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« Air France, France is in the Air »
Elodie Meyer
Stratégie d’entreprise : Cas Air France -‐ KLM
« A i r F r a n c e , F r a n c e i s i n t h e A i r »
Année
14
2
Dossier 1
Etude du macro -‐ environnement
SOMMAIRE
Introduction ..................................................................................................................... 3
I.
Analyse de l’environnement macro-‐économique ................................................ 4
II.
Forces et faiblesses du groupe Air France – KLM au niveau international .......... 7
III.
Opportunités et menaces du marché international ............................................ 9
IV.
Identification et validation des stratégies par segment ..................................... 11
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
3
Introduction
Le développement d’Air France à l’international
Son implantation dans le monde
Air France, fondée en 1933, est la principale compagnie aérienne française. Ses activités
principales sont le transport de passagers, de fret ainsi que la maintenance et l'entretien des
avions. Elle dessert les principaux aéroports français, ainsi qu'un très grand nombre de
destinations étrangères :
• 230 destinations
• 113 pays
• 75,8 millions de passagers
• 40 vols quotidiens vers l’Afrique
• 29 vols quotidiens vers l’Asie
• 1300 vols par semaine au départ de Marseille, Nice, et Toulouse
Deux plates-‐formes de correspondance principales situées sur l'aéroport de Paris-‐Charles-‐
de-‐Gaulle et Amsterdam -‐ Schiphol avec lesquels elle entretient de nombreux accords
d'exploitation.
La compagnie fait partie du groupe privatisé Air France-‐KLM, et est également membre
fondateur de l'alliance SkyTeam 1 . Deuxième plus importante alliance mondiale dans le
transport aérien derrière Star Alliance et devant Oneworld. L’objectif principal est de
coordonner les réseaux des opérateurs membres pour renforcer leur présence à
l’international. Elles ont ainsi pour but de capter les voyageurs réguliers par l’intermédiaire
de programmes de fidélisation.
Le groupe Air France-‐KLM est l’un des leaders mondiaux du transport aérien. C’est le
premier réseau international long-‐courrier.
Le groupe Air France – KLM doit-‐il adopter une stratégie de globalisation ou adaptation sur
le marché mondial ?
Pour réaliser et vérifier cet objectif, nous allons premièrement établir une analyse de
l’environnement macro-‐économique de l’entreprise, puis nous allons étudier le diagnostic
interne du groupe Air France – KLM. Enfin, nous examinerons les opportunités et menaces
du marché mondial pour valider la stratégie marketing de globalisation ou adaptation.
1 Accords de coopération entre compagnies aériennes
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
4
I.
Analyse de l’environnement macro-‐économique
Il est question ici de se demander si l’environnement en France est le même qu’à
l’international afin de connaître les opportunités et les décisions stratégiques à adopter par
le groupe Air France – KLM afin de s’implanter au niveau mondial. Nous allons pour se faire
établir une analyse de l’environnement macro-‐économique
Avant d’analyser le macro environnement du groupe Air France – KLM, il est vital de dresser
la situation économique de chaque pays où Air France – KLM intervient, c’est-‐à-‐dire une
analyse démographique des pays matures (Europe, les Amériques), des pays émergents
(Afrique – Moyen Orient, l’Asie, les Caraïbes et Océan Indien).
