relation des voyageurs à la recherche d’un hébergement et des résidents locaux prêts à louer une
chambre ou leur habitation. En 2014, 350  000 hôtes
avaient déjà accueilli chez eux 15 millions de globetrotteurs. Voilà qui suffit à mettre une réelle pression
sur le secteur hôtelier conventionnel.
Propriété partagée. Wikipédia et le système
d’exploitation en open source Linux, qui s’appuient
tous deux sur le développement collaboratif, ont eu
des impacts colossaux sur leur secteur. La majorité
des systèmes décentralisés, auxquels tout un chacun
peut contribuer, ce que Yochai Benkler, professeur
de  droit à Harvard, nomme le « peer mutualism »,
relèvent de cette catégorie. On pense aussi à cette
initiative sortie non pas de la Silicon Valley, mais
d’une église de Londres : le parcours Alpha est un
modèle destiné à faire découvrir la foi chrétienne.
Toute personne souhaitant organiser un parcours
peut librement utiliser les contenus et le format
proposés – 10 réunions consacrées à des questionnements sur le sens de la vie – sans qu’il soit nécessaire
de fréquenter une église. Le parcours a réuni 24  millions de participants dans les salons et les cafés de
presque tous les pays du monde.
Ce qui caractérise ces comportements participatifs, c’est qu’ils créent une dynamique de pouvoir qui
va du bas vers le haut et dont ils puisent la force dans
une source certes diffuse mais massive : les passions
et l’énergie d’une multitude d’individus. Si l’existence de ces modèles repose sur la technologie, en
réalité, ce qui les anime, c’est un sentiment intense
de cohésion humaine.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 33

LA GRANDE IDÉE LE NOUVEAU POUVOIR

DEUX UNIVERS RADICALEMENT DIFFÉRENTS
Les acteurs du « nouveau pouvoir » cherchent de plus en plus à maîtriser de nombreux
aspects de leur vie. Cette attente donne naissance à un nouvel ensemble de valeurs
axées sur la participation.

VALEURS DE
L’ANCIEN POUVOIR

VALEURS DU
NOUVEAU POUVOIR

Management, institutionnalisme,
autorité représentative.

Processus de décision informels ;
organisation personnelle ; gouvernance
pilotée par les réseaux.

Exclusivité, compétition, autorité,
consolidation des ressources.

Processus collaboratifs, sagesse
populaire, partage.

Discrétion, confidentialité, séparation
des sphères publique et privée.

Transparence intégrale.

Professionnalisme, spécialisation.

Fait maison, « maker culture ».

Recherche d’une affiliation et d’une
fidélité sur le long terme, participation
globale restreinte.

Affiliation conditionnée et de courtterme ; davantage de participation
globale.

LES VALEURS DU NOUVEAU
POUVOIR

Parallèlement à l’intégration de nouveaux modèles de
pouvoir dans notre quotidien et au fonctionnement
de nos communautés et de nos sociétés, il se forge un
nouvel ensemble de valeurs et de croyances. Il ne
s’agit pas seulement d’une évolution du sens de circulation du pouvoir, mais d’un changement des perceptions et des idées à son encontre. Une adolescente qui
lance sa propre chaîne YouTube devient une créatrice
de contenu, et non plus seulement le récepteur passif
d’idées émises par d’autres. L’emprunteur inscrit sur
la plate-forme de financement participatif Lending
Club court-circuite la plus vieille des institutions de
l’ancien pouvoir : la banque. L’utilisateur de Lyft expérimente la consommation comme un mode de partage
et fait progressivement évoluer son opinion sur l’intérêt de posséder une voiture.
Ces retours d’expérience, qui prônent l’idée de
participation, mettent en évidence les avantages
d’une action collective menée par des particuliers,
sans parler du sentiment de pouvoir que ces derniers
en retirent. Elles renforcent ainsi les a priori favorables
au sujet de la collaboration et prouvent que l’on peut
très bien se passer des intermédiaires de l’ancien modèle qui dominaient le XXe siècle. Les sondages d’opinion révèlent ce changement d’attitude vis-à-vis des
34 Harvard Business Review Août-septembre 2015

vieilles institutions. Le baromètre Edelman enregistrait ainsi en 2014 le plus grand déficit de confiance
vis-à-vis des entreprises et du gouvernement depuis
le  lancement de l’étude, en 2001.
Les acteurs profondément engagés dans les nouvelles formes de pouvoir – notamment les moins de
30  ans (soit plus de la moitié de la population mondiale) – partagent une hypothèse commune : la participation des individus à leur société est un droit inaliénable. Cette participation se réduisait sans doute, pour
les générations antérieures, au droit de voter à intervalles réguliers, de se syndiquer ou de rejoindre une
communauté religieuse. On veut aujourd’hui façonner
de plus en plus de pans de nos vies. Ces attentes engendrent de nouvelles valeurs, dans divers domaines :
La gouvernance. Le nouveau pouvoir favorise,
dans la gouvernance et les prises de décision, les
approches informelles et collaboratives. Les adeptes
du nouveau pouvoir, par exemple, n’auraient jamais
pu fonder les Nations unies : ils préfèrent croire que
les problèmes sociaux majeurs peuvent être résolus
sans action gouvernementale ni bureaucratie. Répandue dans la Silicon Valley, cette philosophie repose
sur une foi profonde et parfois naïve dans le pouvoir
de l’innovation et des réseaux, capables d’assurer les
services publics, traditionnellement pris en charge
par les gouvernements et les grandes institutions.
Les  modèles officiels ont disparu : le nouveau pouvoir
est fait davantage de rassemblements éclairs que
d’assemblées générales.
La collaboration. Le nouveau pouvoir accorde
une place de premier choix à la collaboration, et pas
seulement comme un moyen de faire avancer les
choses ou comme la composante d’un « processus
consultatif » mandaté. Les meilleurs des nouveaux
modèles renforcent l’instinct de coopération des individus (plutôt que celui de concurrence) en récompensant ceux qui partagent leurs idées, qui les diffusent à
d’autres ou qui partent de quelque chose d’existant
pour l’améliorer. Les modèles issus de l’économie du
partage sont ainsi mus par l’approbation tout entière
d’une communauté. Ils s’appuient sur des systèmes
de réputation qui font, par exemple, qu’un voyageur
grossier ou peu soigneux aura du mal à trouver sur
Airbnb sa prochaine destination…
La transparence. Pour les partisans du nouveau
pouvoir, plus vous brillez mieux c’est. La notion de vie
privée est remplacée par une totale transparence,
puisque les jeunes générations passent leur vie sur les
médias sociaux. A l’évidence, la frontière entre sphère
publique et sphère privée s’efface, avec des conséquences diverses. Et même si les profils Facebook, Ins-

HBRFRANCE.FR

LA MATRICE DU NOUVEAU POUVOIR

MODÈLE DE L’ANCIEN POUVOIR

MODÈLE DU NOUVEAU POUVOIR

Les modèles et valeurs de l’ancien et du nouveau pouvoir se croisent de manière significative. Positionner les entreprises
selon ces dimensions permet de mettre en lumière la façon dont elles concentrent et exercent leur pouvoir. Le fait
que le mouvement Occupy (initialement Occupy Wall Street) relève du quadrant « Foules », par exemple, révèle son
fort engagement du côté du nouveau pouvoir (mais pas nécessairement sa capacité à provoquer le changement).
CONNECTEURS

FOULES
OCCUPY
WIKIPÉDIA

FACEBOOK

ETSY
LYFT
KICKSTARTER
LINKEDIN
CAMPAGNE
PRÉSIDENTIELLE
HUFFPOST
D’OBAMA

UBER

TEA PARTY
FORTERESSES

GOOGLE

XPRIZE
MENEURS

APPLE
PRÉSIDENCE OBAMA

PRIX NOBEL
BRITANNICA

« THE GUARDIAN »
ZAPPOS
PATAGONIA

NSA

VALEURS DE L’ANCIEN POUVOIR

tagram et consorts ne sont souvent rien d’autre qu’une
mise en scène de soi soigneusement maîtrisée, ce
choix d’une grande transparence exige de nos leaders
et de nos institutions une réaction similaire. Le pape
François, à la tête d’une organisation pourtant encline
au secret, s’est, contre toute attente, montré conscient
de la nécessité de prendre part aux débats soulevés par
le nouveau pouvoir. Sa promesse de rendre la banque
du Vatican plus transparente et de réformer la com­
munication de la papauté va dans ce sens.
Le fait maison. Le nouveau pouvoir génère en
outre une éthique du « fait maison », comme le
formule Scott Heiferman, P-DG de Meetup, ainsi
qu’une confiance inédite à l’égard de pratiques ama­
teurs dans des domaines autrefois caractérisés par la
spécialisation et la professionnalisation. Les héros du
nouveau pouvoir sont des « créateurs » qui produisent
leurs propres contenus, cultivent leurs potagers et
fabriquent leurs gadgets.
L’adhésion. Le nouveau pouvoir adore l’idée de
faire adhérer– une notion pourtant bien éphémère de

VALEURS DU NOUVEAU POUVOIR

nos jours. Les citoyens d’aujourd’hui sont moins
enclins à s’affilier à des associations (voyez la menace
que cela représente pour des organismes comme
l’Union américaine pour les libertés civiles) ou à bâtir
des relations sur plusieurs décennies avec les insti­
tutions. Par conséquent, si les individus favorables au
nouveau pouvoir sont prompts à rejoindre un groupe
ou à en partager les contenus (et dans le nouveau
pouvoir, « rejoindre » est plus facile que jamais), ils
sont réticents à lui prêter allégeance. Voilà qui rend
le  nouveau pouvoir vulnérable : il est rapide mais il
est aussi instable.
Le nouveau pouvoir est par ailleurs en train de
changer fondamentalement la façon dont les indivi­
dus perçoivent leurs relations avec les institutions,
l’autorité, mais aussi entre eux. Ce nouveau modèle
n’est pas nécessairement meilleur. Le nouveau pou­
voir, par exemple, offre de réelles opportunités
d’émancipation et de prise de responsabilités, mais le
risque, en démocratisant la participation, est de subir
la pression de la foule. C’est notamment le cas des
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 35

LA GRANDE IDÉE LE NOUVEAU POUVOIR

réseaux autogérés qui manquent de protections
formelles. Le nouveau pouvoir peut aisément déra­
per vers des manifestations du type Tea Party ou
Occupy Wall Street (dont nous supposons qu’une
majorité de gens considère l’une des deux au moins
d’un mauvais œil).

