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«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
Elodie  Meyer  
Stratégie  d’entreprise  :  Cas  Air  France  -­‐  KLM  

«     A i r   F r a n c e ,   F r a n c e   i s   i n   t h e   A i r   »  

Année  

14  

 

2  

 
 

Dossier  1  
 
 

Etude  du  macro  -­‐  environnement  

 
 

SOMMAIRE  
 
 

Introduction  .....................................................................................................................  3  
 
I.
Analyse  de  l’environnement  macro-­‐économique  ................................................  4  
II.
Forces  et  faiblesses  du  groupe  Air  France  –  KLM  au  niveau  international  ..........  7  
III.
Opportunités  et  menaces  du  marché  international  ............................................  9  
IV.
Identification  et  validation  des  stratégies  par  segment  .....................................  11  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

3  

Introduction  
 
Le  développement  d’Air  France  à  l’international  
 

 
Son  implantation  dans  le  monde  
 

Air   France,   fondée   en   1933,   est   la   principale   compagnie   aérienne   française.   Ses   activités  
principales  sont  le  transport  de  passagers,  de  fret  ainsi  que  la  maintenance  et  l'entretien  des  
avions.   Elle   dessert   les   principaux   aéroports   français,   ainsi   qu'un   très   grand   nombre   de  
destinations  étrangères  :  
• 230  destinations  
• 113  pays  
• 75,8  millions  de  passagers  
• 40  vols  quotidiens  vers  l’Afrique  
• 29  vols  quotidiens  vers  l’Asie  
• 1300  vols  par  semaine  au  départ  de  Marseille,  Nice,  et  Toulouse  
 
Deux   plates-­‐formes   de   correspondance   principales   situées   sur   l'aéroport   de   Paris-­‐Charles-­‐
de-­‐Gaulle   et   Amsterdam   -­‐   Schiphol   avec   lesquels   elle   entretient   de   nombreux   accords  
d'exploitation.  
 
La   compagnie   fait   partie   du   groupe   privatisé   Air   France-­‐KLM,   et   est   également   membre  
fondateur   de   l'alliance   SkyTeam 1 .   Deuxième   plus   importante   alliance   mondiale   dans   le  
transport   aérien   derrière   Star   Alliance   et   devant   Oneworld.   L’objectif   principal   est   de  
coordonner   les   réseaux   des   opérateurs   membres   pour   renforcer     leur   présence   à  
l’international.  Elles  ont  ainsi  pour  but  de  capter  les  voyageurs  réguliers  par  l’intermédiaire  
de  programmes  de  fidélisation.  
 
Le   groupe   Air   France-­‐KLM   est   l’un   des   leaders   mondiaux   du   transport   aérien.   C’est   le  
premier  réseau  international  long-­‐courrier.    
 
Le  groupe  Air  France  –  KLM  doit-­‐il  adopter  une  stratégie  de  globalisation  ou  adaptation  sur  
le  marché  mondial  ?  
 
Pour   réaliser   et   vérifier   cet   objectif,   nous   allons   premièrement   établir   une   analyse   de  
l’environnement   macro-­‐économique   de   l’entreprise,   puis   nous   allons   étudier   le   diagnostic  
interne  du  groupe  Air  France  –  KLM.  Enfin,  nous  examinerons  les  opportunités  et  menaces  
du  marché  mondial  pour  valider  la  stratégie  marketing  de  globalisation  ou  adaptation.  
 
                                                                                                               
1  Accords  de  coopération  entre  compagnies  aériennes  
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

4  

I.

Analyse  de  l’environnement  macro-­‐économique  

 
Il   est   question   ici   de   se   demander   si   l’environnement   en   France   est   le   même   qu’à  
l’international  afin  de  connaître  les  opportunités  et  les  décisions  stratégiques  à  adopter  par  
le  groupe  Air  France  –  KLM  afin  de  s’implanter  au  niveau  mondial.  Nous  allons  pour  se  faire  
établir  une  analyse  de  l’environnement  macro-­‐économique  
 
Avant  d’analyser  le  macro  environnement  du  groupe  Air  France  –  KLM,  il  est  vital  de  dresser  
la   situation   économique   de   chaque   pays   où   Air   France   –   KLM   intervient,   c’est-­‐à-­‐dire   une  
analyse   démographique   des   pays   matures   (Europe,   les   Amériques),   des   pays   émergents  
(Afrique  –  Moyen  Orient,  l’Asie,  les  Caraïbes  et  Océan  Indien).  
 

 

Pays  matures  
 
! Europe  :    

 

 

o
o
o
o
o

500  000  millions  d’habitants  
Accroissement  du  vieillissement  de  la  population  
Zone  urbaine  très  peuplée  
Une  centaine  de  compagnies  aériennes  
Solde  migratoire  fort  

! Amériques  :  
 
o 855  millions  d’habitants  
o Forte   densité   de   population   aux   Etats-­‐Unis,   sur   les   littoraux,   au  
Mexique   et   dans   les   grandes   villes   du   Canada   (Toronto,   Montréal,  
Vancouver),  à  contrario  du  centre  des  Etats-­‐Unis  et  du  reste  du  Canada  
o Grande  diversité  ethnique  et  population  jeune  
o Migration  nette  forte  :  3,5  immigrants  sur  1000  habitants  en  Amérique  
du  Nord  
o Les  Etats-­‐Unis  possèdent  le  plus  aéroport  au  monde  
o Grande  taille  de  marché  domestique  +  habitudes  de  déplacement  des  
consommateurs  (avion)  

Pays  émergents  
 
 

! Asie  :  
 

o 4  milliards  d’habitants  
o La  Chine  et  l’Inde  sont  les  deux  pays  les  plus  peuplés  au  monde,  mais  
forte  disparités  démographiques  avec  le  reste  de  l’Asie  
o Taux   de   jeunes   important,   mais   en   net   retrait   dû   à   la   politique   de  
l’enfant  unique  prônée  dès  les  années  80  par  le  gouvernement  chinois  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

 

 
 

5  
! Afrique  –  Moyen  Orient    
 
o 385  millions  d’habitants  
o La  première  région  pétrolière  du  monde  
o Plus  grande  compagnie  aérienne  =  Emirates  
 
! Les  Caraïbes  et  l’Océan  Indien  

 
 
 

o Les  Caraïbes  comptent  41,6  millions  d’habitants  et  l’océan  Indien  22,4  
millions  avec  Madagascar,  mais  seulement  3,3  millions  en  l’excluant  
o Accessible  par  voie  aérienne  ou  maritime  

 

Données  générales  internationales  

Données  spécifiques  

 

Technologie   Qualité/Confort   Sécurité  

Flotte  

Mode  
transport  

Pays  
matures  
Europe   –  
Amérique  

Le   marché   du  
transport   aérien  
est  
très  
développé   en  
Europe,  
aux  
Etats-­‐Unis  
(l’avion   est   le  
transport  
principal  
aux  
USA)  
 
R&D   est   très  
développée,   les  
américains   sont  
adeptes  
des  
nouvelles  
technologies  
 

Air  
France  
dessert  
230  
destinations  
dans   113   pays.  
Et  609  avions.  
 
Air   France-­‐KLM  
offre   un   accès   à  
un  
réseau  
mondial  
 
La   compagnie  
dispose   de   deux  
hubs  
internationaux,  
à   Paris   (Roissy-­‐
CDG)   et   à  
Amsterdam  
(Schiphol)  
 
Atout  
supplémentaire  
du  groupe  :    
La   compagnie   a  
augmenté   son  
offre   de   sièges  
de   30%   au  
départ   de   Nice,  
Marseille  
et  
Toulouse.    

L’Amérique  :  
Grande   taille   du  
marché  
domestique  
et  
habitudes  
de  
déplacement   des  
consommateurs  
(avion)  
 
Le  
marché  
européen  
concentre   68,4%  
du  nombre  total  de  
passagers  

 

Aujourd’hui  
les  
consommateurs  sont  
de   plus   en   plus  
soucieux   de   la  
qualité  et  du  confort  
dans   les   avions.   Ils  
sont  
également  
soucieux   de   son  
empreinte  
écologique.  
 
Améliorer   le   service  
après-­‐vente  
et  
favoriser   le   confort  
dans   les   avions  
notamment  
en  
business   et   1ère  
classe,   sont   deux  
axes   clés   de   la  
société   Air   France-­‐
KLM  

Avec   tous   les  
accidents  
survenus  
ces  
derniers   temps  
notamment   dus  
aux   terrorismes,  
les  
consommateurs  
sont   de   plus   en  
plus  
à  
la  
recherche  
de  
transport   fiable,  
de  sécurité  et  de  
sûreté   à   bord  
des  avions.  

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 
 

de  

 

6  

Peu  
Pays  
émergents   d’innovation  

On   retrouve   les  
mêmes  
dans   les   pays   caractéristiques   que  
d’Amérique  
dans  
les  
pays  
latine.    
matures  

 

Les  
consommateurs  
des  
pays  
émergents   ont  
le   même   souci  
de  
sécurité,  
sureté   que   ceux  
des  
pays  
matures  

 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

Les  
tarifs  
pratiqués   sont  
plus   compétitifs  
grâce   à   une  
baisse  des  coûts  
opérationnels      
 
SkyTeam  
s’agrandit  :  
l’expansion   de  
SkyTeam  
a  
continué  
en  
2011  
avec  
l’arrivée  
officielle  
de  
China   Eastern,  
China  Airlines  et  
les   annonces   de  
Saudi   Arabian  
Airlines  
et  
Middle  
East  
Airlines.  
En  
2012,   l’alliance  
comptera  
19  
membres,   avec  
un  
réseau  
renforcé  
au  
Moyen-­‐Orient,  
en   Asie   du   Sud-­‐
Est,  
en  
Amérique   latine  
et   une   solide  
position  
de  
leader   dans   la  
région   de   la  
grande  Chine  
 
Air   France-­‐KLM  
ouvre   quatre  
lignes  
en  
Amérique   du  
Sud  vers  Buenos  
Aires,  La  Havane  
et  
Rio  
de  
Janeiro  
au  
départ  
d’Amsterdam.  

La   Chine,   où   le  
transport   aérien  
connaît  
une  
véritable   explosion  
est   un   marché  
capital   pour   le  
groupe  Air  France   –  
KLM  

 
 
 

 

7  

II.

Forces   et   Faiblesses   du   groupe   Air   France   –   KLM   au   niveau  
international  (diagnostic  interne)  

 
 
Après  l’analyse  de  l’environnement  macro-­‐économique,  nous  allons  étudier  les  forces  et  les  
faiblesses   du   groupe   Air   France   –   KLM   par   segment   d’activités,   transport   de   passagers,   et  
cargo,  à  travers  l’analyse  SWOT  suivante.  
 