Pays matures
! Europe :
o
o
o
o
o
500 000 millions d’habitants
Accroissement du vieillissement de la population
Zone urbaine très peuplée
Une centaine de compagnies aériennes
Solde migratoire fort
! Amériques :
o 855 millions d’habitants
o Forte densité de population aux Etats-‐Unis, sur les littoraux, au
Mexique et dans les grandes villes du Canada (Toronto, Montréal,
Vancouver), à contrario du centre des Etats-‐Unis et du reste du Canada
o Grande diversité ethnique et population jeune
o Migration nette forte : 3,5 immigrants sur 1000 habitants en Amérique
du Nord
o Les Etats-‐Unis possèdent le plus aéroport au monde
o Grande taille de marché domestique + habitudes de déplacement des
consommateurs (avion)
Pays émergents
! Asie :
o 4 milliards d’habitants
o La Chine et l’Inde sont les deux pays les plus peuplés au monde, mais
forte disparités démographiques avec le reste de l’Asie
o Taux de jeunes important, mais en net retrait dû à la politique de
l’enfant unique prônée dès les années 80 par le gouvernement chinois
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
5
! Afrique – Moyen Orient
o 385 millions d’habitants
o La première région pétrolière du monde
o Plus grande compagnie aérienne = Emirates
! Les Caraïbes et l’Océan Indien
o Les Caraïbes comptent 41,6 millions d’habitants et l’océan Indien 22,4
millions avec Madagascar, mais seulement 3,3 millions en l’excluant
o Accessible par voie aérienne ou maritime
Données générales internationales
Données spécifiques
Technologie Qualité/Confort Sécurité
Flotte
Mode
transport
Pays
matures
Europe –
Amérique
Le marché du
transport aérien
est
très
développé en
Europe,
aux
Etats-‐Unis
(l’avion est le
transport
principal
aux
USA)
R&D est très
développée, les
américains sont
adeptes
des
nouvelles
technologies
Air
France
dessert
230
destinations
dans 113 pays.
Et 609 avions.
Air France-‐KLM
offre un accès à
un
réseau
mondial
La compagnie
dispose de deux
hubs
internationaux,
à Paris (Roissy-‐
CDG) et à
Amsterdam
(Schiphol)
Atout
supplémentaire
du groupe :
La compagnie a
augmenté son
offre de sièges
de 30% au
départ de Nice,
Marseille
et
Toulouse.
L’Amérique :
Grande taille du
marché
domestique
et
habitudes
de
déplacement des
consommateurs
(avion)
Le
marché
européen
concentre 68,4%
du nombre total de
passagers
Aujourd’hui
les
consommateurs sont
de plus en plus
soucieux de la
qualité et du confort
dans les avions. Ils
sont
également
soucieux de son
empreinte
écologique.
Améliorer le service
après-‐vente
et
favoriser le confort
dans les avions
notamment
en
business et 1ère
classe, sont deux
axes clés de la
société Air France-‐
KLM
Avec tous les
accidents
survenus
ces
derniers temps
notamment dus
aux terrorismes,
les
consommateurs
sont de plus en
plus
à
la
recherche
de
transport fiable,
de sécurité et de
sûreté à bord
des avions.
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
de
6
Peu
Pays
émergents d’innovation
On retrouve les
mêmes
dans les pays caractéristiques que
d’Amérique
dans
les
pays
latine.
matures
Les
consommateurs
des
pays
émergents ont
le même souci
de
sécurité,
sureté que ceux
des
pays
matures
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
Les
tarifs
pratiqués sont
plus compétitifs
grâce à une
baisse des coûts
opérationnels
SkyTeam
s’agrandit :
l’expansion de
SkyTeam
a
continué
en
2011
avec
l’arrivée
officielle
de
China Eastern,
China Airlines et
les annonces de
Saudi Arabian
Airlines
et
Middle
East
Airlines.
En
2012, l’alliance
comptera
19
membres, avec
un
réseau
renforcé
au
Moyen-‐Orient,
en Asie du Sud-‐
Est,
en
Amérique latine
et une solide
position
de
leader dans la
région de la
grande Chine
Air France-‐KLM
ouvre quatre
lignes
en
Amérique du
Sud vers Buenos
Aires, La Havane
et
Rio
de
Janeiro
au
départ
d’Amsterdam.
La Chine, où le
transport aérien
connaît
une
véritable explosion
est un marché
capital pour le
groupe Air France –
KLM
7
II.