COMPRENDRE
LES ACTEURS EN JEU

En croisant les dimensions « modèles » et « valeurs » de
nos deux formes de pouvoir, on obtient une matrice
qui peut aider les entreprises à comprendre quelle est
leur situation aujourd’hui et de quelle façon elles
peuvent évoluer vers une position plus stratégique
(voir le schéma « La matrice du nouveau pouvoir »).
Les forteresses. Dans le quart inférieur gauche
figurent les organisations dotées à la fois des modèles
et des valeurs de l’ancien pouvoir. Selon nos estima­
tions, cette catégorie regroupe la première capitali­
sation boursière de la planète – Apple – mais aussi une
poignée de dinosaures. Le succès d’Apple au cours de
ces quinze dernières années peut se résumer à une
stratégie formidablement orchestrée faite d’une
exclusivité savamment entretenue et de produits
conçus uniquement dans les hautes sphères de la
firme. Contrairement à Google, Apple évite les ap­
proches collaboratives et, en dépit de sa communauté
de fans pourtant « anti­establishment » et de l’esprit
créatif habilement promu dans ses App Stores, nul
n’ignore son culte du secret et son agressivité en
matière de protection de ses brevets.
Les connecteurs. On retrouve dans le quart
supérieur gauche les entreprises dotées d’un modèle
de nouveau pouvoir – par exemple, un réseau reliant
de nombreux utilisateurs ou « créateurs » – mais néan­
moins d’une sensibilité proche de l’ancien pouvoir.
C’est le cas des pure player comme Facebook, dont le
modèle dépend de la participation des individus,
mais dont les décisions semblent parfois ignorer les
desiderata de sa communauté, au même titre que des
mouvements comme le Tea Party, qui en dépit de son
réseau important et décentralisé de militants exerce
son influence dans les cercles traditionnels de la poli­
tique. Les acteurs de ce quadrant tendent à manœu­
vrer en coulisses bien que leur modèle s’appuie sur
une participation de masse (un choix risqué pour la
majorité d’entre eux).
Les meneurs. Le quart inférieur droit regroupe
les organisations qui conservent un modèle d’ancien
pouvoir tout en embrassant les valeurs du nouveau.
Patagonia, malgré son business model traditionnel,
se distingue ainsi par son attachement à des valeurs
36 Harvard Business Review Août-septembre 2015

typiques du nouveau pouvoir, comme la transpa­
rence. Certains de ces meneurs, comme le journal
« The Guardian », s’efforcent de faire évoluer leur
positionnement de façon à non seulement épouser
les valeurs du nouveau pouvoir mais également
ses  modèles.
Les foules. Le quart supérieur droit rassemble les
acteurs du nouveau pouvoir les plus « purs ». Pilotés
par leurs communautés, ces organisations célèbrent
le pouvoir du collectif. On y retrouve des pionniers du
développement participatif, comme Wikipédia, Etsy
et Bitcoin, ainsi que des start­up plus récentes, axées
sur l’économie du partage, du type Lyft ou Sidecar. Ce
quadrant inclut également les groupes activistes
géographiquement disséminés et  les modèles éduca­
tifs alternatifs.
Certains acteurs ont, au fil du temps, évolué d’un
quadrant à l’autre. C’est le cas par exemple des confé­
rences TED, consacrées aux « idées qui valent la peine
d’être diffusées ». Il y a dix ans, la fondation prêchait
la collaboration et les réseaux mais restait dénuée
dans les faits de toute pratique liée au nouveau pou­
voir : il ne s’agissait guère plus que d’un colloque
annuel coûteux, exclusif et soigneusement ciblé. TED
a depuis élargi son modèle à la fois via sa franchise
TEDx, qui permet à des groupes d’organiser leurs
propres événements, et l’ouverture à tous de ses
contenus autrefois exclusifs. Ces deux décisions ont
eu un impact majeur sur le développement et la por­
tée de la marque, même si l’organisation se retrouve
désormais confrontée aux risques inhérents à cette
baisse de contrôle. TED tire aujourd’hui profit de cette
combinaison entre ancien et nouveau pouvoir.

CULTIVER LE NOUVEAU POUVOIR

Si la majorité des entreprises ont pris conscience que
la nature du pouvoir était en train de changer, elles
sont peu à comprendre comment avoir de l’influence
et un réel impact dans ce nouvel environnement.
Voyant que de nouvelles entités montent en puissance
grâce aux médias sociaux, les entreprises optent pour
un vernis technologique sans transformer leur modèle
ni les valeurs qui les sous­tendent. Elles embauchent
des responsables innovation qui servent de « caution
numérique » aux leaders de l’ancien pouvoir. Elles
« communiquent » sur Twitter et organisent de temps
à autre des réunions via Google avec leur P-DG.
Mais une stratégie de nouveau pouvoir ne se ré­
sume pas à une page Facebook. Si le nouveau pouvoir
a un impact réel sur votre secteur d’activité, jeter un
peu de poudre aux yeux ne suffira pas. Un journal, par
exemple, ne peut se contenter d’ajouter une rubrique

HBRFRANCE.FR

Etude de cas du nouveau pouvoir : Uber
Le développement d’Uber, un service de transport partagé, est un bon exemple de nouveau pouvoir. Uber a construit
un réseau dense et à la croissance extraordinairement rapide, sans aucune infrastructure physique : le service repose
sur la mise en relation d’utilisateurs, de chauffeurs et de passagers, via un logiciel sophistiqué et un système de notation
intelligent. Les passagers évaluent leurs chauffeurs et inversement, ce qui encourage la confiance et promeut les
comportements vertueux, sans qu’un système réglementé, plus coûteux, ne soit utile.
Le business model d’Uber dépend
quasiment exclusivement de sa relation avec
son réseau de participants (chauffeurs et
passagers). Cette relation est aujourd’hui
mise à mal en raison d’une incohérence
entre son modèle de nouveau pouvoir et ses
valeurs plus traditionnelles. Anticipant un
avenir où les voitures n’auraient plus besoin
de chauffeur, son P-DG Travis Kalanick
confiait : « Une fois qu’on se sera débarrassé
du type dans la voiture [le chauffeur], Uber
coûtera moins cher. » Voilà qui a, à juste
titre, rendu furieux de nombreux chauffeurs
Uber, qui, estimant qu’ils se faisaient
exploiter par l’entreprise, se sont réunis
dans certaines villes en syndicat (par
opposition, Airbnb a fait de ses hôtes une
armée de défenseurs face au scepticisme
des autorités de régulation). Pire encore,
Uber se querelle également avec ses
utilisateurs, qu’il a pourtant désespérément
besoin de mettre de son côté, au sujet

de ses tarifs en heure de pointe. Uber
considère que son modèle est rationnel et
efficace, mais certains y voient une trahison,
et de nouveaux concurrents eux aussi
adeptes du nouveau pouvoir, comme Lyft,
se sont engouffrés dans cette faille. Lyft,
qui a axé sa communication sur l’aspect
communautaire (« Votre ami qui a une
voiture »), revendique une meilleure
cohérence entre son modèle et ses valeurs.
Le développement d’Uber confronte
l’entreprise à de nouveaux challenges.
Ayant levé 1,2 milliard de dollars auprès de
ses investisseurs en 2014, l’entreprise
subit aujourd’hui une pression financière
considérable qui l’oblige à augmenter ses
bénéfices, en concentrant le pouvoir et
en diminuant la part des revenus accordés
aux chauffeurs et aux consommateurs
qui nourrissent son modèle.
Dans le même temps, l’ancien pouvoir
contre-attaque. A Paris comme à Londres,