 
 
Forces  
Faiblesses  

Transport  de  passagers  

Air   France   –   KLM   un   des  
leaders  
mondiaux  
du  
transport  
aérien  
de  
passagers   avec   un   chiffre  
d’affaires   de   24,4   milliards  
d’euros  réalisé  en  2011.  
 
Pays  matures  :    
 
" Air   France   –   KLM   a  
réalisé   près   de   deux  
tiers   de   son   CA  
consolidé   en   Europe  
et  Afrique  du  Nord  en  
2011  
 
" Sur  
le  
marché  
européen  
du  
transport  
de  
passagers,   Air   France  
–   KLM   se   positionne  
parmi   les   leaders   du  
secteur  
 
" Air   France   se   classe  
dans   le   top   10  
mondial  
 
" Hausse   de   5,2%   de  
son  CA,  soutenue  par  
une  
forte  
augmentation  
du  
trafic   de   passagers  
(7,2%)  
 

Pays  matures  :    
 
" Parmi   les   13   plus  
importantes  
compagnies  
aériennes   mondiales  
en  
termes  
de  
transport  
de  
passagers,   5   sont  
américaines.  
 
" Les   surcapacités   en  
Europe   (concurrence  
des  
compagnies  
lowcost),  
le  
développement   du  
TGV  
et  
le  
changement  
de  
comportement   du  
client   vis   à   vis   des  
prix   limitent   les  
marges  
de  
manœuvres   tarifaires  
d’Air   France   et  
affecte   la   rentabilité  
de   l’activité   court   et  
moyen-­‐courrier  
 
Pays  émergents  :    
 
" Forte   concurrence  
(Emirates)  
 
" Baisse   du   trafic   de  
2,1%   sur   le   continent  

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

8  
"

Cargo  

Le   marché   européen  
concentre   68,4%   du  
nombre   total   de  
passagers  

 
Pays  émergents  :  
 
" Offensive   vers   les  
Caraïbes  :  
2600  
places   par   semaine  
pendant  l’hiver    
 
" Skyteam  
alliance  
aérienne   n°1   en  
Chine  
 
" Première   compagnie  
aérienne   à   desservir  
Wuha,   en   direct  
depuis  l’Europe  
 
" Air   France   –   KLM   a  
intégré  
la  
saisonnalité   de   la  
demande   dans   la  
gestion   de   son  
réseau  :   ouverture  
des  
destinations  
Cancun   (Mexique)   et  
Le   Cap   (Afrique   du  
Sud)  qui  ont  vocation  
à   n’être   desservies  
que  durant  l’hiver  
 
Pays  matures  :    
Pays  émergents  :    
 
 
" Progression   du   fret  
" Baisse  des  flux  d’Asie  
en  Europe  (+11%)  
de   2,2%,   d’Afrique  
 
Moyen   Orient   de  
" Progression  
en  
4,6%   et   Caraïbes   de  
Amériques  de  1,1%  
3,1%.   L’activité   cargo  
 
a  
souffert  
du  
Pays  émergents  :    
ralentissement  
 
économique   mondial  
" Les   deux   tiers   des  
et   de   la   concurrence  
revenus   fret   sont  
de  
moyens  
de  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

Africains    

 

9  
issus   de   la   zone  
Amériques,  
Polynésie,   et   Asie,  
Nouvelle  Calédonie  

 
 
 

III.

transport   certes   plus  
lents   mais   plus  
économiques   comme  
le  maritime.  

Opportunités  et  menaces  du  marché  international  (diagnostic  
externe)  

 
 
Après   l’analyse   de   l’environnement   et   du   diagnostic   interne   de   l’entreprise,   nous   pouvons  
établir   la   synthèse   du   diagnostic   externe   du   groupe   Air   France   –   KLM,   c’est-­‐à-­‐dire   les  
opportunités  et  menaces  du  marché  international,  grâce  à  l’analyse  SWOT  suivante.  
 
 
 
Opportunités  
Menaces  

 
Transport  de  passagers  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Près   de   2,7   milliards   ont   été  
transportés  
par  
voie  
aérienne  en  2011.  
 
Pays  matures  :    
 
" Le   trafic   européen   a  
augmenté  de  9,5%  
 
" Amérique  :   Grande  
taille   du   marché  
domestique  
et  
habitudes  
de  
déplacement  
des  
consommateurs  
(avion)  
 
Pays  émergents  :    
 
" La   Chine,   où   le  
transport  
aérien  
connaît   une   véritable  
explosion   est   un  
marché   capital   pour  
le   groupe   Air   France  
–  KLM  
 

 
Pays  matures  :    
 
" En   Europe,   contexte  
de  crise  majeure  
 
Pays  émergents  :      
 
" Révolutions   arabes,  
troubles   politiques  
dans  ces  régions.  

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

Cargo  

10  
Pays  matures  :    
 
" Le   trafic   de   fret  
aérien   est   resté  
pratiquement   stable  
au   cours   de   la  
dernière  
année  
étudiée,   en   se   fixant  
à   173,4   milliards   de  
tonnes   –   kilomètres   –  
transportées.  
De  
2001   à   2011,   il   a  
progressé  de  56,5%  
 
Pays  émergents  :    
 
" Augmentation  
du  
trafic   en   Amérique  
latine   et   Moyen  
Orient   de   5,5%   et  
8,2%  en  2011  

Pays  matures  :    
 
" La   dégradation   du  
climat   économique  
en   Europe   a   fait  
baisser   le   trafic  
mondial  du  fret  
" Forte  concurrence  du  
transport   maritime  
dont   les   prix   ont   une  
nouvelle   fois   reculé  
en  2011.  
 
Pays  émergents  :    
 
" Ralentissement   des  
exportations  
asiatiques   ont   fait  
baissé  le  trafic  du  fret  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 
 

IV.

11  

Identification   et   validation   des   stratégies,   de   globalisation   ou  
d’adaptation,  par  segment.  

 
 
Notre  étude  porte  sur  la  segmentation  par  secteurs  qui  sont  :    
 
! Le  transport  de  passagers  (77,3%  de  son  chiffre  d’affaires  en  2011)  
! Cargo  (12,9%  du  chiffre  d’affaires  en  2011)  
 
 
Concernant  la  stratégie  du  groupe  Air  France  –  KLM,  nous  avons  pu  constater  à  travers  cette  
première  recherche  que  la  stratégie  de  ce  groupe  de  transport  aérien  est  une  stratégie  de  
globalisation  mais  aussi  une  stratégie  d’adaptation.  
 
La   stratégie   de   globalisation   est   un   stade   d’internationalisation   qui   conduit   l’entreprise   à  
intégrer   l’ensemble   de   ses   activités   au   niveau   mondial   et   dans   toutes   leurs   dimensions.  
Cette   stratégie   de   globalisation   concerne   aussi   bien   la   gestion   du   groupe,   la   recherche   et  
développement,   la   production   et   le   marketing   du   groupe.   Air   France   a   dans   un   premier  
temps  proposé  des  offres  et  services  très  standardisés.  
 
On   parle   ensuite   de   stratégie   d’adaptation,   puisque   le   groupe   Air   France   a   adapté   son   offre,  
sa  flotte,  ses  services,  pour  les  marchés  étrangers.  En  effet,  Air  France  s’est  d’abord  implanté  
avec   ses   offres   standardisées,   et   à   ensuite   évaluer   les   besoins   et   attentes   des  
consommateurs   visés,   et   ce   que   propose   la   concurrence,   afin   de   mieux   s’adapter   à   la  
demande  du  marché.  
 
Enfin,  face  à  la  mondialisation  de  l’économie  et  des  échanges,  il  est  nécessaire  d’avoir  une  
offre   globale   et   puissante.   Seule   une   alliance   réunissant   des   partenaires   européens,  
américains  et  asiatiques  est  capable  de  répondre  aux  besoins  du  marché,  tant  au  niveau  du  
transport   de   passagers   que   du   transport   de   fret.   C’est   pourquoi   Air   France   fait   partie   de  
SkyTeam,  deuxième  plus  importante  alliance  mondiale  dans  le  transport  aérien,  et  a  donc  pu  
rester   parmi   les   leaders   européens,   et   être   dans   le   top   10   mondial   des   meilleures  
compagnies  aériennes.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

12  

Dossier  2  
 

Diagnostic  interne  en  termes  de  croissance  
 
 
 
 
 

SOMMAIRE  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.
II.
1.
A.
B.
2.
III.

Le  diagnostic  interne  ........................................................................................  13  
Diagnostic  de  synthèse  ....................................................................................  22  
Stratégies  potentielles  de  croissance  interne  ........................................................  22  
Stratégie  marketing  ...............................................................................................  22  
Stratégie  financière  ................................................................................................  23  
Stratégies  potentielles  de  croissance  externe  .......................................................  24  
Conclusion  ........................................................................................................  25  

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

13  

I.

Diagnostic  interne  

 
 

FORCES  

FAIBLESSES  

Position  sur  le  marché  
Historique  :    
 

 

 

o Le  gouvernement  Daladier  impose  la  
fusion   des   quatre   principales  
compagnies  aériennes  françaises  (Air  
Orient,   Air   Union,   CIDNA   et   SGTA).  
Réalisée   au   printemps   1933,   elle  
devient   réalité   lors   d’une   cérémonie  
au   Bourget,   le   7   octobre   1933.   La  
nouvelle   entreprise,   qui   prend   le  
nom  
d’Air  
France,  
absorbe  
l’Aéropostale   et   adopte   le   logo   d’Air  
Orient,   un   hippocampe   ailé  
surnommé  «  la  crevette  ».  
 
o Le   26   juin   1945  :   Au   sortir   de   la  
Seconde   Guerre   mondiale,   l’Etat  
nationalise   Air   France,   dont   il  
détenait  environ  25  %  du  capital.  
o 1er   mars   1946  :   Les   premières  
hôtesses   de   l’air   font   leur   apparition  
à   bord   des   appareils   d’Air   France.  
C’est  aussi  en  1946  que  la  compagnie  
inaugure   la   liaison   Paris-­‐New   York,  
assurée  par  un  DC4,  en  vingt  heures.  
Pour   faire   face   à   la   longueur   des  
temps   de   vol,   Air   France   soigne   ses  
passagers   :   couchettes,   repas  
gastronomiques  et  bientôt  films.  
o 31   janvier   1960  :   L’âge   d’or   de  
l’aviation   à   hélice,   dans   les   années  
1950,   laisse   place   à   l’ère   des   avions   à  
réaction.   Air   France,   qui   a   quitté   Le  
Bourget  pour  Orly  en  1952,  est  l’une  
des   premières   compagnies   à  
s’équiper   de   jets.   Les   temps   de   vol  
diminuent   et   le   nombre   de   passagers  
augmente  considérablement.    