Forces et Faiblesses du groupe Air France – KLM au niveau
international (diagnostic interne)
Après l’analyse de l’environnement macro-‐économique, nous allons étudier les forces et les
faiblesses du groupe Air France – KLM par segment d’activités, transport de passagers, et
cargo, à travers l’analyse SWOT suivante.
Forces
Faiblesses
Transport de passagers
Air France – KLM un des
leaders
mondiaux
du
transport
aérien
de
passagers avec un chiffre
d’affaires de 24,4 milliards
d’euros réalisé en 2011.
Pays matures :
" Air France – KLM a
réalisé près de deux
tiers de son CA
consolidé en Europe
et Afrique du Nord en
2011
" Sur
le
marché
européen
du
transport
de
passagers, Air France
– KLM se positionne
parmi les leaders du
secteur
" Air France se classe
dans le top 10
mondial
" Hausse de 5,2% de
son CA, soutenue par
une
forte
augmentation
du
trafic de passagers
(7,2%)
Pays matures :
" Parmi les 13 plus
importantes
compagnies
aériennes mondiales
en
termes
de
transport
de
passagers, 5 sont
américaines.
" Les surcapacités en
Europe (concurrence
des
compagnies
lowcost),
le
développement du
TGV
et
le
changement
de
comportement du
client vis à vis des
prix limitent les
marges
de
manœuvres tarifaires
d’Air France et
affecte la rentabilité
de l’activité court et
moyen-‐courrier
Pays émergents :
" Forte concurrence
(Emirates)
" Baisse du trafic de
2,1% sur le continent
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
8
"
Cargo
Le marché européen
concentre 68,4% du
nombre total de
passagers
Pays émergents :
" Offensive vers les
Caraïbes :
2600
places par semaine
pendant l’hiver
" Skyteam
alliance
aérienne n°1 en
Chine
" Première compagnie
aérienne à desservir
Wuha, en direct
depuis l’Europe
" Air France – KLM a
intégré
la
saisonnalité de la
demande dans la
gestion de son
réseau : ouverture
des
destinations
Cancun (Mexique) et
Le Cap (Afrique du
Sud) qui ont vocation
à n’être desservies
que durant l’hiver
Pays matures :
Pays émergents :
" Progression du fret
" Baisse des flux d’Asie
en Europe (+11%)
de 2,2%, d’Afrique
Moyen Orient de
" Progression
en
4,6% et Caraïbes de
Amériques de 1,1%
3,1%. L’activité cargo
a
souffert
du
Pays émergents :
ralentissement
économique mondial
" Les deux tiers des
et de la concurrence
revenus fret sont
de
moyens
de
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
Africains
9
issus de la zone
Amériques,
Polynésie, et Asie,
Nouvelle Calédonie
III.
transport certes plus
lents mais plus
économiques comme
le maritime.
Opportunités et menaces du marché international (diagnostic
externe)
Après l’analyse de l’environnement et du diagnostic interne de l’entreprise, nous pouvons
établir la synthèse du diagnostic externe du groupe Air France – KLM, c’est-‐à-‐dire les
opportunités et menaces du marché international, grâce à l’analyse SWOT suivante.
Opportunités
Menaces
Transport de passagers
Près de 2,7 milliards ont été
transportés
par
voie
aérienne en 2011.
Pays matures :
" Le trafic européen a
augmenté de 9,5%
" Amérique : Grande
taille du marché
domestique
et
habitudes
de
déplacement
des
consommateurs
(avion)
Pays émergents :
" La Chine, où le
transport
aérien
connaît une véritable
explosion est un
marché capital pour
le groupe Air France
– KLM
Pays matures :
" En Europe, contexte
de crise majeure
Pays émergents :
" Révolutions arabes,
troubles politiques
dans ces régions.
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
Cargo
10
Pays matures :
" Le trafic de fret
aérien est resté
pratiquement stable
au cours de la
dernière
année
étudiée, en se fixant
à 173,4 milliards de
tonnes – kilomètres –
transportées.