« commentaires » en bas de chacun de ses articles en
ligne et clamer ainsi qu’il s’adapte à la nouvelle donne
– il doit générer de l’engagement de la part de ses lecteurs et créer une communauté active, ce qui sans nul
doute requiert des évolutions à la fois de son modèle
et de ses valeurs. C’est exactement le dilemme auquel
est confronté le « New York Times », comme le montrait
son rapport d’innovation qui a « fuité » l’an dernier.
Pour les sociétés traditionnelles qui cherchent à
développer leurs compétences en matière de nouveau pouvoir, trois tâches fondamentales s’imposent :
(1) évaluer leur positionnement au cœur de cet environnement en mutation, (2) canaliser leurs détracteurs les plus virulents et (3) développer leurs capacités de mobilisation.
Evaluez votre positionnement. Savoir positionner votre entreprise dans la matrice des pouvoirs – à la
fois au regard de sa situation actuelle et de celle que
vous visez dans cinq ans – est un exercice instructif.
Identifiez également où se situent vos concurrents.
Posez-vous des questions ciblées : de quelle façon
employons-nous/emploient-ils les nouveaux modèles
de pouvoir ? Comment embrassons-nous/embrassent-

les chauffeurs de taxi ont récemment
manifesté contre les pratiques d’Uber
et l’incapacité du gouvernement à réguler
efficacement les transports partagés.
Les autorités françaises ont tenté
de contraindre Uber en proposant une
attente minimum de 15 minutes pour
toute personne à la recherche d’une
voiture, donnant ainsi aux taxis une
longueur d’avance.
Comment les acteurs du nouveau pouvoir
réagiront-ils face aux défis dictés par la
réglementation ? Pour le moment, les
réactions les plus efficaces passent par un
mélange d’ancien et de nouveau pouvoir,
autrement dit une stratégie traditionnelle
de lobbying combinée à la mobilisation d’un
réseau de participants. L’embauche récente
par Uber de David Plouffe, le cerveau
de la stratégie électorale très « nouveau
pouvoir » d’Obama, suggère que l’entreprise
a bien compris à quoi elle doit faire face.

ils leurs valeurs ? Pour comprendre de quelle manière
votre société déploie le nouveau pouvoir, observez
quelle participation vous générez. Une telle démarche
ouvre le débat sur les nouvelles réalités et la façon
dont vous devez y répondre. Elle n’aboutit pas nécessairement à la conclusion qu’il faille adopter le nouveau pouvoir – en fait, cela peut même aider les organisations à identifier les caractéristiques et les valeurs
fondamentales qu’elles souhaitent conserver.
Analysez votre impact. Et si un mouvement du
type Occupy vous ciblait, vous ? Imaginez un regroupement significatif d’individus en colère, rassemblés
au cœur de votre société, libres d’observer tout ce que
vous faites. Que penseraient-ils de la répartition du
pouvoir et de sa légitimité ? Que vous reprocheraientils, que tenteraient-ils de transformer ? Réfléchissez-y
et mettez-vous à leur place. Ce niveau d’introspection
doit précéder tout investissement dans les mécanismes du nouveau pouvoir (les entreprises devraient
prêter une attention toute particulière à ne pas
construire des structures de collaboration sans développer en parallèle une culture de collaboration, sous
peine d’échouer à coup sûr).
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 37

LA GRANDE IDÉE LE NOUVEAU POUVOIR

Faire campagne avec le nouveau pouvoir, gouverner avec l’ancien
Le nouveau pouvoir engendre des campagnes
formidables et des manifestations vibrantes.
Les mouvements et soulèvements populaires de
ces dernières années, le printemps arabe en tête,
montrent avec force le nouveau pouvoir en action.
Celui-ci n’a toutefois pas encore prouvé sa capacité
à influencer réellement la gouvernance d’un Etat.
L’impulsion qu’il crée se dissipe rapidement,
laissant l’ancien pouvoir reprendre l’avantage.
La campagne d’Obama pour la présidentielle de
2008 a été marquée, de la part du candidat, par
sa maîtrise des outils du nouveau pouvoir et par son
habileté à exploiter ses valeurs (« Yes We Can ! »). Les
choses ont cependant drastiquement changé après
sa victoire. L’équipe électorale s’est mue en staff
présidentiel, ce qui ne fut pas le cas des dizaines de
milliers de votants engagés dans la campagne. Le
caractère très conventionnel de la présidence et sa
structure faite de règles et de procédures n’étaient
tout simplement pas faits pour le nouveau pouvoir
– et n’allaient pas s’en accommoder facilement.
Le nouveau pouvoir, s’il veut influencer la gestion
d’un pays, est confronté à deux grands défis.

Premièrement, le pouvoir traditionnel est solidement
établi et très bien protégé. Deuxièmement, la
nature encore floue et indépendante du nouveau
pouvoir a pour conséquence qu’il a du mal à
s’organiser. Son point fort réside dans les grandes
déclarations, parfaites au moment des élections,
et son point faible dans les petits détails, dont
regorge le quotidien d’un gouvernement. C’est la
raison de l’avènement puis du déclin du mouvement
Occupy, dénué d’une direction stratégique claire
au-delà de son appel aux armes initial.
Pour véritablement transformer les façons de
gouverner, le nouveau pouvoir devra faire davantage
que modifier à court terme les dynamiques
politiques : il devra changer les règles du jeu.
Quelques expériences, comme la participation des
citoyens à l’établissement du budget, des initiatives
activistes communautaires comme SeeClickFix.com
ou encore l’écriture collaborative d’une nouvelle
constitution en Islande, ont déjà ouvert une voie
dans cette direction, sans qu’aucune, cependant,
ne se soit pour l’instant montrée capable de changer
le fonctionnement des instances dirigeantes.

Que vous le sachiez ou non, il y a de fortes chances
que votre entreprise nourrisse déjà pareilles protestations. Les sites Internet, qui proposent aux employés
de témoigner anonymement sur les coulisses de leur
société et la façon dont ses dirigeants sont perçus,
fleurissent. Dans le monde du nouveau pouvoir, les
comportements internes – et les challenges – de n’importe quelle entreprise sont toujours à deux doigts
d’une fuite, d’un tweet. Ceci constitue une menace
pour les organisations de l’ancien pouvoir – qui favorisent l’opacité – dont les performances sont désormais en outre passées au crible par les consommateurs. Améliorez-vous vraiment le taux de notoriété
de mon produit ? Aidez-vous vraiment mes enfants à
apprendre à lire ? Aujourd’hui, les sociétés les plus
avisées sont celles qui se prêtent à une analyse de leur
impact, même si cela peut être difficile pour elles, en
interne comme en externe.

Développez un état d’esprit de mobilisation.

Les entreprises de l’ancien pouvoir ne doivent pas se
contenter de cette introspection : il leur faut également repenser leur manière de communiquer. Celles
qui ont bâti leur business model sur la consommation
ou tout autre comportement impliquant une participation mineure du consommateur trouveront l’exer38 Harvard Business Review Août-septembre 2015

cice difficile, mais il est de plus en plus nécessaire.
La capacité à mobiliser une large communauté de
citoyens peut représenter un avantage précieux,
comme l’a montré le recul de la législation contre la
« piraterie en ligne » en 2012 aux Etats-Unis. Les deux
camps – entreprises technologiques d’un côté et
détenteurs des droits d’auteur de l’autre – avaient chacun rallié un grand nombre de lobbyistes, mais un seul
a su mobiliser une armée de citoyens. Google, Wikipédia et d’autres ont mené des actions efficaces – une
pétition signée par 10 millions de personnes, plus de
100 000 appels au Congrès et un « black-out » d’Internet – qui ont généré un élan culturel. Le récent match
nul entre Amazon et Hachette a été l’occasion de voir
une fois encore comment deux camps opposés ont
tenté de mobiliser leurs partisans, le syndicat des lecteurs d’Amazon contre celui des auteurs d’Hachette.
Pour réussir, un mouvement de mobilisation
requiert davantage que des campagnes publicitaires
ou faussement spontanées. Ses leaders doivent être
capables de rallier à leur cause les partisans les plus
engagés, et pas seulement de leur parler. Une nouvelle
question clé se pose alors pour toutes les organisations du nouveau pouvoir : « Qui va réellement se
mobiliser pour nous ? »

HBRFRANCE.FR

LE DÉFI DU NOUVEAU POUVOIR

Il est facile pour les entreprises du nouveau pouvoir de
se laisser galvaniser par l’énergie des foules et d’oublier que, pour effectuer un changement en profondeur, elles aussi auront peut-être besoin de s’adapter.
Elles doivent garder en tête trois principes essentiels.