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 
 

 

 

 

 

 

14  

Le   31   janvier   1960,   un   Boeing   707  
relie   Paris   à   New   York   en   8   heures  
15.  Dix  ans  plus  tard,  Air  France  opte  
pour   le   Boeing   747,   plus   gros   porteur  
de  l’époque.  
o 21  janvier  1976  :  Entre  les  deux  chocs  
pétroliers,  Air  France  change  de  logo  
(le  rouge  s’ajoute  au  bleu  et  blanc)  et  
inaugure   le   Concorde   sur   la   liaison  
Paris  -­‐  Dakar  -­‐  Rio  de  Janeiro.  L’avion  
supersonique  dépasse  les  2  000  km/h  
(Mach  2.02)  et  rapproche  l’Europe  de  
l’Amérique.  Le  crash  au  décollage  du  
vol   4590,   le   25   juillet   2000,   à  
Gonesse,   précipitera   la   fin   de  
l’exploitation   du   Concorde,   effective  
en  2003.  
o 1er  novembre  1978  :  Air  France  lance  
la   classe   affaires,   baptisée   Le   Club.  
Ses  concurrents  l’imitent  rapidement  
en  aménageant  leurs  propres  classes  
business.  
o 12  janvier  1990  :  Air  France  entre  au  
capital   d’UTA   et   d’Air   Inter,  
compagnie   spécialisée   dans   les   vols  
intérieurs,  pour  donner  naissance  au  
Groupe   Air   France,   en   pleine  
ouverture   à   la   concurrence   du   ciel  
européen.  
o 1996  :  Air  France  fait  de  l’aéroport  de  
Paris-­‐Charles   de   Gaulle   son   premier  
véritable  Hub  
o 22   février   1999  :   Après   avoir   frôlé   la  
faillite,   en   1993,   Air   France   est  
partiellement   privatisée   en   février  
1999   et   fait   son   entrée   en   Bourse.  
L’assemblée   des   actionnaires   d’Air  
France   approuve   la   privatisation  
totale   de   la   compagnie   aérienne   en  
2003,   un   an   avant   la   fusion   avec   le  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

 
 

 
 

15  
Néerlandais  KLM.  

 
 
 
o 2000  :   Air   France   fonde   SkyTeam    
avec   Aeromexico,   Delta   Airlines   et    
Korean  Air  
 
 
 
o 2004  :   Air   France   est   privatisée   et    
rachète  KLM  
 

Evolution  :    
 

 

 

 
 

o Le   chiffre   d’affaires   d’Air   France   –  
KLM   a   progressé   de   4,5%   en   2011,  
soit  24  363  millions  d’euros  
 
o Skyteam   alliance   européenne   n°1   en  
Chine  
o Le   premier   réseau   international   long-­‐
courrier   avec   près   de   2   200   vols  
quotidiens  (Air  France    -­‐  KLM  offre  un  
accès  à  un  réseau  mondial)  
 
o Internationalisation   très   forte  :   230  
destinations,  113  pays  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

o 1er   juin   2009  :   L’Airbus   A330-­‐200  
opérant   le   vol   AF447   Paris   -­‐   Rio  
s’abîme   dans   l’océan   Atlantique,  
avec  228  personnes  à  bord.  Le  crash  
le   plus   meurtrier   de   l’histoire   de   la  
compagnie  

o Le   nombre   de   passagers   transportés  
par   le   groupe   Air   France   –   KLM   a  
progressé  en  2011  de  7,2%  

Notoriété  et  image  
 

 
 

 
o Forte  notoriété  du  groupe  Air  France    
–   KLM   qui   se   positionne   parmi   les  
leaders  du  secteur  
 
o Air   France   se   développe   dans   le  
secteur  du  low  cost  afin  de  répondre  
aux  
nouveaux  
modes  
de  
consommation  en  termes  de  voyage  
o Image  haut  de  gamme  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

 

16  

Finance  

 

 

 
o Le   chiffre   d’affaires   d’Air   France   –  
KLM   a   progressé   de   4,5%   en   2011,  
soit  24  363  millions  d’euros  
 
o Le   chiffre   d'affaires   de   l'activité  
maintenance   poursuit,   lui,   sa   forte  
progression:   +17,1%   à   302   millions  
d'euros.  

 
o Un   actionnariat   principalement  
français.   Le   capital   du   groupe   Air  
France   –   KLM   est   détenu   aux   deux    
tiers   par   des   résidents.   L’Etat   est   le  
premier   actionnaire   du   groupe   avec  
une   participation   de   16%.   Air   France  
–  KLM  est  côté  à  l’indice  SBF  120  de  
la  bourse  de  Paris  

 
o L’activité   cargo   a   continué   à   réduire  
ses  capacités  (-­‐4,1%)  
 
 
o La   perte   nette   s'est   en   revanche  
creusée  à  630  millions  d'euros  contre  
368   millions   au   premier   trimestre  
2012.  
o la   perte   d'exploitation   s'est   élevée   à  
530  millions  d'euros  
o Le  résultat  d’exploitation  net  part  du  
groupe   s’est   établi   à   –   809   millions  
d’euros  

o Transform   2015   vise   à   réduire   de  
10%   le   coût   unitaire   du   siège   par  
kilomètre   offert   et   réduire   son  
endettement  de  2  milliards  d’euros.  

 
 
Gestion  des  Ressources  Humaines  

 
 
o Le  
développement  
de  
la  
o Air   France   supprimera   5122   postes  
responsabilité  sociale  d'AFI  KLM  E&M  
sans   licenciement   en   2013   (non  
repose   sur   la   sécurité   et   la   santé   au  
remplacement  des  employés  partant  
travail.   Le   groupe   travaille   donc  
à   la   retraire   et   un   plan   de   départs  
constamment   sur   la   mise   en   place  
volontaires  
d'actions   préventives   afin   de   réduire  
 
le   nombre   des   accidents   du   travail  
o Mouvement   de   grève   en   hausse  
dans   les   unités   de   productions.   En  
depuis  2013  
accord   avec   la   stratégie   d'AIR  
FRANCE   KLM,   participation   à   la  
promotion   de   la   diversité   via   la  
mobilité  et  la  professionnalisation.  
 
o Particulièrement  
attachés  
au  
développement   de   la   parité   et   à  
l'emploi   des   travailleurs   handicapés.  
AFI   KLM   E&M   implique   ses   salariés  
dans   la   politique   de   Développement  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

 

 

 

 

 

 

17  
Durable  du  Groupe.    
o Aux   Pays-­‐Bas,   l'innovation   s'appuie  
sur   une   plateforme   qui   permet   aux  
personnes   salariées   ou   externes   à  
l'entreprise   d'apporter   des   idées  
créatives.    
o En   France,   mise   en   place   du  
Programme   Innovation   Qualité   (PIQ)  
pour   encourager   l'innovation   chez  
nos   salariés.   Il   regroupe   un   large  
éventail   de   domaines   tels   que   la  
qualité,   la   sécurité   et   la   santé   au  
travail,   la   gestion   des   risques,   et   le  
Développement  Durable.  
o En   2008,   l'association   Innov'Acteurs  
ont   récompensé   le   groupe   avec   le  
Trophée  de  l'Innovation  Participative.  
o AFI   KLM   E&M   a   intégré   les   principes  
du  Développement  Durable  dans  son  
système   de   management   par   la  
qualité.   C'est   pourquoi   la   norme  
environnementale   ISO   14   001   est  
devenue   une   référence   pour   toutes  
les  activités.  
o Construction   des   relations   durables  
avec   les   acteurs   économiques   et  
sociaux   qui   se   trouvent   autour   de  
nos  
implantations,  
grâce  
à  
l'information,   le   dialogue   et  
l'établissement   de   partenariats.  
Développement   d’un   dialogue  
proactif   avec   les   résidents,   les  
collectivités   locales   et   nationales,   et  
les   associations.   Le   groupe   est   à  
l'origine   d'initiatives   visant   à  
développer   les   actions   sociales   et  
environnementales.  
o L'éducation   est   un   des   axes   sur  
lequel   le   groupe   construit   des   liens  
étroits   avec   son   environnement   en  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

 

 
 
 

18  
établissant  des  partenariats  avec  des  
centres  de  formation  tels  que  le  CFA  
des  Métiers  de  l'Aérien  en  France,  et  
la  Technical  University  aux  Pays-­‐Bas.    

o De  nombreuses  initiatives  innovantes  

 
 
CRM  
 

 

aident   AFI   KLM   E&M   à   réduire  
l'impact   de   ses   activités   sur  
l'environnement  :   Le   lavage   à   l'eau  
des   moteurs   (ou   «   engine   water  
wash   »)   est   un   nouveau   procédé  
d'entretien   qui   optimise   leur  
utilisation.  Il  réduit  la  consommation  
de  carburant  et  les  émissions  de  CO2.  
L'opération   est   effectuée   en   accord  
avec  les  principes  environnementaux  
:   l'eau   utilisée   est   récupérée   pour  
être  recyclée.  

o Air   France,   le   service   client   comme  
levier   de   performance   et   de  
différenciation  
 
o La   complémentarité́   des   réseaux,   la  
combinablé   tarifaire,   un   programme  
de   fidélisation   commune   et  
l’appartenance  à  une  grande  alliance,  
SkyTeam,  
constitue  
les  
fondamentaux   pour   répondre   aux  
besoins  de  ses  clients.  