De
2001 à 2011, il a
progressé de 56,5%
Pays émergents :
" Augmentation
du
trafic en Amérique
latine et Moyen
Orient de 5,5% et
8,2% en 2011
Pays matures :
" La dégradation du
climat économique
en Europe a fait
baisser le trafic
mondial du fret
" Forte concurrence du
transport maritime
dont les prix ont une
nouvelle fois reculé
en 2011.
Pays émergents :
" Ralentissement des
exportations
asiatiques ont fait
baissé le trafic du fret
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
IV.
11
Identification et validation des stratégies, de globalisation ou
d’adaptation, par segment.
Notre étude porte sur la segmentation par secteurs qui sont :
! Le transport de passagers (77,3% de son chiffre d’affaires en 2011)
! Cargo (12,9% du chiffre d’affaires en 2011)
Concernant la stratégie du groupe Air France – KLM, nous avons pu constater à travers cette
première recherche que la stratégie de ce groupe de transport aérien est une stratégie de
globalisation mais aussi une stratégie d’adaptation.
La stratégie de globalisation est un stade d’internationalisation qui conduit l’entreprise à
intégrer l’ensemble de ses activités au niveau mondial et dans toutes leurs dimensions.
Cette stratégie de globalisation concerne aussi bien la gestion du groupe, la recherche et
développement, la production et le marketing du groupe. Air France a dans un premier
temps proposé des offres et services très standardisés.
On parle ensuite de stratégie d’adaptation, puisque le groupe Air France a adapté son offre,
sa flotte, ses services, pour les marchés étrangers. En effet, Air France s’est d’abord implanté
avec ses offres standardisées, et à ensuite évaluer les besoins et attentes des
consommateurs visés, et ce que propose la concurrence, afin de mieux s’adapter à la
demande du marché.
Enfin, face à la mondialisation de l’économie et des échanges, il est nécessaire d’avoir une
offre globale et puissante. Seule une alliance réunissant des partenaires européens,
américains et asiatiques est capable de répondre aux besoins du marché, tant au niveau du
transport de passagers que du transport de fret. C’est pourquoi Air France fait partie de
SkyTeam, deuxième plus importante alliance mondiale dans le transport aérien, et a donc pu
rester parmi les leaders européens, et être dans le top 10 mondial des meilleures
compagnies aériennes.
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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Dossier 2
Diagnostic interne en termes de croissance
SOMMAIRE
I.
II.
1.
A.
B.
2.
III.
Le diagnostic interne ........................................................................................ 13
Diagnostic de synthèse .................................................................................... 22
Stratégies potentielles de croissance interne ........................................................ 22
Stratégie marketing ............................................................................................... 22
Stratégie financière ................................................................................................ 23
Stratégies potentielles de croissance externe ....................................................... 24
Conclusion ........................................................................................................ 25
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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I.
Diagnostic interne
FORCES
FAIBLESSES
Position sur le marché
Historique :
o Le gouvernement Daladier impose la
fusion des quatre principales
compagnies aériennes françaises (Air
Orient, Air Union, CIDNA et SGTA).
Réalisée au printemps 1933, elle
devient réalité lors d’une cérémonie
au Bourget, le 7 octobre 1933. La
nouvelle entreprise, qui prend le
nom
d’Air
France,
absorbe
l’Aéropostale et adopte le logo d’Air
Orient, un hippocampe ailé
surnommé « la crevette ».
o Le 26 juin 1945 : Au sortir de la
Seconde Guerre mondiale, l’Etat
nationalise Air France, dont il
détenait environ 25 % du capital.
o 1er mars 1946 : Les premières
hôtesses de l’air font leur apparition
à bord des appareils d’Air France.
C’est aussi en 1946 que la compagnie
inaugure la liaison Paris-‐New York,
assurée par un DC4, en vingt heures.