Respectez votre communauté (ne devenez
pas un patron à abattre !). Si les organisations de

l’ancien pouvoir pouvaient craindre d’être prises d’assaut, celles du nouveau pouvoir redoutent d’être ignorées. Ceux qui déploient les modèles du nouveau pouvoir mais ne respectent pas les valeurs de l’ancien
risquent en particulier d’aliéner les communautés qui
les soutiennent. Il ne s’agit pas uniquement d’un problème de mentalité ou de perte de contact avec celle
qui les a fait prospérer, mais aussi d’un défi très pragmatique : les attentes des partenaires clés – investisseurs, régulateurs, annonceurs, etc. – vont souvent à
l’encontre des exigences des communautés du nouveau pouvoir. Trouver un compromis entre les priorités de chacun n’est pas facile.
Facebook, comme de nombreuses autres entreprises dotées d’un modèle de nouveau pouvoir, est en
proie à cette tension entre deux cultures. Ses ambitions « ancien pouvoir » (accroissement de sa base de
données, hausse de sa valorisation boursière) sont en
conflit direct avec les demandes de sa propre communauté. Le nouvel élan d’intérêt vis-à-vis des réseaux
sociaux alternatifs, qui promettent de respecter les
valeurs du nouveau pouvoir, est sans doute un signe
des temps à venir. Et ces conflits, au fur et à mesure
qu’émergent de nouveaux concepts autour des droits
numériques, risquent probablement de se multiplier.
Soyez bilingue. Malgré cela, le nouveau pouvoir
n’a pas encore entamé les superstructures de l’ancien
pouvoir. La Khan Academy (voir « HBR » n° 8) a beau
être le chouchou des adeptes du numérique, notre
système éducatif reste encore largement inchangé,
avec des emplois du temps toujours conçus autour du
mode de vie du XIXe  siècle. Influent penseur du nouveau pouvoir, Lawrence Lessig souhaitait une refonte
du système de financement des campagnes électorales aux Etats-Unis, avant de réaliser que le meilleur
moyen de « mettre fin à tous les supercomités d’action
politique » était… un supercomité d’action politique.
Dans ce contexte, la bonne stratégie à adopter pour
mobiliser est souvent celle du « bilinguisme », autrement dit développer des compétences issues à la fois
de l’ancien et du nouveau pouvoir. Arianna Huffington
a ainsi créé une plate-forme regroupant 50 000 blogueurs indépendants, tout en continuant à utiliser son
vieux carnet d’adresses, Rolodex. Les acteurs bilin-

gues comme Huffington font appel à leurs anciennes
connexions pour obtenir ce dont ils ont besoin – capitaux, légitimité, partenariats, notoriété – sans se laisser
récupérer ni ralentir. Ils utilisent le pouvoir institutionnel sans devenir, eux-mêmes, des institutionnels.
Structurez-vous. Les modèles du nouveau pouvoir sont voués à n’avoir qu’une influence et un
impact limités à moins qu’ils n’opèrent au sein d’une
superstructure adaptée à leurs points forts. Prenez
l’exemple du mouvement mondial Avaaz : en dépit de
ses 40 millions de membres, ses efforts pour initier le
changement sont limités aux cas où les mécanismes
de prise de décision relèvent de structures de l’ancien
pouvoir, telle que la convention des Nations unies
sur  les changements climatiques.
La bataille qui s’annonce, pour les partisans du nouveau et de l’ancien pouvoir, sera gagnée par celui qui
pourra contrôler et façonner les systèmes fondamentaux de notre société. Les forces du nouveau pouvoir
se montreront-elles capables de réformer les structures existantes en profondeur ? Auront-elles l’intelligence de les contourner pour en créer de nouvelles ? Ou
ne parviendront-elles à rien de cela, permettant aux
modèles traditionnels de gouvernance, de réglementation et de marchés financiers de conserver, à peu de
chose près, leur mainmise sur les entreprises ?
ALORS QUE NOUS CARESSONS l’espoir de voir toujours
plus d’individus prendre en main leur vie et leur destin, la grande interrogation est de savoir si le nouveau
pouvoir pourra authentiquement servir le bien commun et affronter les problèmes les plus complexes de
notre société. La stratégie et les tactiques sont importantes, mais, en définitive, la question est surtout
éthique. « En dépit de son pouvoir démocratique,
Internet, dans sa forme actuelle, a simplement remplacé un patron par un autre, prévient Fred Wilson,
associé chez Union Square Ventures. Et ces nouveaux
patrons ont un pouvoir financier qui, en temps voulu,
s’avérera aussi étendu que celui des anciens patrons. »
Les patrons du nouveau pouvoir ne rêvent, trop
souvent, que d’une bonne « sortie » de leur juteux
business, or nous avons besoin de leaders pour faire
une « entrée » magistrale dans la société civile. Les
individus capables de canaliser la puissance des
foules doivent mettre à profit leur énergie au service
d’un but plus fondamental : réinventer les systèmes et
les structures de notre société de façon à inclure et à
responsabiliser un nombre croissant de citoyens. Le
meilleur test pour les chefs de file du nouveau pouvoir
sera de mesurer leur aptitude à collaborer avec ceux
qui ont le moins de pouvoir.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 39

Pleins feux sur…

42

Construire une
machine à innover
en 90 jours
par Scott D. Anthony,
David S. Duncan et
Pontus M.A. Siren

52

La discipline de
l’expérimentation
dans les affaires
par Stefan Thomke
et Jim Manzi

62

HBRFRANCE.FR

Mener votre équipe
vers l’inconnu
par Nathan Furr
et Jeffrey H. Dyer

L’innovation
instantanée

ŒUVRE D’ART Berndnaut Smilde
Nimbus Cukurcuma Hamam I, 2012
Impression numérique C-Print, 125 x 184 cm
Avec la gracieuse permission de l’artiste
et de la galerie Ronchini.
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 41

PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Pleins feux sur…

HBRFRANCE.FR
ŒUVRE D’ART Berndnaut Smilde, Nimbus Dumont, 2014
Impression numérique C-print, 75 x 110 cm/125 x 184 cm
Avec la gracieuse permission de l’artiste et de la galerie Ronchini.

Construire une
machine à innover
en 90 jours
Etablissez rapidement un système fiable.
par Scott D. Anthony, David S. Duncan et Pontus
M.A. Siren
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 43

PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

PRATIQUEMENT TOUTES LES ENTREPRISES INNOVENT.
Mais peu le font de manière organisée et fiable. Dans
bien trop d’organisations, les grandes avancées se
produisent pour ainsi dire en dépit de l’entreprise. Les
innovations qui rencontrent du succès suivent généralement des parcours de développement invisibles et
nécessitent des actions individuelles relevant quasiment de l’héroïsme ou une bonne dose de chance.
Les efforts successifs destinés à stimuler l’innovation
grâce à des hackathons, des primes en espèces qui
récompensent les concepts inventifs ou des groupes
de travail modulables restent souvent autant de
tentatives infructueuses. Les grandes idées restent
prisonnières du cerveau des employés, les initiatives
d’innovation prennent trop de temps à émerger, et les
idées qui sont effectivement développées ne sont pas
nécessairement celles qui répondent ou s’ajustent au
mieux aux priorités stratégiques.
La plupart des managers admettront ouvertement
que leur moteur d’innovation ne ronronne pas
comme ils le souhaiteraient. Mais transformer des
efforts d’innovation quelque peu désordonnés en une
fonction qui opère de manière cohérente et adaptée

semble être une tâche d’une ampleur monumentale.
C’est d’ailleurs souvent le cas, et cela requiert alors de
nouvelles structures organisationnelles, de nouvelles
embauches, et un investissement considérable,
comme on a pu le voir pour l’« usine à innovations »
bâtie au début des années 2000 par Procter & Gamble.
Au cours des dix dernières années, nous avons
aidé des organisations du monde entier à renforcer
leurs capacités d’innovation et ce travail nous a
appris qu’il existe une option intermédiaire importante entre l’innovation ad hoc et la construction
d’une usine à innover complexe et à grande échelle :
la mise en place d’un Système d’innovation minimum
viable (SIMV).
Pour inventer cette dénomination de SIMV, nous
avons puisé dans le monde des lean start-up, au sein
duquel le terme « produit minimum viable » définit un
prototype de base utilisé comme point de départ pour
développer une nouvelle offre. « Système d’innovation minimum viable » fait ainsi référence aux
éléments de base essentiels qui permettent à une
entreprise d’amorcer la création d’une fonction innovation fiable tout en restant focalisée sur sa stratégie.

CONSTRUIRE UN SYSTÈME D’INNOVATION MINIMUM VIABLE

LES 90 PREMIERS JOURS
JOURS 1–30

RESPONSABLE
INNOVATION

DÉFINISSEZ
VOS BASSINS
D’INNOVATION

DÉTERMINE L’ÉCART
ENTRE LES OBJECTIFS
DE CROISSANCE ET LES
ACTIVITÉS ACTUELLES

DIRIGEANTS
DÉTERMINENT
LES GRANDES
CATÉGORIES
D’INNOVATIONS
SUSCEPTIBLES DE
COMBLER CET ÉCART

JOURS 20–50
CIBLEZ QUELQUES
DOMAINES
D’OPPORTUNITÉS
STRATÉGIQUES

JOURS 20–70

RESPONSABLE
INNOVATION &
CONSEILS INTERNES

RESPONSABLE
INNOVATION &
DIRIGEANTS

RENCONTRENT UNE
DOUZAINE DE
CLIENTS AFIN DE
SONDER LES BESOINS
NON SATISFAITS

ORGANISENT
DES ATELIERS AFIN
DE CHOISIR 2
OU 3 DOMAINES
D’OPPORTUNITÉS

RESPONSABLE
INNOVATION

CONSTITUEZ UNE
PETITE ÉQUIPE
POUR DÉVELOPPER
LES INNOVATIONS

SÉLECTIONNE UNE
POIGNÉE DE
PERSONNES CHARGÉES
DU DÉVELOPPEMENT
DES INNOVATIONS

RESPONSABLE
INNOVATION, P-DG &
DIRECTEUR FINANCIER

ÉQUIPE DÉVELOPPEMENT
& RESPONSABLE
INNOVATION

IDENTIFIENT ET
ÉLIMINENT LES PROJETS
D’INNOVATION
« ZOMBIES »

DÉVELOPPENT UNE
CHECK-LIST PROCESSUS

JOURS 45–90

1

CADRES GUIDES
& ÉQUIPE
DÉVELOPPEMENT

RESPONSABLE INNOVATION

CRÉEZ UN MÉCANISME
DE CONDUITE DES
PROJETS

SÉLECTIONNE ET FORME
LES CADRES EXPÉRIMENTÉS
QUI SUPERVISERONT
L’ÉQUIPE DE DÉVELOPPEMENT ;
DÉFINIT LES RÈGLES DE
SUPERVISION
10

20

44 Harvard Business Review Août-septembre 2015

30

40

50

60

EFFECTUENT LE
PREMIER PASSAGE
EN REVUE DU
PREMIER PROJET
D’INNOVATION
70

80

90

HBRFRANCE.FR

L’idée en bref

PHOTO : GIULIETTA VERDON-ROE. AVEC LA GRACIEUSE PERMISSION DE BERNDNAUT SMILDE ET DE LA GALERIE RONCHINI.