 

o Les   dessertes   mondiales   des   deux  
compagnies   forment   un   vaste  
ensemble,   articulé   autour   des   hubs  
de   Schiphol   et   de   Roissy   :   lorsqu’ils  
organisent   leur   voyage   vers   une  
destination   lointaine   desservie   par  
Air   France   et   KLM,   les   passagers  
résidant   à   l’étranger   peuvent  
bénéficier   de   deux   horaires  
différents   le   même   jour   et   marier  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

 

 

 

 

 

 
 

19  
indifféremment   un   trajet   via  
Amsterdam  et  un  trajet  via  Paris.  
o Air  France  et  KLM  ont  également  mis  
la   complémentarité́   de   leurs   réseaux  
moyen-­‐courriers   au   service   de   leurs  
clientèles  :  Air  France  bénéficie  d’une  
forte    
présence  en  Europe  du  Sud  tandis    
que   KLM   a   su   développer   un   fort  
réseau  en  Europe  du  Nord.  
 
o Air   France-­‐KLM   met   ainsi   la  
puissance   très   grande   de   son   offre  
combinée   au   service   des   passagers  
les   plus   exigeants,   qui   peuvent  
organiser   des   voyages   exactement  
adaptés   à   leurs   contraintes   horaires,  
le   tout   aux   meilleurs   tarifs  
disponibles,   sur   la   base   de   l’addition  
de  deux  demi  aller  et  retour.  
o Les   titulaires   des   cartes   Fréquence  
Plus   d’Air   France   ou   Flying   Dutchman  
de  KLM  peuvent  accumuler  des  Miles  
et  obtenir  des  primes  sur  l’ensemble  
des   lignes   des   deux   compagnies.   Les  
deux   programmes   de   fidélité́   vont  
être   fusionnés   en   un   seul,   «   Flying  
Blue  »,  en  juin  2005.  
o l’entrée  de  KLM,  de  Northwest  et  de  
Continental   dans   SkyTeam   réalisée  
en   septembre   2004   a   permis  
d’étendre   encore   les   bénéfices  
clients   :   destinations,   fréquences,  
programmes   de   fidélisation,   services  
au  sol  et  à  bord  
 

Produits-­‐  Gamme  
 
o Air   France   Connect   »,   un   nouveau  
service  exclusif,  disponible  pour  tous  

 
o gamme   étroite   (classe   éco,   business,  
première  classe)  

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

 
 
 
 

20  
les   passagers   dans   le   monde,   sans  
inscription   ni   abonnement,   les  
informant   de   modifications   ou  
d’aléas  dans  le  cadre  de  leur  voyage.  
Concrètement,   grâce   au   numéro   de  
portable   et   à   l’adresse   e-­‐mail   que   le  
client   a   indiqués   lors   de   l’achat   de  
son   voyage,   Air   France   pourra  
l’informer   dès   14   jours   avant   le  
départ  soit  par  téléphone,  SMS  ou  e-­‐
mail,  d’une  éventuelle  annulation  de  
son   vol,   voire   d’un   retard,   d’un  
changement  
de  
porte  
d’embarquement   ou,   après   le  
décollage,   de   la   livraison   différée   de  
ses  bagages.      
 
o Qualité  de  service  très  bonne  
o Service   à   la   fois   pour   les   voyages  
d’affaires  et  touristiques  

Communication  

 
 

 

 
o Pour   communiquer   sur   ses  
destinations,   Air   France   choisit   12  
"top  model"  très  stylés  pour  illustrer    
Paris,   New-­‐York,   San   Francisco   ou  
Pékin.  
 
o Air   France   opte   pour   une  
communication  très  patriotique  

 
o Air   France   opte   pour   une  
communication  très  patriotique  

o Très   forte   présence   sur   les   réseaux  
sociaux  
o Investissement   important   dans   la  
publicité  et  autres  actions  marketing  
(campagne  télévision,  radio,  internet,  
presse)  
o La   communication   du   groupe  
s’appuie   également   sur   le   site  
institutionnel   et   financier   avec   un  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

 

 

 

 
 
 

21  
espace  
dédié  
(actionnaires,  
investisseurs,  presse)  
o Communication  
auprès  
des  
particuliers,   professionnels,   pouvoirs  
publics   sur   le   développement  
durable  
o Le   groupe   sponsorise   de   nombreux  
événements   sportifs   ou   culturels  
locaux.  
 
o L'engagement   du   Groupe   dans   les  
projets   humanitaires   ou   de  
développement  se  reflète  au  sein  des  
deux   compagnies   aériennes.   Il   se  
traduit   par   du   mécénat,   du   partage  
de   compétences,   des   campagnes   de  
sensibilisation,   des   opérations   de  
communication   et   bien   d'autres  
initiatives  

Prix-­‐Distribution  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
o Politique   de   prix   homogène  
permettant   au   groupe   de   cibler   une  
clientèle   très   large   (économique,  
business,   première   classe)   sur   le  
segment  transport  de  passagers  
 
o Concernant   le   circuit   de   distribution,  
Air   France   –   KLM   se   situe   sur   un  
circuit  long  

 
o Politique   prix   plus   élevé   que   ses  
concurrents  
 
o La   demande   Air   France   est   élastique  
(pas   la   même   pour   le   transport   de  
passagers  que  le  segment  cargo)  
 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

22  

II.

Diagnostic  de  synthèse  

 
1. Stratégies  potentielles  de  croissance  interne  
 
 

A. Stratégie  marketing  

Force  majeures  

 

Faiblesses  majeures  

 
o Air   France   a   adapté   son   offre,   sa  
flotte,  ses  services,  pour  les  marchés  
étrangers.  
o Forte  internationalisation  qui  conduit  
l’entreprise   à   intégrer   l’ensemble   de  
ses   activités   au   niveau   mondial   et  
dans   toutes   leurs   dimensions.   Cette  
stratégie   de   globalisation   concerne  
aussi   bien   la   gestion   du   groupe,   la  
recherche   et   développement,   la  
production   et   le   marketing   du  
groupe.   Air   France   a   dans   un   premier  
temps  proposé  des  offres  et  services  
très  standardisés.  

 
o Manque  de  réactivité  face  au  marché  
en   évolution   et   renouvellement  
constant  
 
o Produits  
quelque  
fois  
trop  
standardisés   ce   qui   ne   permet   pas  
toujours  au  groupe  de  se  démarquer  
de  ses  concurrents  

 
#  stratégie  de  globalisation  
 
 
o Peu   de   nouveauté   en   terme   d’offres  
de   gamme   et   de   marché,   le   groupe  
reste  parfois  trop  sur  ses  acquis    
 
 
#  Stratégie  de  globalisation  et  d’adaptation   #  Stratégie  de  développement  de  marché  
 
 
o Politique   de   développement   durable  
prépondérante   pour   le   groupe   à  
travers   plusieurs   actions   et   normes  
ISO  
 
o Le   groupe   Air   France   –   KLM   a   su  
s’implanter   sur   des   marchés  
internationaux   comme   en   Chine   ou  
SkyTeam  est  devenu  leader  
 
#  Stratégie  de  développement  de  marché  
 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

23  
B. la  stratégie  financière  

 
La   marge   opérationnelle   ou   marge   d’exploitation   correspond   au   rapport   entre   le   résultat  
d’exploitation  et  le  chiffre  d’affaires.  Nous  pouvons  grâce  à  cela  appréhender  la  capacité  de  
l’entreprise  à  générer  des  profits  sans  tenir  compte  de  ses  résultats  financiers.  Dans  le  cas  du  
groupe  Air  France  –  KLM,  l’activité  «  passager  »  a  connu  une  année  difficile  avec  un  résultat  
d’exploitation  qui  est  tombé  à  –  375  millions  d’euros.    
 
La   marge   d’exploitation   de   l’activité   «  fret  »   a   également   reculé   à   cause   de   la   dégradation  
notable  de  la  conjoncture  économique  mondiale.  Le  résultat  d’exploitation  de  cette  activité  
au  cours  de  l’exercice  2011  s’est  établi  à  –  60  millions  d’euros.  
 
 

 
 
Au  31  décembre  2012,  l’endettement  net  s’élève  à  5  966  millions.  Bien  qu’en  amélioration  
de  près  de  300  millions  d’euros  cash  flow  libre  d’exploitation  de  l’année  était  encore  négatif  
(-­‐51   millions)   .La   dette   nette   a   baissé   de   549   millions   d’euros   principalement   grâce   à   la  
cession  de  titres  Amadeus.  
 
 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

24  

 
 
 
 
Objectifs  financiers  de  Transform  2015  
 
Dans   le   cadre   de   Transform   2015,   le   groupe   s’est   donné   comme   objectif   de   réduire   son  
endettement   net   de   2   milliards   d’euros,   de   6,5   milliards   d’euros   au   31   décembre   2011   à   4,5  
milliards  au  31  décembre  2014.    
 
La   génération   d’une   capacité   d’autofinancement     nette   de   deux   milliards   d’euros   sur   la  
période   2012-­‐2014   est   obtenue   par   la   réduction   des   investissements   et   la   mise   en   œuvre  
d’un  plan  de  transformation  permettant  d’assurer  le  retour  à  une  probabilité  satisfaisante.  
 
 
2. Stratégies  potentielles  de  croissance  externe  
 
 

Forces  majeures  

 
 

Faiblesses  majeures  

 
 
o 2000  :   Air   France   fonde   SkyTeam  
avec   Aeromexico,   Delta   Airlines   et  
Korean  Air  
o 2014  :   Transavia   devient   une   filiale  
d’Air  France  
o 2014  :   Mariage   entre   Air   France   et  
Air  Austral  le  15  décembre  2014    
 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

25  

#  Stratégie  d’alliance  
 
 
o 2004  :   Air   France   est   privatisée   et  
rachète  KLM  
 
#  Stratégie  de  rachat  d’entreprise  
 
 
 
 

III.

Conclusion  

 
Le   groupe   Air   France   –   KLM   s’internationalise   hors   Europe   et   se   dirige   vers   les   nouveaux  
marchés  émergents  (la  Chine,  Amérique  latine)  qui  sont  très  prometteurs.  
 
Le  groupe  diffuse  ses  offres  et  services  à  l’étranger  en  les  adaptant  quelque  fois  si  nécessaire  
aux  caractéristiques  locales.  
 
Le   groupe   Air   France   –   KLM   effectue   des   stratégies   à   la   fois   de   croissance   interne   et   de  
croissance  externe  :  il  s’agit  donc  d’une  stratégie  de  croissance  mixte.  
 
 
 

La  stratégie  mixte  
 
 

o Croissance  interne  :  globalisation  /  développement  de  marché  

 
Le   groupe   Air   France   –   KLM   a   su   développer   rapidement   et   de   façon   rapide.   C’est   grâce   à  
l’internationalisation   forte   et   à   sa   politique   de   développement   durable   que   le   groupe   à   sa  
notoriété,  son  image  et  sa  culture  d’entreprise  se  consolider  et  grandir  davantage.  
 
Cependant,  la  croissance  interne  n’est  pas  suffisante  et  on  peut  constater  un  réel  manque  de  
réactivité   face   au   marché.   Et   également,   des   offres   parfois   trop   standardisées   par   rapport  
aux  concurrents.  
 
 
o Croissance  externe  :  alliance  &  rachat  d’entreprise  
 
Au   cours   de   son   histoire,   et   ce   principalement   depuis   2000,   le   groupe   a   su   réagir   en   fondant  
l’alliance  SkyTeam.  Puis,  quelques  années  plus  tard,  en  2004,  le  rachat  de  KLM.  Et  enfin  en  
2014,   en   intégrant   Transavia   et   Air   Austral   -­‐   réduction   des   coûts   sur   ces   deux   lignes   et  
surtout   proposer   un   produit   plus   intéressant   aux   clients   -­‐   .   Ce   qui   se   traduit   par   une  
croissance  externe  importante.  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

26  

Dossier  3  
 

Diagnostic  externe  en  termes  de  stratégie  marketing  
 
 
 
 

 
SOMMAIRE  
 
I.
II.
III.

 

1.
2.
3.
4.

Le  diagnostic  externe  .............................................................................................    27  
Diagnostic  de  synthèse  ..........................................................................................    34  
Conclusion  ..............................................................................................................    37  
Stratégie  de  culture  intensive  ................................................................................    37  
Stratégie  de  leader  .................................................................................................    37  
Stratégie  d’extension  de  marché  ...........................................................................    38  
Stratégie  d’adaptation  ...........................................................................................    38  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

27  

I.

Le  diagnostic  externe  
 
Opportunités  

Menaces  

Marché  
 

Transport  de  passagers  :    
 
"

Près   de   2,7   milliards   ont   été  
transportés   par   voie   aérienne   en  
2011.  

"

Le   trafic   européen   a   augmenté   de  
9,5%  
 
Amérique  :   Grande   taille   du   marché  
domestique   et   habitudes   de  
déplacement   des   consommateurs  
(avion)  

 

"

 
"

Hausse  de  5,2%  de  son  CA,  soutenue  
par  une  forte  augmentation  du  trafic  
de  passagers  (7,2%)  

"

Le   marché   européen   concentre  
68,4%  du  nombre  total  de  passagers  

"

La   Chine,   où   le   transport   aérien  
connaît   une   véritable   explosion   est  
un  marché  capital  pour  le  groupe  Air  
France  –  KLM  

 
 

 

Cargo  
 
"

"
 
"
 
 

 
Marché   atomisé   du   transport   aérien   auquel  
Air  France  doit  faire  face,  de  même  que  ses  
concurrents.  
 
Transport  de  passagers  :    
 
• En  Europe,  contexte  de  crise  majeure  
 
• Parmi   les   13   plus   importantes  
compagnies   aériennes   mondiales   en  
termes   de   transport   de   passagers,   5  
sont  américaines.  
 
• Les   surcapacités   en   Europe  
(concurrence  
des  
compagnies  
lowcost),   le   développement   du   TGV  
et   le   changement   de   comportement  
du   client   vis   à   vis   des   prix   limitent   les  
marges   de   manœuvres   tarifaires  
d’Air   France   et   affecte   la   rentabilité  
de  l’activité  court  et  moyen-­‐courrier  
 
• On   constate   une   augmentation   du  
prix  des  matières  premières  (pétrole)    
 
• Révolutions  
arabes,  
troubles  
politiques  dans  ces  régions.  
 
• Forte  concurrence  (Emirates)  
 
• Baisse   du   trafic   de   2,1%   sur   le  
continent  Africains  
 

Le   trafic   de   fret   aérien   est   resté  
pratiquement   stable   au   cours   de   la  
dernière   année   étudiée,   en   se   fixant  
à   173,4   milliards   de   tonnes   –  
kilomètres  –  transportées.  De  2001  à  
2011,  il  a  progressé  de  56,5%  
Cargo  
 
 
Progression  du  fret  en  Europe  (+11%)  
" La  
dégradation  
du  
climat  
économique  en  Europe  a  fait  baisser  
Progression  en  Amériques  de  1,1%  
le  trafic  mondial  du  fret  
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

 

28  
"

 

Augmentation  du  trafic  en  Amérique  
latine   et   Moyen   Orient   de   5,5%   et  
8,2%  en  2011  

"

Forte   concurrence   du   transport  
maritime   dont   les   prix   ont   une  
nouvelle  fois  reculée  en  2011.  

"

Baisse   des   flux   d’Asie   de   2,2%,  
d’Afrique   Moyen   Orient   de   4,6%   et  
Caraïbes   de   3,1%.   L’activité   cargo   a  
souffert  
du  
ralentissement  
économique   mondial   et   de   la  
concurrence  de  moyens  de  transport  
certes   plus   lents   mais   plus  
économiques  comme  le  maritime.  
 
 
 

"

Avec   tous   les   accidents   survenus   ces  
derniers   temps   notamment   dus   aux  
terrorismes,  les  consommateurs  sont  
de   plus   en   plus   à   la   recherche   de  
transport   fiable,   de   sécurité   et   de  
sûreté  à  bord  des  avions.  

"

En   raison   de   la   crise   économique,   le  
pouvoir   d’achat   des   ménages   a  
diminué,  et  se  portent  davantage  sur  
les  low-­‐cost  

"

En   plus   de   l’intensification   des  
pressions  
concurrentielles,  
les  
compagnies   françaises   vont   devoir  
composer   avec   des   préoccupations  
écologiques   de   en   plus   prégnantes.  
Dès   le   printemps   2013,   les  
compagnies   qui   survolent   l’espace  
européen,   quelle   que   soit   leur  
nationalité,   devront   en   effet  
s’acquitter  de  la  taxe  carbone.  

"

Le   groupe   Air   France   –   KLM   doit   faire  
face   à   une   concurrence   accrue   des  
low-­‐cost   (Ryanair   &   Easyjet),  
Lufthansa,  des  Américains  avec  Delta  

 

Environnement  
"
 
"

 
 
 
 
 
 
 

 
 
R&D   est   très   développée,   les  
américains   sont   adeptes   des  
nouvelles  technologies  
Aujourd’hui   les   consommateurs   sont  
de  plus  en  plus  soucieux  de  la  qualité  
et   du   confort   dans   les   avions.   Ils   sont    
également   soucieux   de   son  
empreinte  écologique.  
 

 

Concurrence  
 
"

De   part   son   efficacité   au   niveau   de  
son  service  à  bord,  du  service  après-­‐
vente   et   de   par   sa   réactivité,   le  
groupe   Air   France   –   KLM   a   un  

 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

29  
avantage  
concurrentiel  
très  
important   (Long   courrier   et  
first/Business  Class)  
 

 
"
 

L’alliance   Sky   Team  :  
aérienne  n°1  en  Chine  

La   compagnie   a   augmenté   son   offre  
de  sièges  de  30%  au  départ  de  Nice,  
Marseille   et   Toulouse.   Les   tarifs    
pratiqués  sont  plus  compétitifs  grâce  
à  une  baisse  des  coûts  opérationnels      

"

Le   premier   réseau   international   long-­‐
courrier   avec   près   de   2   200   vols  
quotidiens  (Air  France    -­‐  KLM  offre  un  
accès  à  un  réseau  mondial)  

"

Air   France   cargo   est   le   1er  
transporteur   aérien   de   fret   dans   le  
monde   en   tonnes   transportées   par  
kilomètres.  

 

 
 
 

Emirats  

Arabes  

"

Une   forte   concurrence   d’autres  
modes   de   transport   comme   le  
maritime   et   le   TGV   qui   se  
développement  
fortement  
à  
l’internationale   avec   les   partenariats  
de  la  SNCF  

"

Si   le   groupe   ne   cesse   d’innover   afin  
de   répondre   aux   demandes   du  
marché,   ses   coûts   n’en   sont  
qu’augmenter.   Répondre   à   ces   soins  
d’innovation,   de   performance,  
d’efficacité  est  essentiel  pour  palier  à  
la  concurrence  

alliance  

"

 

Airlines,   des  
(Emirates)  

Services  
 
"

Le   groupe   s’est   donné   pour   mission  
de  satisfaire  les  aspirations  multiples  
des   consommateurs   partout   dans   le  
monde   et   d’apporter   des   solutions  
innovantes   qui   améliorent   la   qualité  
du   transport.   Le   groupe   Air   France   –  
KLM   a   réellement   une   stratégie  
d’innovation   de   ces   services   à   bord  
et   après   vente   qui   a   pour   but   de  
faciliter  et  d’améliorer  le  transport  à  
bord.  

"

Air   France   propose   à   ses   clients   une  
aide   pour   porter   leurs   bagages,   une  
prise   en   charge   à   leur   domicile,   la  
location   de   films   ou   encore  
l’accompagnement   des   enfants  

 
 
 

 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

30  
voyageant  seuls.  

 
"

 
 
 

Air   France   propose   des   vols   à   prix  
cassés   vers   des   destinations  
touristiques   pour   s’aligner   aux  
nouveaux  concurrents  du  marché  :  le  
low-­‐cost.  

Recherche  &  Développement  
 

 


Prise   de   conscience   de   l’écologie   et  
du  développement  durable  



Construction   des   relations   durables  
avec   les   acteurs   économiques   et  
sociaux   qui   se   trouvent   autour   de  
nos  
implantations,  
grâce  
à  
l'information,   le   dialogue   et  
l'établissement   de   partenariats.  
Développement   d’un   dialogue  
proactif   avec   les   résidents,   les  
collectivités   locales   et   nationales,   et  
les   associations.   Le   groupe   est   à  
l'origine   d'initiatives   visant   à  
développer   les   actions   sociales   et  
environnementales.  



Particulièrement  
attachés  
au  
développement   de   la   parité   et   à  
l'emploi   des   travailleurs   handicapés.  
AFI   KLM   E&M   implique   ses   salariés  
dans   la   politique   de   Développement  
Durable  du  Groupe.    



Aux   Pays-­‐Bas,   l'innovation   s'appuie  
sur   une   plateforme   qui   permet   aux  
personnes   salariées   ou   externes   à  
l'entreprise   d'apporter   des   idées  
créatives.    

 

 

 

 



Le   groupe   fait   face   à   un   besoin  
croissant   d’innovation,   important   à  
assouvir   afin   de   se   démarquer   et   de  
se   différencier   par   rapport   à   la  
concurrence  

 

 


En   France,   mise   en   place   du  
Programme  Innovation  Qualité    
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

 

31  

 

(PIQ)   pour   encourager   l'innovation  
chez  nos  salariés.  Il  regroupe  un  large  
éventail   de   domaines   tels   que   la  
qualité,   la   sécurité   et   la   santé   au  
travail,   la   gestion   des   risques,   et   le  
Développement  Durable.  

 


En   2008,   l'association   Innov'Acteurs  
ont   récompensé   le   groupe   avec   le  
Trophée  de  l'Innovation  Participative.  



AFI   KLM   E&M   a   intégré   les   principes  
du  Développement  Durable  dans  son  
système   de   management   par   la  
qualité.   C'est   pourquoi   la   norme  
environnementale   ISO   14   001   est  
devenue   une   référence   pour   toutes  
les  activités.  

 

 
 
 

Demande/Pouvoir  d’achat  
 

 


R&D   est   très   développée,   les  
américains   sont   adeptes   des  
nouvelles  technologies  



Aujourd’hui   les   consommateurs   sont  
de  plus  en  plus  soucieux  de  la  qualité  
et   du   confort   dans   les   avions.   Ils   sont  
également   soucieux   de   son  
 
empreinte  écologique.  



Améliorer   le   service   après-­‐vente   et  
favoriser   le   confort   dans   les   avions  
notamment   en   business   et   1ère  
classe,   sont   deux   axes   clés   de   la  
société  Air  France-­‐KLM  



Avec   tous   les   accidents   survenus   ces  
derniers   temps   notamment   dus   aux  
terrorismes,  les  consommateurs  sont  
de   plus   en   plus   à   la   recherche   de  
transport   fiable,   de   sécurité   et   de    
sûreté  à  bord  des  avions.  