LE PROBLÈME
Presque toutes les entreprises lancent
des idées innovantes sur le marché
d’une manière ou d’une autre. Mais, bien
trop souvent, les grandes avancées se
produisent par hasard, et nécessitent des
actions individuelles relevant quasiment
de l’héroïsme ou une bonne dose de chance.
Comment les entreprises peuvent-elles
rendre ce processus fiable et reproductible
sans que cela implique des changements
organisationnels majeurs ?

LA SOLUTION
Créer un « Système d’innovation minimum
viable » (SIMV) comprenant les éléments
de base d’une fonction innovation organisée,
en tout juste 90 jours.

Un SIMV permet de s’assurer que l’on encourage,
identifie, partage, évalue, priorise, finance, développe, récompense et célèbre les bonnes idées. Mais il
ne requiert pas des années de travail, ni des changements radicaux dans le fonctionnement de la société,
ni même une redistribution majeure des ressources.
Ce qu’il requiert, c’est l’attention des cadres
dirigeants – surtout celle de certains membres du top
management. Il peut s’agir du P-DG ou du directeur
des innovations, mais ce n’est pas obligatoire. Si vous
êtes le responsable de l’innovation au plus haut
niveau de votre entreprise, c’est à vous que nous
nous adressons.
Avec un peu d’aide de la part des autres cadres et
de quelques spécialistes en matière d’innovation,
vous pouvez mettre en place un SIMV en suivant
quatre grandes étapes en l’espace de 90 jours, avec un
investissement limité et sans embauche supplémentaire. Et quand les premiers succès auront assis la
confiance que l’on porte à vos capacités d’innovation,
le décor sera planté pour avancer plus avant.

JOURS 1 À 30
Définissez vos bassins d’innovation

On dispose d’une abondance d’expressions quand il
s’agit d’innovation. Innovations durables, innovations incrémentales, programmes d’amélioration
continue, initiatives de croissance organique, innovations de rupture, percées innovatrices, initiatives de
croissance, stratégies « espace blanc » ou « océan
bleu ». Mais d’un point de vue stratégique, toutes les
innovations se répartissent en deux bassins. L’un
contient les innovations permettant l’expansion de
l’activité actuelle, en valorisant l’offre ou en améliorant le fonctionnement interne. L’autre contient les
innovations qui génèrent de nouveaux axes de croissance en touchant de nouveaux segments de clientèle

L’APPROCHE
Pour mettre en place un SIMV, vous devez
séparer les efforts d’innovation liés à votre
cœur de métier de ceux articulés autour
de nouveaux axes de croissance, identifier
quelques domaines d’opportunités à
explorer pour lesquels vos propositions
s’alignent sur les besoins des clients, former
une petite équipe affectée à l’innovation,
et nommer des cadres dirigeants qui la
guideront tout comme les capital-risqueurs
le font avec les entreprises de leur
portefeuille.

ou de nouveaux marchés, souvent grâce à de nouveaux modèles économiques.
Le SIMV englobe les deux types d’innovations,
mais il est crucial que toute personne impliquée dans
un SIMV (ou tout programme d’innovation) comprenne la différence entre ces deux bassins. C’est
parce qu’elles ignorent cela que beaucoup d’entreprises sous-estiment l’importance d’innovations
susceptibles de renforcer leur activité ou exigent trop
de revenus, trop tôt, pour des initiatives s’articulant
autour de nouveaux axes de croissance. S’accorder
sur la dénomination des deux bassins constitue un
bon point de départ. Pour la présente discussion,
nous appellerons le premier « innovations du cœur
de métier » et le second « innovations des nouveaux
axes de croissance ».
Les projets d’innovation destinés à renforcer le
cœur de métier devraient être reliés à la stratégie en
cours et gérés, pour la plupart, au sein de la structure
organisationnelle de l’activité principale (le SIMV en
assurera malgré tout le suivi, comme vous le verrez
plus loin). Ce sont des projets dont on attend des
retours rapides et importants dans un futur proche
et  qu’il faut donc financer de manière cohérente.
Il est vraisemblable que tous vos projets d’innovation en cours soient relatifs au cœur de métier. Mais
qu’en est-il de l’avenir ? Vous suffiront-ils pour
atteindre vos objectifs financiers à long terme ? Si
vous vous trouvez dans une entreprise classique, la
réponse est non. Il y aura un écart entre vos objectifs
de croissance et ce que vos activités actuelles, associées aux innovations de cœur de métier, seront
capables de générer. Ce sont les innovations articulées autour de nouveaux axes de croissance qui
auront pour finalité de combler cet écart.
Les initiatives de nouveaux axes de croissance
repoussent les limites de votre stratégie en proposant

A propos de l’artiste
Chaque numéro de Harvard
Business Review fait appel
à un artiste reconnu pour
illustrer certains de ses
articles phares. Les œuvres
conçues par ces peintres,
photographes et créateurs
d’installations ont pour
objectif de diffuser dans nos
pages une énergie et une
intelligence qui amplifient
des concepts souvent
complexes et abstraits.
Berndnaut Smilde, né en
1978, vit et travaille à
Amsterdam. Il a exposé dans
de nombreuses villes du
monde et notamment en
2014 à la galerie Ronchini,
à Londres. Il y a notamment
présenté les œuvres de la
série Nimbus, qui illustrent
ce dossier sur l’innovation.
Découvrez son travail sur :
www.berndnaut.nl

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 45

PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

de nouveaux produits ou des produits complémen­
taires à des clients existants, en se lançant dans des
segments de produits ou dans des marchés géogra­
phiques contigus, ou en développant quelque chose
de résolument original, peut­être même proposé
d’une manière totalement nouvelle. Plus l’écart entre
votre objectif de croissance et la croissance actuelle
de votre entreprise est grand, plus il faudra probable­
ment vous éloigner de votre cœur de métier dans vos
innovations et plus il faudra de temps pour en tirer
des revenus conséquents.
Vous pouvez préparer une estimation convenable
de la taille de cet écart en consacrant environ deux
semaines à l’élaboration de projections approxima­
tives mais réalistes des revenus et des profits que
dégageront vos activités actuelles sur les cinq pro­
chaines années, pour ensuite les comparer avec vos
objectifs sur cette même période. Cela vous donnera
une idée du pourcentage de temps, d’efforts et de
ressources qu’il faudra concentrer sur l’innovation
du  cœur de métier et du pourcentage revenant
aux  efforts centrés sur les nouveaux axes de crois­
sance, ainsi que la mesure de l’ambition à accorder
à  ces  derniers.
Si votre écart de croissance est relativement
grand, vous pouvez envisager de subdiviser vos
efforts afin de les répartir entre de futurs axes de
croissance. Dans la mesure où il s’agit d’un effort
d’innovation minimal, nous vous suggérons de ne
pas définir plus de trois catégories.
Manila Water, société philippine, est un partena­
riat public privé (PPP) qui a ainsi élaboré une bonne
cartographie de ses efforts d’innovation, aussi bien
pour son cœur de métier que pour ses nouveaux axes
de croissance, par rapport à ses objectifs actuels et
futurs. En 1997, il a obtenu la concession qui lui
permet d’approvisionner la partie est de la ville de
Manille en eau, soit environ 6  millions de personnes.
A l’époque, seulement 30% environ des foyers de la
ville bénéficiaient d’un accès fiable à l’eau. Dans les
seize années qui ont suivi, l’entreprise a apporté l’eau
à quasiment toutes les habitations de la zone concer­
née, en s’approchant en outre des standards inter­
nationaux sur des points de référence majeurs tels
que la pression, la pureté et la turbidité.
L’organisation n’aurait jamais accompli une
performance aussi impressionnante sans se montrer
hautement innovante dans la manière de gérer les
difficultés de fonctionnement dans un environne­
ment aussi chaotique que les Philippines. Afin
d’améliorer la productivité de son cœur de métier, il
lui a fallu poursuivre ses innovations dans ce sens
46 Harvard Business Review Août-septembre 2015

La bibliothèque
de l’innovateur
Voici une sélection
de certains des
meilleurs ouvrages
sur l’innovation.