 

 

 



La   crise   a   entraîné   une   baisse   du  
pouvoir  d’achat  des  consommateurs,  
les   français   ont   tendance   à   moins  
voyager   à   l’étranger.   Le   tourisme  
d’affaires   souffre   également   du  
contexte   économique   maussade   qui  
incite   les   entreprises   à   rationaliser  
les  déplacements  de  leur  personnel  



L’activité   Cargo   a   notamment  
souffert  
du  
ralentissement  
économique   mondial   et   de   la  
concurrence  de  moyens  de  transport  
certes   plus   lents   et   mais   plus  
économiques  comme  le  maritime.  La  
faiblesse  du  commerce  international,  
et  le  maintien  à  haut  niveau  des  prix  
du   pétrole   continuent   de   pénaliser  
les  opérateurs  positionnés  sur  le  fret  
aérien.  
 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

32  

 

 
 

En   2013,   le   chiffre   d’affaires   des  
transporteurs   aériens   de   passagers    
et  de  fret  a  augmenté  de  3%  

 
 
 
 



Exigence   des   consommateurs   de   plus  
en  plus  accrue,  difficile  à  satisfaire  



Les  demandes  ne  sont  pas  les  mêmes  
en  fonction  des  pays  et  des  segments  
(transport  de  passagers  et  cargo)  



Il   est   important   également   pour   le  
groupe  de  susciter  la  demande  de  ses  
clients  



Important   pour   le   groupe   de   se  
démarquer   de   la   communication   de  
ses  concurrents  



Le  groupe  doit  également  adapter  sa  
communication  en  fonction  des  pays,  
il   s’agit   dont   de   tenir   compte   des  
spécificités  de  ces  pays,  de  la  culture  
etc.  

 

 
 
 

Communication  
 

 


 


Il   faut   adapter   la   communication  
selon   les   cibles   mais   également   selon  
le  segment.  La  communication  ne  va  
pas  être  la  même  pour  le  segment  du  
transport   de   passagers   que   pour   le  
fret.  



Communication   du   groupe   très   axée  
sur   l’innovation   et   la   qualité   de   ses  
services.    



Communication  
auprès  
des  
particuliers,   professionnels,   pouvoirs  
publics   sur   le   développement  
durable  



Le   groupe   sponsorise   de   nombreux  
événements   sportifs   ou   culturels  
locaux.  

 

 

 

 

Développement   des   réseaux   sociaux  
et  donc  communication  à  travers  ces  
réseaux   dans   le   but   de   toucher   un  
grand   nombre   de   touristes,   sans    
avoir   à   faire   de   la   publicité   (plus  
onéreuse)   comme   une   campagne  
d’affiche,  ou  à  la  télévision.  

• L'engagement   du   Groupe   dans   les  
projets  

humanitaires  

ou  

de  

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

33  
développement  se  reflète  au  sein  des  
deux   compagnies   aériennes.   Il   se  
traduit   par   du   mécénat,   du   partage  
de   compétences,   des   campagnes   de  
sensibilisation,   des   opérations   de  
communication   et   bien   d'autres  
initiatives  

 
 
Prix  -­‐  Distribution  
 

 




 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Politique   de   prix   homogène  
permettant   au   groupe   de   cibler   une  
clientèle   très   large   (économique,    
business,   première   classe)   sur   le  
segment  transport  de  passagers  
 
Concernant   le   circuit   de   distribution,  
Air   France   –   KLM   se   situe   sur   un    
circuit  long  



Concurrence   accrue     en   raison   de  
fort  développement  des  low-­‐cost  



Politique   de   prix   très   élevés   chez   Air  
France   –   KLM   par   rapport   aux  
concurrents,   et   ce   malgré   une   offre  
très  diversifiée  



Les   prix   attractifs   des   concurrents  
force   en   quelque   sorte   Air   France-­‐
KLM  à  s’aligner  et  donc  à  développer  
un  «  low-­‐cost  »  à  son  tour.  

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

34  

II.

Dossier  de  synthèse  

 

Facteurs  clé  de  succès  

Risques  à  éviter  

 
#   Air   France   –   KLM   très   présent   à  
l’international  
#  Le  groupe  étend  sa  stratégie  d’adaptation  
dans  les  pays  émergents.  
 

 
#   Il   est   important   pour   le   groupe   de     tenir  
compte   des   différentes   cultures   et   segments  
(transport   de   passagers   et   cargo)   et   donc  
d’adapter  sa  communication  à  ces  marchés.  
 

• Stratégie  de  culture  intensive  
 
Aujourd’hui   les   consommateurs   sont   de   plus  
en  plus  soucieux  de  la  qualité  et  du  confort  
dans  les  avions.  Ils  sont  également  soucieux  
de  son  empreinte  écologique.  
 
Améliorer  le  service  après-­‐vente  et  favoriser  
le   confort   dans   les   avions   notamment   en  
business   et   1ère   classe,   sont   deux   axes   clés  
de  la  société  Air  France-­‐KLM  
 
Le  groupe  a  su  développer  son  service  après  
vente,   et   développer   des   avantages   avec   la  
carte   Flying   Blue,   par   conséquent   le   groupe  
a  réussi  à  fidéliser  ses  clients  et  ainsi  les  faire  
continuer   à   acheter   leurs   voyages   avec   Air  
France  –  KLM  
 
 

• Stratégie  de  culture  extensive  

 

• Stratégie  de  pénétration  

En   raison   de   la   crise,   le   groupe   se   voit   forcer  
de  revoir  à  la  baisse  ses  coûts  d’exploitation  
et  se  maintenir  sur  ses  parts  de  marché.  
 
 
• Stratégie  de  leadership  
 
Le   groupe   ne   cesse   de   se   développer   en  
augmentant   la   demande   ou   en   utilisant   la  
communication   pour   s’imposer   et   se  
maintenir  sur  ses  parts  de  marché.  
 
 
• Stratégie  de  culture  intensive  
 
Le   marché   du   transport   aérien   étant  
atomisé,   le   groupe   doit   être   en   mesure   de  
répondre  aux  attentes  des  marchés  locaux.  
 
 

 
De  par  ses  innovations  et  le  développement  
• Stratégie  
d’extension  
de  
de   sa   gamme   low-­‐cost,   le   groupe   Air   France-­‐
marché  
KLM   arrive   à   séduire   tous   les   clients  
 
potentiels.  
Exemple  :   En   2014,   Transavia   devient   une   Le   groupe   Air   France-­‐KLM   doit   se   montrer  
filiale   d’Air   France.   Et   Mariage   entre   Air   de  plus  en  plus  compétitif  en  proposant  des  
France  et  Air  Austral  le  15  décembre  2014  — offres   de   plus   en   plus   innovants   et   en  
>  réduction  des  coûts  sur  ces  deux  lignes  et   corrélations   avec   la   demande   afin   de  
surtout   proposer   un   produit   plus   intéressant   consolider   sa   position   de   leader   en   France  
sur   le   marché   du   transport   aérien   de  
aux  clients.  
passagers,   mondial   pour   le   transport   aérien  
 
de   fret,   et   aussi   pour   gagner   des   parts   de  
 
marché   à   l’internationale   pour   le   transport  
 
aérien  de  passagers.  
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

35  

• Stratégie  
de  
lutte  
concurrentielle   spécifique   à   la  
cible  
 
Afin  d’augmenter  ses  parts  de  marché,  et  sa  
clientèle,   Air   France   –   KLM   n’hésite   pas   à  
développer   davantage   son   offre   low-­‐cost  
afin   de   palier   à   la   concurrence   d’Easyjet   et  
Ryanair  par  exemple  
 
 

 

• Stratégie  de  challenger  

Air   France-­‐KLM   opte   pour   une   stratégie   de  
baisse  des  prix  avec  une  demande  élastique  
pour  palier  aux  concurrents  low-­‐cost  
 
 

 

• Stratégie  de  leadership  

Grâce   à   l’alliance   Sky   Team   la   plus   grande  
alliance   européenne,   et   deuxième   plus  
grande   du   monde,   Air   France-­‐KLM   continue  
d’être   leader   incontestable   du   transport  
aérien  en  France  et  2nd  européen,  et  accroît  
sa   part   de   marché   en   2011.   De   plus   le  
groupe   est   le   leader   mondial   dans   le  
transport  aérien  de  fret.  
 
 

 

• Stratégie  de  pénétration  

Grâce   à   son   offre   «  low-­‐cost  »,   à   son   alliance  
Sky   Team,   et   sa   stratégie   d’adaptation,   le  
groupe   Air   France-­‐KLM   est   de   plus   en   plus  
présent  à  l’international  et    a  les  moyens  de  
pénétrer  de  nouveaux  marchés  
 
 

• Stratégie  
marché  

d’extension  

de  

 
Air   France-­‐KLM   commence   à   être   présent  
sur   tous   les   segments,   du   low-­‐cost   au   haut  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

36  

de  gamme.  C’est  grâce  à  cela  que  le  groupe  
arrive   à   toucher   un   grand   nombre   de  
voyageurs   (des   particuliers,   en   passant   par  
les  professionnels)  
 
 

 

• Stratégie  de  conquête  

Grâce  au  développement  du  low-­‐cost  by  Air  
France-­‐KLM,   le   groupe   attire   de   nouveaux  
clients.     Exemple  :   Mariage   entre   Air   France  
et   Air   Austral   le   15   décembre   2014   —>  
réduction   des   coûts   sur   ces   deux   lignes   et  
surtout   proposer   un   produit   plus   intéressant  
aux  clients.  
 
De   plus,   l’intégration   d’une   compagnie  
aérienne  chinoise  dans    
l’alliance   Sky   Team,   développe   la   présence  
d’Air  France-­‐KLM  sur  le  marché  chinois  
 
 

 

• Stratégie  de  défense  

Air   France   –KLM   se   bat   sur   le   plan  
commercial   et   fidélise   le   client   par   des  
services   complémentaires   comme   le   service  
après   vente   mais   propose   également   aux  
clients   une   aide   pour   porter   leurs   bagages,  
une   prise   en   charge   à   leur   domicile,   la  
location  
de  
films  
ou  
encore  
l’accompagnement   des   enfants   voyageant  
seuls.  
 
 

• Stratégie   de   recherche   de  
prestige  
 
Le   groupe   propose   des   services   de   qualité  
supérieure   sur   tous   ses   segments   (comme  
du  champagne    gratuit  en  classe  éco  sur  les  
longs  courriers)  mais  propose  également  des  
services  à  des  prix  plus  élevés  sur  le  segment  
«  First  Class  »  
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

37  

III.