VUE D’ENSEMBLE

The Innovator’s Solution
Clayton M. Christensen
et Michael E. Raynor
Harvard Business
School Press, 2003

Creativity, Inc.
Ed Catmull avec
Amy Wallace

Random House, 2014

Playing to Win
A.G. Lafley et
Roger L. Martin

Harvard Business
Review Press, 2013

Innovation and
Entrepreneurship
Peter F. Drucker
Harper & Row, 1985

Only the Paranoid Survive
Andrew S. Grove
Currency, 1996

The Innovator’s Extinction
David E. Ulmer
Create Space Publishing, 2012

Seizing the White Space
Mark W. Johnson
Harvard Business Press, 2010

GUIDES ET MANUELS

DE DÉVELOPPEMENT
DES IDÉES
Where Good Ideas
Come From
Steven Johnson
Riverhead, 2010

Business Model Generation
Alexander Osterwalder
et Yves Pigneur
John Wiley & Sons, 2010

Borrowing Brilliance
David Kord Murray
Gotham Books, 2009

Made to Stick
Chip Heath et Dan Heath
Random House, 2007

– innovations regroupées sous le terme d’« optimi­
sation du cœur de métier ».
Pourtant, en 2013, son P-DG, Gerardo Ablaza, dut
reconnaître que cette optimisation ne suffirait pas
pour que Manila Water atteigne ses objectifs de crois­
sance à long terme. Les calculs de l’entreprise mon­
traient clairement que, sur les quelques années à
venir, 80% de sa croissance devait provenir d’ailleurs
que de son cœur de métier.
Afin de combler un écart aussi important, Gerardo
Ablaza et son équipe de direction décidèrent que les
initiatives de croissance appartiendraient à deux
grandes catégories : la première visait à un élargisse­
ment vers des activités contiguës, pour lesquelles
Manila Water exporterait le modèle économique de
son cœur de métier à de nouvelles zones géogra­
phiques. La seconde concernait l’exploration d’offres
entièrement nouvelles, au­delà de sa mission tradi­
tionnelle de fournisseur d’eau potable.
Cette manœuvre confronta Manila Water à un
défi : plus la catégorie d’innovation est nouvelle, plus
elle s’inscrit à l’encontre des systèmes et des pro­
cessus destinés à soutenir et à renforcer l’activité
actuelle. Les trois pièces suivantes du puzzle SIMV
aident les entreprises à surmonter cette difficulté.

JOURS 20 À 50
Ciblez quelques domaines
d’opportunités stratégiques

Les innovateurs de haut niveau comme Procter &
Gamble, W.L. Gore et Apple disposent de processus
élaborés reliant les divers types d’innovations aux­
quelles ils travaillent à leurs objectifs de croissance à
court et à long terme. Un SIMV permet d’en faire de
même mais plus simplement. Il utilise efficacement
des ressources limitées et canalise de manière pro­
ductive l’enthousiasme des innovateurs en concen­
trant les efforts d’innovation sur un petit nombre de
domaines d’opportunités stratégiques. Il s’agit de
zones qui correspondent à vos bassins de croissance
et qui sont suffisamment importantes pour réduire de
façon appréciable l’écart de croissance identifié.
Comment les sélectionne­t­on ? Vous pourriez
passer des mois, voire des années, à compiler une
analyse complète, mais ce n’est évidemment pas
ce  que nous recommandons. Au lieu de cela, nous
suggérons la réalisation d’une étude de trois
semaines, avec le soutien d’une poignée de cadres
dont vous espérez qu’ils seront impliqués à terme
dans vos efforts d’innovation. Envoyez­les à la
rencontre d’une douzaine de clients au moins pour
qu’ils les sondent sur des besoins non satisfaits qui

HBRFRANCE.FR

pourraient constituer la base sur laquelle reposerait
une innovation articulée sur un nouvel axe de croissance, puis étudiez les nouveaux développements au
sein et en périphérie de votre secteur. De plus, examinez attentivement les nouvelles initiatives émergeant
au sein de votre organisation. Ces dernières signalent
parfois des objectifs stratégiques qui ne reçoivent pas
encore l’attention qu’il faudrait de la part de la direction. Par exemple, lorsqu’elle s’est penchée sur les
idées émergeant organiquement dans ses équipes,
une entreprise de services financiers a observé que
nombre d’entre elles comprenaient une analyse complexe des données clients, alors qu’elle n’avait pas
encore annoncé que le big data serait un impératif
stratégique. Les forces régissant l’environnement
concurrentiel et les exigences des clients avaient
commencé tout naturellement à polariser cette énergie au sein de l’organisation.
Ensuite, enfermez les membres de l’équipe de
direction dans une salle de réunion pendant une
demi-journée, présentez-leur les conclusions et
enjoignez-les de ne pas quitter la pièce avant d’avoir
identifié trois domaines d’opportunités stratégiques,
chacun associant les aspects suivants :
• Une tâche que beaucoup de clients potentiels ont
besoin d’accomplir mais pour laquelle personne ne
propose une solution adéquate.
• Une technologie permettant au client d’accomplir
cette tâche bien plus facilement, à un prix raisonnable ou de manière plus pratique, ou alors un
changement dans le paysage social, réglementaire
ou économique qui augmente radicalement le
besoin d’accomplir la tâche en question.
• Une capacité spécifique à votre entreprise, que les
concurrents ne peuvent pas copier facilement et qui
vous donnera un avantage décisif pour saisir cette
opportunité.
Ce sont ces critères qui ont permis à Manila Water
d’identifier un certain nombre de domaines d’opportunités, comprenant en outre le traitement des eaux
usées générées par des entreprises industrielles.
Manila Water a sélectionné ce domaine car elle avait
observé qu’un très grand nombre d’entreprises de la
ville en rejetaient. De plus, une augmentation des
contrôles réglementaires en la matière signifiait
qu’elles ne pouvaient plus se contenter de les déverser dans les égouts ou de s’en débarrasser négligemment ailleurs comme elles l’avaient fait jusqu’ici. En
termes d’avantage concurrentiel, Manila Water
possédait non seulement une expérience solide du
traitement des eaux usées, mais, de plus, en tant que
fournisseur de ces mêmes entreprises en eau, elle

ÉVALUER ET TESTER
DES IDÉES
The High-Velocity Edge
Steven J. Spear
McGraw-Hill, 2009

The Other Side of
Innovation
Vijay Govindarajan
et Chris Trimble
Harvard Business
Review Press, 2010

Discovery-Driven Growth
Rita Gunther McGrath
et Ian C. Macmillan
Harvard Business
Press, 2009

The Lean Startup
Eric Ries
Crown Business, 2011

The Four Steps
to the Epiphany
Steve Blank
K&S Ranch, 2005

The First Mile
Scott D. Anthony
Harvard Business
Review Press, 2014

STRUCTURER SES
CAPACITÉS

Building a Growth Factory
Scott D. Anthony
et David S. Duncan
Harvard Business
Review Press, 2012

The Innovator’s DNA
Jeff Dyer, Hal Gregersen
et Clayton M. Christensen
Harvard Business
Review Press, 2011

connaissait bien ces clients potentiels, ce qui lui donnait une longueur d’avance dans le développement
des solutions répondant le mieux à leurs besoins.
Si vous vous appliquez à associer ces trois critères,
vous pouvez éviter certains des pièges les plus communs de l’innovation, comme la poursuite d’une
opportunité fantôme pour la seule raison qu’elle
semble si grande qu’elle doit forcément contenir une
manière de gagner de l’argent, ou bien le fait de
s’aventurer sur un nouveau marché pour lequel vous
ne possédez aucun atout naturel. Manila Water avait
initialement envisagé, par exemple, d’étendre son
activité à la publicité. Après tout, elle envoyait tous
les mois des millions de factures papier qu’un annonceur aurait pu souhaiter utiliser comme support publicitaire, et le marché de la publicité aux Philippines
était en pleine expansion. Mais, au final, elle a estimé
que ce domaine était trop éloigné des capacités existantes de l’entreprise pour être légitimement défendable face à des concurrents plus expérimentés.
Identifier les domaines d’opportunités stratégiques permettra de rediriger l’énergie des employés
à l’esprit novateur qui nourrissent des idées à la
marge de votre organisation. Cela permet aussi de
mettre en lumière certains gaspillages de temps.
Après tout, cela a pour corollaire de définir ce que
vous n’allez pas faire. C’est un aspect sur lequel nous
allons nous concentrer dans la prochaine partie.

JOURS 20 À 70
Constituez une petite équipe affectée
au développement des innovations

Dans la mesure où vous cherchez à mettre en place
une capacité d’innovation minimale, vous pourriez
penser qu’il est possible de l’insérer dans l’organisation existante en réservant un peu du temps de chacun à l’innovation. Mais considérez les choses ainsi :
environ 75% des start-up financées par des capitalrisqueurs ne rapportent pas le moindre centime à
leurs investisseurs. Moins de 50% des start-up
survivent à leur quatrième anniversaire. Et il s’agit
de  structures aux équipes dédiées, à la réussite
desquelles leurs membres consacrent toute leur âme.
Alors, quel espoir un groupe de salariés enrôlés à
temps partiel a-t-il de déjouer de tels pronostics ?
Même un système d’innovation minimum viable
nécessite qu’au moins une personne (et généralement
plus) se lève et se couche chaque jour en ne pensant à
rien d’autre qu’à l’innovation. (Ce ne sera pas vous,
mais idéalement une personne sous votre responsabilité. En tant que cadre dirigeant, on peut supposer
que vous avez aussi d’autres responsabilités.)
Août-septembre 2015 Harvard Business Review 47

PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

Mais il n’y a pas non plus besoin de recruter une
armée. Manila Water a créé une équipe de trois
personnes afin d’explorer les possibilités des deux
premiers domaines stratégiques identifiés. L’équipe a
ensuite développé une liste secondaire d’une demidouzaine d’opportunités supplémentaires qu’il était
possible d’envisager si les deux premières ne marchaient pas. En général, nous recommandons de commencer de cette manière – ciblée – plutôt que de
mettre en place une fonction innovation de grande
taille, qui ne crée souvent du travail que pour justifier
son existence. Cela dit, nous vous recommandons
clairement de vous doter de la capacité de gérer au
moins deux idées de front, dans la mesure où vous
serez inévitablement confronté à des échecs et à des
rectifications de trajectoire.
D’après notre expérience, deux obstacles peuvent
à ce stade décourager les entreprises : un manque de
ressources et un manque de personnes possédant
l’expérience adéquate pour constituer l’équipe du
SIMV. Voici comment les surmonter :
Libérer les ressources. Si vous rencontrez le
premier de ces deux problèmes, cela veut dire qu’il est
temps de faire sortir vos efforts d’innovation invisibles de l’ombre. Il y a de grandes chances que cela
comprenne des « projets zombies » – des morts-vivants
qui traînent dans les couloirs à pas lents mais ne vont
en fait nulle part. Parfois, les entreprises engendrent
involontairement des zombies en mettant en place
des équipes doublons sur les initiatives de cœur de
métier. Parfois, des zombies de nouveaux axes de
croissance hantent les coins sombres de l’organisation
sous la forme d’initiatives non validées.
Trouver la majeure partie de vos zombies relève
d’un processus clair et simple : faites la liste des efforts
d’innovation requérant l’équivalent du travail d’au
moins un salarié à mi-temps. Essayez d’identifier les
marchés que cible chacune de ces idées. Evaluez la
taille de cette opportunité et faites l’inventaire des
ressources qui lui sont actuellement consacrées.
Quels efforts mettent en valeur votre stratégie de
cœur de métier ? Lesquels se concentrent sur des
domaines d’opportunités stratégiques ? Il devrait être
relativement simple d’identifier les projets qui ne font
ni l’un ni l’autre et gaspillent donc vos ressources.
En 2011, lorsque Francesco Vanni d’Archirafi, qui
était alors le P-DG de Citi Transaction Services (CTS), a
poussé son entreprise à examiner ainsi ses efforts
d’innovation, des répétitions inutiles considérables
et  des efforts improductifs furent mis au jour. CTS
a  rationalisé son portefeuille d’innovations en concentrant ses 75 projets mobiles en 10 initiatives, ce qui a
48 Harvard Business Review Août-septembre 2015

Respectons-nous
les bonnes
pratiques ?

En tant qu’innovateurs
expérimentés, nous utilisons
des check-lists afin de nous
assurer de ne pas avoir omis
une étape cruciale. Ces listes
contiennent les questions
que nous posons lorsque
nous envisageons un
investissement ou lorsque
nous conseillons une équipe
qui travaille sur des
innovations s’articulant
autour de nouveaux axes de
croissance. Vous pouvez les
utiliser à même escient – ou
comme point de départ pour
élaborer votre check-list.

1

Le développement de
l’innovation est-il mené
par une petite équipe
de personnes dédiées
possédant une expérience
pertinente en la matière
ou prête à apprendre sur
le tas ?

2

L’équipe a-t-elle passé
suffisamment de temps
en contact direct avec
des prospects pour en
avoir une connaissance
approfondie ?

3

Lorsqu’elle a étudié les
nouvelles manières de
servir ces clients, l’équipe
a-t-elle bien passé en
revue les développements
en cours dans d’autres
secteurs et d’autres pays ?

4

L’équipe peut-elle définir
clairement qui est son
client principal et la
trajectoire permettant d’en
atteindre d’autres ?

libéré des ressources tout en augmentant la focalisation stratégique de ces dernières.
Cependant, il est plus facile d’identifier les zombies
que de les tuer. Beaucoup de personnes ont du mal à
renoncer à un projet qui pourrait bien, un jour, d’une
certaine manière, fonctionner. Et peu de gens ont la
force de caractère nécessaire pour admettre que leur
projet est plus ou moins le même que celui d’un autre.
Pour commencer, envisagez d’instituer une « amnistie aux zombies » qui permettrait aux équipes d’admettre que leur idée n’a pas assez d’envergure, qu’elle
n’est pas assez stratégique ou qu’elle comporte trop de
risques difficiles à gérer pour justifier qu’on continue
de la financer. Expliquez clairement qu’il n’y aura pas
de pénalité pour les projets éliminés. D’ailleurs, organisez même un pot afin de mettre à l’honneur ceux
qui ont le courage de faire des projets. Ce sont des
héros et ils devraient être traités comme tels. Une série d’amnisties libérera probablement assez de ressources pour mettre en place votre équipe innovation,
même si cela reste une bonne idée de répéter la manœuvre tous les deux ans afin de s’assurer que certains efforts ne se sont pas égarés en cours de route.
Apprendre sur le tas. Si votre organisation commence tout juste à se concentrer sur l’innovation, il y
a peu de chance que les personnes que vous désignerez pour constituer l’équipe aient beaucoup d’expérience en la matière. Et pourtant nous vous avons
promis que vous pouviez vous lancer en 90 jours sans
nouvelles embauches. Comment est-ce possible ?
Avec les années, les théoriciens et les spécialistes
de l’innovation ont proposé une abondance de
bonnes pratiques destinées à faire de l’innovation
de  croissance un processus aussi ordonné que ceux
utilisés en production ou pour des produits dont le
cycle de vie est arrivé au stade de la maturité. Des
entreprises comme Intuit, Syngenta et General
Electric ont élaboré des systèmes afin de disséminer
ces pratiques dans l’ensemble de leur organisation.
Par essence, ces systèmes associent une part de
formation structurée à une immersion concrète au
cœur du développement de produits. Une version
simplifiée de cette approche constitue un bon point
de départ pour une équipe SIMV néophyte.
En tant qu’innovateurs expérimentés, nous utilisons des check-lists de processus afin de nous assurer
de ne pas avoir omis la moindre étape cruciale (voir
« Respectons-nous les bonnes pratiques ? », à titre
d’exemple). Les novices en matière d’innovation
peuvent en faire de même. Enjoignez à votre équipe
de dévorer les ouvrages publiés au sujet des meilleures pratiques relatives à l’innovation et invitez-la

HBRFRANCE.FR

à  développer sa propre check-list, affichez celle-ci au
mur et faites-y fréquemment référence (pour une
sélection de nos ouvrages préférés, voir « La bibliothèque de l’innovateur »). Les membres de l’équipe
vont étoffer leurs compétences à mesure qu’ils
résolvent les problèmes mais la check-list permettra
de s’assurer qu’ils ne déraillent pas en chemin.
Une association à but non lucratif, la Settlement
Music School (SMS), a utilisé cette approche afin de
s’adresser à un nouveau public d’élèves de manière
inventive. Fondée en 1908, la SMS proposait des cours
hebdomadaires de jazz et de musique classique à
5 000 élèves de la région de Philadelphie (Etats-Unis),
essentiellement des enfants en âge d’être à l’école primaire. Sa directrice exécutive, Helen Eaton, espérait
transformer les installations de la SMS en « tiers-lieu »,
au même titre qu’un lieu de pratique religieuse (ou
qu’un café de quartier) [NDLR : le tiers-lieu est un
environnement social se distinguant des deux principaux que sont le foyer et le travail], en proposant un
certain sens de la communauté à un public d’adultes.
Après avoir réparti ses idées d’innovation entre le
cœur de son activité et de nouveaux axes de croissance, elle a identifié quatre domaines d’opportunités
stratégiques qu’elle a nommés ainsi : « Ce qui se fait de
mieux », « Les arts communautaires changent la vie »,
« L’innovation en réponse à de nouveaux besoins » et
« Des solutions malines pour être durable et croître ».
Sous la direction du responsable de l’engagement
communautaire, Joseph Nebistinsky, une petite
équipe d’innovateurs, comprenant plusieurs directeurs de branches locales et de divisions, a commencé
à concevoir de nouvelles offres dans le domaine intitulé « Les arts communautaires changent la vie », utilisant en outre notre check-list des bonnes pratiques.
Après deux jours de formation, ils sont partis sur le
terrain afin d’interroger des prospects sur la nature des
offres susceptibles d’enrichir leurs vies. Ces échanges
ont permis au directeur de la branche de Germantown,
Eric Anderson, de dégager un thème récurrent : le souhait qu’avaient de nombreux adultes de renouer avec
leur jeunesse, de rencontrer de nouvelles têtes et de
dépoussiérer cette guitare dont ils n’avaient pas joué
depuis leurs années d’université. « Et si nous créions
quelque chose qui permettrait aux adultes de jouer de
la musique ensemble, dans un groupe ? », s’est-il alors
demandé. L’équipe a rédigé un mémo de trois pages
présentant dans les grandes lignes une idée qui a été
baptisée par la suite « Groupe de rock pour adultes ».
L’initiative était très éloignée du cœur des activités
de la SMS, aussi fallait-il résoudre bon nombre
d’incertitudes. Comment l’école allait-elle attirer les