Conclusion  

 
 
Les  stratégies  prédominantes  du  groupe  Air  France  sont  :    
 
• Stratégie  de  culture  intensive  
• Stratégie  de  leader  
• Stratégie  d’extension  de  marché  
 
 
 

1. Stratégie  de  culture  intensive  

 
 
Nous   pouvons   constater   aujourd’hui   une   augmentation   du   transport   de   passagers   de   3%  
environ.  Le  groupe  Air  France-­‐KLM  s’assure  donc  d’être  présent,  avec  ses  offres  et  services.  
 
Le   groupe   peut   aussi   toucher   un   grand   nombre   de   consommateurs   puisqu’il   propose   des  
offres  adaptées  à  tout  le  monde  (low-­‐cost,  éco,  first  class,  business),  et  a  un  accès  mondial  et  
répond   ainsi   aux   besoins   de   clientèles   différentes.   En   innovants   constamment,   Air   France-­‐
KLM   a   attiré   de   nouveaux   clients,   sensibles   aux   nouvelles   offres   et   aux   nouveaux   services  
proposés  par  la  compagnie  aérienne.  
 
 
 

2. Stratégie  de  leader  

 
 
Le   groupe   Air   France-­‐KLM   se   positionne   comme   le   leader   mondial   dans   le   domaine   du  
transport   aérien   de   fret,   et   le   leader   français   et   européen   sur   le   marché   du   transport   aérien  
de   passagers.   Il   continue   d’acquérir   de   nouveaux   marchés   comme   celui   du   low-­‐cost   par  
exemple.   Le   groupe   est   à   la   fois   un   leadership   géographique   puisqu’il   s’étend   à  
l’international   et   un   leader   de   service   avec   son   service   après-­‐vente   de   plus   en   plus  
performant,  en  réponse  aux  attentes  des  consommateurs  
 
Le  groupe  a  ainsi  réussi  à  devenir  leader  de  part  :    
 
• Sa   culture   de   l’innovation,   en   investissant   constamment   dans   le   développement  
durable  et  en  proposant  des  offres  et  services  en  adéquation.  
• Ses  nombreuses  offres,  destinations,  répondant  chacune  à  des  besoins  divers  selon  le  
type  de  consommateurs  visé.  Grâce  à  ses  offres,  le  groupe  est  présent  sur  l’ensemble  
des  segments  du  marché,  du  low-­‐cost  au  haut  de  gamme  en  passant  par  la  «  business  
class  ».  
• Son  extension  vers  l’internationale,  en  s’imposant  dans  les  pays  matures  mais  aussi  
émergents,  en  proposant  des  offres  adaptés  aux  marchés  locaux.  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 
 

38  

3. Stratégie  d’extension  de  marché  

 
 
Cette   stratégie   entre   en   adéquation   avec   les   objectifs   du   groupe   Air   France   qui   sont   de  
s’internationaliser   pour   de   nombreuses   raisons   économiques   comme   l’avènement   de  
nouveaux   marchés   où   le   groupe   s’est   implanté.   C’est   notamment   en   Chine   et   aux   Etats-­‐Unis  
que   le   groupe   a   réussi   à   se   faire   une   place   et   s’imposer.   Cette   stratégie   permet   aussi   au  
groupe  de  conquérir  de  nouvelles  parts  de  marché  et  ainsi  fidéliser  une  nouvelle  clientèle,  et  
entrainer  ainsi  une  augmentation  des  ventes  et  de  la  rentabilité.  
 
La   stratégie   d’extension   de   marché   permet   également   pour   le   groupe   de   faire   face   aux  
concurrents  accrus  des  compagnies  aériennes  low-­‐cost  et  de  devenir  leader  mondial  sur  le  
marché  de  transport  de  passagers.  
 
En  revoyant  l’histoire  du  groupe,  on  constate  bien  la  volonté  de  ce  dernier  de  s’implanter  un  
peu   partout   dans   le   monde   avec   une   qualité   supérieure   à   la   «  française  ».   En   1946   la  
compagnie   inaugure   la   liaison   Paris-­‐New   York,   assurée   par   un   DC4,   en   vingt   heures.   Pour  
faire  face  à  la  longueur  des  temps  de  vol,  Air  France  soigne  ses  passagers  :  couchettes,  repas  
gastronomiques  et  bientôt  films.  
 
Au   fut   et   à   mesure   des   années   et   de   son   expansion,   le   groupe   Air   France-­‐KLM   n’a   cessé  
d’aller  plus  loin,  de  chercher  des  marchés  porteurs  à  l’étranger.  Pour  cela  le  groupe  propose  
plus   de   230   destinations   partout   dans   le   monde,   avec   des   offres   adaptées   aux   besoins   de  
marchés   locaux   «  think   global,   act   local  ».   Air   France-­‐KLM   a   une   force   de   vente   et   une  
communication  très  forte.  
 
La   concurrence   sur   le   marché   de   transport   aérien   de   passager   étant   très   accrue   avec  
l’arrivée   des   compagnies   aériennes   low-­‐cost,   le   groupe   n’a   pas   d’autre   choix   que   de  
développer   une   offre   «  low-­‐cost  ».   C’est   grâce   à   cette   extension   que   le   groupe   a   pu  
augmenter  ses  ventes  et  capter  de  nouveaux  clients  et  donc  de  nouvelles  parts  de  marché.  
Exemple  :   Mariage   entre   Air   France   et   Air   Austral   le   15   décembre   2014   —>   réduction   des  
coûts  sur  ces  deux  lignes  et  surtout  proposer  un  produit  plus  intéressant  aux  clients.  
 
 
 

4. Stratégie  d’adaptation  

 
 
On  parle  ensuite  de  stratégie  d’adaptation  puisque  que  le  groupe  Air  France-­‐KLM  a  adapté  
ses  offres  pour  les  marchés  étrangers.  En  effet,  Air  France-­‐KLM  s’est  d’abord  implanté  avec  
des   offres   standardisés,   et   à   ensuite   évaluer   les   attentes,   les   préférences   et   les   besoins  
spécifiques  des  consommateurs  étrangers  visés.  
 

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

39  

Dossier  4  
 

Positionnement  d’Air  France  –  KLM  et  audit  de  marque  
 
 
 
 

SOMMAIRE  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

I.
Introduction  .....................................................................................................  40  
II.
Le  positionnement  par  segment  ......................................................................  41  
1. Transport  de  passagers  (Business)  .........................................................................  41  
2. Transport  de  passagers    (Touristes)  .......................................................................  43  
3. Cargo  ......................................................................................................................  44  
III.
Audit  de  marque  ..............................................................................................  46  
IV.
Conclusion  ........................................................................................................  47  

«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

40  

I.

Introduction  

 
 
La  stratégie  de  marque  se  décline  en  4  étapes  :    
 
− Le  capital  de  marque  
− La  valeur  de  la  marque  
− La  stratégie  de  la  marque  
− La  validation  par  l’audit  marque  
 
Le  groupe  Air  France  –  KLM  se  positionne  au  niveau  de  la  valeur  de  la  marque  et  au  niveau  
de  la  stratégie  de  la  marque.  
 
Nous  allons  dans  un  premier  temps  nous  intéresser  à  la  valeur  de  la  marque.  Il  est  primordial  
pour  une  entreprise  d’identifier  la  valeur  de  sa  marque  avant  de  définir  la  stratégie  qui  en  
découle.  
Dans  le  cas  d’Air  France-­‐KLM,  nous  pouvons  dire  que  le  groupe  a  une  valeur  expérientielle  
(qui   se   base   sur   le   savoir-­‐faire).   De   par   son   histoire,   nous   remarquons   que   le   groupe   n’a  
cessé  de  faire  évoluer  ses  offres  et  services  grâce  à  des  innovations  majeures  telles  que  la  
carte   de   fidélité   Flying   Blue   et   le   service   après-­‐vente   très   performant.   De   plus,   Air   France-­‐
KLM  continue  son  implantation  en  créant  des  alliances  avec  ses  concurrents.  
 
Après   avoir   identifié   la   valeur   de   la   marque,   dans   un   deuxième   temps,   nous   pouvons   mettre  
en  place  la  stratégie  de  marque  regroupant  4  stratégies  différentes.  
 
Il  existe  4  types  de  stratégies  de  marque,  à  savoir  :    
 
− Extension  de  gamme  
− Extension  de  marque  
− Stratégie  multimarque  
− Stratégie  de  repositionnement  
 
 
Le  groupe  Air  France  –  KLM  s’identifie  à  travers  deux  de  ces  stratégies  :    
 
− Extension  de  marque  
− Stratégie  multimarque  
 
 
Premièrement,   l’extension   de   marque   consiste   à   utiliser   une   marque   qui   a   déjà   fait   ses  
preuves  pour  lancer  un  produit  appartenant  à  une  nouvelle  catégorie.  Le  groupe  Air  France  –  
KLM  utilise  une  stratégie  de  développement  de  marché  en  proposant  une  gamme  low-­‐cost.  
 
 
Deuxièmement,  la  stratégie  multimarque  consiste  pour  un  groupe  à  avoir  plusieurs  marques  
qui  se  concurrencent  mutuellement,  ce  que  l’on  appelle  également  cannibalisation.    
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

41  

 
Concernant  le  groupe  Air  France  –  KLM,  cette  stratégie  est  remarquable  entre  autre  par  les  
nombreuses   alliances   tels   que   Transavia,   Air   Austral,   et   le   rachat   de   KLM   quelques   années  
auparavant.  L’étude  du  portefeuille  de  marque  du  groupe  est  un  atout  décisif  pour  répondre  
aux   attentes   multiples   des   consommateurs   et   intégrer   de   nouveaux   modes   de  
consommation.   Sur   des   marchés   où   l’offre   rend   à   se   banaliser,   la   marque   tente   tout   de  
même  de  garder  une  réelle  capacité  de  réassurance  et  d’adaptation  continue.  
 
 
 
 

II.

Le  positionnement  par  segment  

 
 
Dans   cette   seconde   partie   nous   allons   étudier   le   positionnement   par   segment,   avec   tout  
d’abord   le   transport   de   passagers   divisé   en   deux   parties   (Business   &   Touristes),   puis   le  
segment  cargo.  
 
 
1. Le  transport  de  passagers  (First  &  business  class)  
 

La   french   touch   est   une   touche   unique   et   qu’aucune   marque   ne   peut   copier.   Air  
France  est  la  seule  qualifiée  pour  l’attribuer  à  ses  produits.    
 

Professionnalisme  

Qualité  

Haut  de  gamme  

 

 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

42  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
Un  univers  privilégié  pour  se  reposer  ou  se  divertir  
Un   espace   et   un   service   à   bord   idéal   pour  
travailler  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

 
 

43  
2. Le  transport  de  passagers  (Touristes)  

Accessible  
à  tous  

Qualité  

Milieu  de  
gamme  
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
UN  CONFORT  GARANTI  À  CHAQUE  VOYAGE  
UN  PROGRAMME  DE  DIVERTISSEMENTS  RICHE  
UN  FAUTEUIL  CONFORTABLE  ET  RÉGLABLE  
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

44  
3. Le  Cargo  

 
AF-­‐KL   Cargo   offre   des   services   de   transport   aérien   d'exception   vers   plus   de   400   destinations  
dans  le  monde.  Soucieux  du  développement  de  son  excellence  opérationnelle,  AF-­‐KL  Cargo  
travaille  avec  les  autorités  douanières  sur  le  fret  électronique  (le  fret  aérien  sans  documents  
papier)  et  développe  des  outils  électroniques  pour  offrir  un  accès  24  heures  sur  24  et  7  jours  
sur  7  à  ses  clients.  
 

Excellence  

Haut  de  
gamme  

Technologie  

 
 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  

 

 

45  

 
La  question  est  de  savoir  quel  est  le  positionnement  produit  du  groupe  Air  France  –  KLM  qui  
permet  de  valider  les  promesses  publicitaires.  
 
Le   groupe   Air   France   –   KLM   utilise   la   stratégie   de   positionnement   qui   consiste   à   identifier  
des   catégories   d’utilisateurs.   En   effet,   le   groupe   possède   une   forte   identité   de   par   sa  
notoriété,   ce   qui   lui   confère   un   statut   de   référence   mondiale.   Et   ce   n’est   pas   pour   rien  
qu’aujourd’hui   le   groupe   est   présent   sur   l’ensemble   de   la   planète   avec   ses   nombreuses  
offres  et  alliances.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Les  stratégies  de  positionnement  permettent  de  valider  les  stratégies  de  différenciations  :  
 
Nous  observons  deux  stratégies  de  différenciations  pour  le  groupe  Air  France  –  KLM  :    
 
• Différenciation  par  le  service  
− Service  de  haute  qualité  sur  le  segment  transport  de  passager  Business  
− Confort    
− Univers  privilégié  
− Cuisine  raffinée  
− Carte  de  fidélité  Flying  Blue    
− Service  après-­‐vente  performant  
 
 
• Différenciation  par  le  personnel  
− Personnel  naviguant  excellent  
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

46  

III.

Audit  de  marque  

 
 
Toute  entreprise  doit  auditer  sa  stratégie  de  marque  pour  valider  la  cohérence  de  son  image  
par   rapport   à   son   positionnement.   La   marque   dépend   du   positionnement   produit   et   de   la  
promesse  publicitaire.  L’entreprise  a  le  choix  entre  4  stratégies  de  marques  :    
 
− Stratégie  de  marque  produit  
− Stratégie  de  marque  gamme  
− Stratégie  de  marque  ombrelle  
− Stratégie  de  marque  caution  
 
 
En  étudiant  le  positionnement  des  segments  du  groupe  Air  France  –  KLM,  nous  constatons  
que  le  groupe  met  l’accent  sur  le  confort,  l’excellence,  la  qualité.  
 
Les  stratégies  du  groupe  Air  France  –  KLM  utilisées  sont  :    
 
 
-­‐ Stratégie  de  marque  gamme  
 
Cette  stratégie  induit  une  promesse  publicitaire  unique  pour  tous  les  produits.    
 
Elle  concerne  essentiellement  les  entreprises  dont  les  extensions  de  gamme  sont  fréquentes  
et  dont  les  cycles  de  vie  sont  courts.  
 
 
Avantages:  
Les  coûts  de  lancement  sont  limités.  
 
 
Inconvénient  :  
Si  un  produit  a  un  souci  toute  la  gamme  peut  être  remise  en  cause.  
   
 
 
-­‐ Stratégie  de  marque  produit  
 
A  chaque  marque  correspondent  un  positionnement    produit  et  une  promesse  publicitaire  
spécifique.  
 
Exemple  :  Air  France  –  KLM  &  HOP.  Distinction  par  le  positionnement  &  la  promesse  
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

47  

Avantages:  
Elle  permet  à  l’entreprise  de  se  diversifier  vers  univers  de  marché  loin  u  marché  de  base  sans  
risquer  la  dilution.    
Chaque  produit  est  indépendant  l’un  de  l’autre.  
 
Inconvénients  :  
Investissements  publicitaires  et  promotionnels  sont  très  élevés.  
Pub  pour  chaque  produit.  
   
Les  produits  ne  bénéficient  pas  de  la  notoriété  d’une  marque  phare  
   
 
 
 

IV.

Conclusion  

 
 
A  travers  cet  audit  marque,  nous  pouvons  dire  que  Air  France  –  KLM  fait  de  la  marque  ligne  
ce  qui  équivaut  à  un  mix  de  la  marque  produit  et  de  la  marque  gamme.    
 
Cependant,  après  cette  analyse,  nous  pouvons  également  nous  demander  si  Air  France  n’est  
pas   aussi   une   marque   caution.   Ne   peut   être   caution   que   les   marques   gammes   à   l’origine,   ce  
qui   est   le   cas   d’Air   France   –   KLM.   La   notion   de   caution   intègre   la   notion   de   garantie  
marketing,   ça   veut   dire   qu’elle   dépend   des   stimulis   externes   :   l’analyse   de   la   demande   donc  
c’est  le  consommateur  qui  est  décideur.  
Top  of  mind  :  Est-­‐ce  que  l’entreprise  est  en  top  of  mind  ?  
L’entreprise  décline  la  caution  à  travers  la  promesse  publicitaire.    
 
Elle   facilite   l’acceptation   psychologique   des   consommateurs   mais   aussi   des   distributeurs.  
Nous  pouvons  dire  que  c’est  le  cas  du  groupe  car  qui  plus  est,    Air  France,  rappelons-­‐le  est  
une  marque  psychologique  avec  un  slogan  accroche  :  «  Faites  du  ciel,  le  plus  bel  endroit  de  
la   terre  ».   Même   si   ce   slogan   n’est   peut   être   pas   aussi   accrocheur   que   l’Oréal   «  parce   que   je  
le  vaux  bien  »  ou  encore  Nike  «  Just  do  it  »  ou  Nespresso  «    What  else  ?  ».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

48  

Dossier  5  
 

Stratégie  concurrentielle  
 
 
 
 

SOMMAIRE  
 
I.
Analyse  du  champ  concurrentiel  par  rapport  aux  5  forces  de  Porter  ..............  49  
1. Rivalité  entre  les  compagnies  aériennes  en  France  ...............................................  50  
2. Rivalité  entre  Lufthansa  et  Air  France  en  France  ...................................................  52  
a. Les  différences  de  segmentation  ...........................................................................  52  
b. Comparaison  de  stratégies  en  France  ....................................................................  53  
II.
Problématique  de  la  pression  clients/fournisseurs  ..........................................  62  
1. La  concentration  relative  .......................................................................................  62  
2. Menace  des  substituts  ...........................................................................................  63  
3. La    menace  des  nouveaux  entrants  .......................................................................  63  
III.              Conclusion  sur  la  stratégie  concurrentielle  d’Air  France  -­‐  KLM  .........................  64  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 
 

 
 
 
 
 
 
 

49  

 
I.

Analyse  du  champ  concurrentiel  par  rapport  aux  5  forces  de  
Porter  

 

Pouvoir  de  
négociation  des  
fournisseurs  :    
MODERE  

Menace  des  
substituts  :    
FAIBLE  

Rivalié  entre  
Air  France  et  
Lufthansa:    

Menance  des  
nouvzaux  
entraints  :    

FORTE  

FORTE  

pouvoirs  de  
négociations  
des  clients  :    
FORTE  

 

 
 
 
 
 
 
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 

 

50  
1. La  rivalité  entre  les  compagnies  aériennes  en  France  

 
 
L’intensité  concurrentielle  est  assez  forte  sur  le  marché  aérien  en  France  et  atomisée  ce  qui  
signifie   qu’un   grand   nombre   de   grandes   entreprises   de   puissance   quasi-­‐équivalente   se  
partagent  le  marché.    
Les  concurrents  internationaux  d’Air  France  se  retrouvent  aussi  en  France.    
Il   existe   3   grands   concurrents   sur   le   secteur   du   transport   de   passager   où   Air   France   figure  
comme  challenger  :    
 
Lufthansa  :    
 
Compagnie   aérienne   nationale   allemande   ainsi   que   la   première   compagnie   aérienne  
européenne  en  nombre  de  passagers  transportés  devant  Ryanair  et  Air  France-­‐KLM.  
Elle  est  cofondatrice  et  pilier  européen  de  Star  Alliance  avec  un  chiffre  d’affaires  de  plus  de  
1300  millions  €.  
 
La  compagnie  fut  fondée  dès  1926  en  Autriche  à  la  suite  de  la  fusion  de  deux  compagnies  
allemandes   :   la   Deutsche   Aero   Lloyd   et   la   Junkers   Luftverkehr   le   6   janvier   de   cette   même  
année.  
 
La   compagnie   fut   la   première   compagnie   non-­‐américaine   à   lancer   un   nouveau   modèle   de  
Boeing.   Ce   fut   ainsi   le   cas   avec   le   Boeing   737   dont   la   Lufthansa   fut   le   client   de   lancement   en  
1967  avec  la  version  737-­‐100.  Le  17  mai  2004,  elle  fut  aussi  la  première  utilisatrice  du  tout  
nouveau  système  de  connexion  en  vol  de  Boeing.  
 
Le   15   septembre   2008,   Lufthansa   annonce   le   rachat   d'une   partie   du   capital   de   Brussels  
Airlines.  En  juin  2009,  la  Commission  européenne  approuve  un  partenariat  stratégique  entre  
Brussels  Airlines  et  Lufthansa.  
 
Le   19   mai   2010,   elle   reçoit   son   premier   Airbus   A380.   Baptisé   Frankfurt   am   Main,   l'Airbus  
A380  de  526  sièges  sera  inauguré  le  11  juin  2010  sur  la  route  Francfort-­‐Tokyo.  
 
Le  21  juillet  2010,  Lufthansa  reçoit  son  deuxième  Airbus  A380,  baptisé  Munich.  
 
 
 
Delta  Airlines  :    
 
Compagnie  aérienne  américaine  ayant  son  siège  à  Atlanta,  opérant  sur  des  vols  réguliers  aux  
États-­‐Unis  et  dans  le  monde.  
 
Ayant  fusionné  depuis  le  29  octobre  2008  avec  Northwest  Airlines,  cette  compagnie  qui  est  
devenue   la   principale   compagnie   au   monde,   avec   75   000   employés,   desservant   375  
destinations  dans  66  pays.    
 
«  Air  France,  France  is  in  the  Air    »  
2014-­‐2015  
 




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