élèves ? Quel genre de musique allaient-ils jouer ? Un
concert comme point culminant pouvait constituer
une accroche, mais peut-être le programme devait-il
être plus ouvert, sans événement de cette ampleur ?
Comme tout innovateur d’expérience, l’équipe a
posé les hypothèses de base d’un business model
complet, comprenant la manière dont le programme
devrait être conçu, commercialisé et organisé sur le
terrain. L’idée était qu’un groupe d’adultes partageant
un même état d’esprit se retrouverait pour pratiquer
sous la houlette d’un instructeur expérimenté. Le
cours pourrait se prolonger indéfiniment, en sessions
de 10 semaines, à la fin desquelles le groupe ferait un
concert dans l’espace de spectacle dont disposait
l’école. Comme l’a expliqué un des professeurs, Ed
Wise, à un journal local : « Cela fait vraiment du bien
à  l’âme d’enfiler la sangle de sa vieille Fender et d’enchaîner quelques accords de Jack Bruce. »
Cela allait-il marcher ? Les membres de l’équipe
avaient passé suffisamment de temps avec les clients
pour être convaincus que le « Groupe de rock pour
adultes » répondait à un vrai besoin du marché, et les
analyses sommaires qu’ils avaient réalisées montraient que le programme atteindrait l’équilibre dès
qu’une branche parviendrait à attirer ne serait-ce que
huit participants. Ils ont entrepris de tester l’idée en
lançant un programme pilote dans une seule branche
locale, puis en l’étendant à deux de plus.
Cela a bien fonctionné dans deux secteurs, mais
pour le troisième, les choses semblaient plus difficiles.
Plutôt que de laisser tomber ce qui pouvait sembler
être un échec, l’école a minutieusement analysé la
situation. Il en est ressorti que la SMS devait ajuster
les cours afin qu’ils correspondent au profil socio-économique des branches locales, en tenant compte de
leur tissu social et de leurs traditions musicales et
culturelles. A mesure que l’école a continué d’innover
et d’étudier pourquoi tel programme prospérait dans
telle communauté et pas dans une autre, l’équipe
SIMV a réalisé qu’elle pouvait commencer à prédire le
taux de réussite des nouvelles offres. Le succès de son
travail a par ailleurs aidé la SMS à décrocher une subvention très convoitée d’une grande organisation, The
Pew Charitable Trusts, destinée à financer l’investissement dans d’autres programmes innovateurs.

JOURS 45 À 90
Créez un mécanisme de
conduite des projets

Si vous disposez de systèmes de planification et de
budgétisation solides, utilisez-les sans hésitation
pour vos efforts d’innovation de cœur de métier. Les

5

L’idée de l’équipe
correspond-elle à un
domaine d’opportunités
stratégiques dans
lequel l’entreprise possède
un avantage décisif ?

6

Le business model de
l’idée proposée est-il
décrit en détail ?

7

L’équipe a-t-elle posé une
hypothèse crédible quant
à la manière dont l’offre
générera des revenus ?

8

Les membres de l’équipe
ont-ils identifié tous les
éléments devant se vérifier
pour que cette hypothèse
fonctionne ?

9

L’équipe a-t-elle planifié
comment tester toutes ces
incertitudes, en s’attaquant
d’abord aux plus cruciales ?
Chaque test a-t-il un
objectif clair, des prévisions
spécifiques et une tactique
d’exécution ?

10

Les coûts fixes sont-ils
suffisamment bas pour
faciliter les rectifications
de trajectoire ?

11

L’équipe a-t-elle démontré
sa propension à l’action
en réalisant rapidement un
prototype de l’idée ?

Août-septembre 2015 Harvard Business Review 49

PLEINS FEUX SUR L’INNOVATION INSTANTANÉE

innovations concernant de nouveaux axes de croissance, en revanche, appellent une approche qui
s’inspire des pratiques de capital-risqueurs. Tout
entrepreneur ayant été un jour financé par ces derniers vous dira qu’ils fonctionnent selon un système
aussi méthodique que le cycle budgétaire annuel des
sociétés traditionnelles. Il s’agit cependant d’une
discipline fondamentalement différente, conçue pour
gérer l’incertitude stratégique.
Commencez par constituer un groupe de cadres
dirigeants qui, à partir de ce moment-là, prendront en
toute autonomie les décisions de lancement, de suspension ou de mise au point des projets d’innovation
relatifs aux nouveaux axes de croissance. Veillez
cependant à ce que ce groupe ne soit pas une réplique
de votre comité exécutif, auquel cas ses membres risqueraient de revenir par défaut au mode de pensée
selon lequel ils fonctionnent dans la gestion de l’entreprise, ou de laisser les questions du quotidien envahir
les discussions concernant les innovations destinées à
remplir les objectifs à long terme. Manila Water, par
exemple, a sélectionné quatre membres de son équipe
de direction pour jouer ce rôle dans ce que l’entreprise
appela le « comité de passage en revue des nouveaux
services », qui se réunissait à quelques semaines
d’intervalle afin d’accompagner les équipes qui
travaillaient sur de nouvelles pistes de croissance.
Afin de superviser les projets, ce groupe devra
reprendre certaines des procédures standards en
usage chez les capital-risqueurs :
• Les associés des sociétés de capital-risque sont rarement d’accord sur les opportunités d’investissement. D’ailleurs, les personnes d’expérience en la
matière vous diront que les meilleurs investissements sont ceux qui causent le plus de divergences.
Chacun des projets de votre SIMV devrait avoir un
garant ou un défenseur profondément convaincu
parmi les cadres dirigeants, mais vous ne devriez
pas exiger l’approbation de tout le groupe d’encadrement pour les lancer.
• La décision d’investir dans une start-up est étudiée
attentivement, mais la plupart des décisions quotidiennes relatives aux dépenses reviennent au P-DG
de la start-up. L’encadrement de l’innovation à
l’échelle de l’entreprise devra définir un seuil d’investissement que les équipes de projet peuvent
dépenser sans avoir à demander l’accord de la
direction.
• Les grands financements de capital-risque ne sont
pas soumis à des cycles annuels ou trimestriels.
Lorsqu’une start-up règle un risque clé, elle reçoit
plus de fonds (dans le cas de Manila Water, par
50 Harvard Business Review Août-septembre 2015

exemple, toute augmentation significative du capital était soumise à la signature de contrats de traitement des eaux par des clients industriels, plutôt
qu’à un engagement verbal de leur part). Et quand
un problème majeur survient, le conseil d’administration d’une entreprise financée par du capitalrisque se réunit dans les 36 heures. De même, vous
devrez vous assurer que les cadres qui guident ces
initiatives seront capables de se réunir et de prendre
des décisions aussi rapidement.
Les capital-risqueurs n’ont, bien sûr, pas à se soucier d’intégrer leurs start-up dans une organisation
plus grande. Dans le contexte de conduite des projets,
les cadres de l’entreprise, a contrario, ont la responsabilité de participer au renforcement des capacités
d’innovation de l’organisation dans son ensemble.
Mary Jo Haddad, P-DG de l’hôpital pour enfants
malades de Toronto de 2004 à 2013, l’avait bien compris lorsqu’elle a lancé en 2010 une grande initiative
d’innovation. Mary Jo Haddad a créé un mécanisme
d’encadrement : une équipe transversale de 18 personnes appelée « Innovation Working Group »
(groupe de travail pour l’innovation – IWG), dotée
d’un budget de 250 000 dollars. L’IWG aide les innovateurs à comprendre les besoins des utilisateurs, à
tester des prototypes, à faire des ajustements, puis
à  augmenter l’échelle de réalisation des projets. Elle
travaille à l’identification de talents innovants latents
au sein de l’organisation au moyen d’ateliers destinés
à recueillir les idées du personnel, des patients, des
familles et du public. Et donne aux employés dont
les  propositions sont prometteuses l’occasion de se
dégager temporairement de leurs fonctions afin
de  concrétiser leurs idées. Autre point important,
l’IWG organise un événement annuel, l’Innovation
Expo, en hommage aux innovateurs qui expérimentent de nouvelles idées, que celles-ci soient
couronnées de succès ou non.
Si une approche utilisant un SIMV permet d’éviter
la difficile besogne qui consiste à redessiner les
systèmes d’une entreprise relatifs à la gestion des
performances, à la gestion budgétaire et à la gestion
des fournisseurs, elle a aussi son revers : elle nécessite une implication ad hoc des cadres dirigeants sur
ces questions. Par exemple, dans une organisation,
une salariée aux performances remarquables risquait
de voir une promotion lui échapper parce que l’activité innovante à laquelle elle participait n’avait pas
franchi le seuil défini par le service des ressources
humaines de la société pour rentrer dans les critères
de la politique d’avancement. Mais ses responsabilités étaient au moins égales à celles de beaucoup


Harvard Business Review France No.10 - Août-Septembre 2015.pdf - page 1/132
 
Harvard Business Review France No.10 - Août-Septembre 2015.pdf - page 2/132
Harvard Business Review France No.10 - Août-Septembre 2015.pdf - page 3/132
Harvard Business Review France No.10 - Août-Septembre 2015.pdf - page 4/132
Harvard Business Review France No.10 - Août-Septembre 2015.pdf - page 5/132
Harvard Business Review France No.10 - Août-Septembre 2015.pdf - page 6/132
 




Télécharger le fichier (PDF)


Harvard Business Review France No.10 - Août-Septembre 2015.pdf (PDF, 102.3 Mo)

Télécharger
Formats alternatifs: ZIP



Documents similaires


harvard business review france no 10 aout septembre 2015
la culture emotionelle 1
binder2
entrepreneuriat 1
moufid karray consulting
wipreview novembre 2014