Pour faire face à la longueur des
temps de vol, Air France soigne ses
passagers : couchettes, repas
gastronomiques et bientôt films.
o 31 janvier 1960 : L’âge d’or de
l’aviation à hélice, dans les années
1950, laisse place à l’ère des avions à
réaction. Air France, qui a quitté Le
Bourget pour Orly en 1952, est l’une
des premières compagnies à
s’équiper de jets. Les temps de vol
diminuent et le nombre de passagers
augmente considérablement.
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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Le 31 janvier 1960, un Boeing 707
relie Paris à New York en 8 heures
15. Dix ans plus tard, Air France opte
pour le Boeing 747, plus gros porteur
de l’époque.
o 21 janvier 1976 : Entre les deux chocs
pétroliers, Air France change de logo
(le rouge s’ajoute au bleu et blanc) et
inaugure le Concorde sur la liaison
Paris -‐ Dakar -‐ Rio de Janeiro. L’avion
supersonique dépasse les 2 000 km/h
(Mach 2.02) et rapproche l’Europe de
l’Amérique. Le crash au décollage du
vol 4590, le 25 juillet 2000, à
Gonesse, précipitera la fin de
l’exploitation du Concorde, effective
en 2003.
o 1er novembre 1978 : Air France lance
la classe affaires, baptisée Le Club.
Ses concurrents l’imitent rapidement
en aménageant leurs propres classes
business.
o 12 janvier 1990 : Air France entre au
capital d’UTA et d’Air Inter,
compagnie spécialisée dans les vols
intérieurs, pour donner naissance au
Groupe Air France, en pleine
ouverture à la concurrence du ciel
européen.
o 1996 : Air France fait de l’aéroport de
Paris-‐Charles de Gaulle son premier
véritable Hub
o 22 février 1999 : Après avoir frôlé la
faillite, en 1993, Air France est
partiellement privatisée en février
1999 et fait son entrée en Bourse.
L’assemblée des actionnaires d’Air
France approuve la privatisation
totale de la compagnie aérienne en
2003, un an avant la fusion avec le
« Air France, France is in the Air »
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Néerlandais KLM.
o 2000 : Air France fonde SkyTeam
avec Aeromexico, Delta Airlines et
Korean Air
o 2004 : Air France est privatisée et
rachète KLM
Evolution :
o Le chiffre d’affaires d’Air France –
KLM a progressé de 4,5% en 2011,
soit 24 363 millions d’euros
o Skyteam alliance européenne n°1 en
Chine
o Le premier réseau international long-‐
courrier avec près de 2 200 vols
quotidiens (Air France -‐ KLM offre un
accès à un réseau mondial)
o Internationalisation très forte : 230
destinations, 113 pays
o 1er juin 2009 : L’Airbus A330-‐200
opérant le vol AF447 Paris -‐ Rio
s’abîme dans l’océan Atlantique,
avec 228 personnes à bord. Le crash
le plus meurtrier de l’histoire de la
compagnie
o Le nombre de passagers transportés
par le groupe Air France – KLM a
progressé en 2011 de 7,2%
Notoriété et image
o Forte notoriété du groupe Air France
– KLM qui se positionne parmi les
leaders du secteur
o Air France se développe dans le
secteur du low cost afin de répondre
aux
nouveaux
modes
de
consommation en termes de voyage
o Image haut de gamme
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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Finance
o Le chiffre d’affaires d’Air France –
KLM a progressé de 4,5% en 2011,
soit 24 363 millions d’euros
o Le chiffre d'affaires de l'activité
maintenance poursuit, lui, sa forte
progression: +17,1% à 302 millions
d'euros.
o Un actionnariat principalement
français. Le capital du groupe Air
France – KLM est détenu aux deux
tiers par des résidents. L’Etat est le
premier actionnaire du groupe avec
une participation de 16%. Air France
– KLM est côté à l’indice SBF 120 de
la bourse de Paris
o L’activité cargo a continué à réduire
ses capacités (-‐4,1%)
o La perte nette s'est en revanche
creusée à 630 millions d'euros contre
368 millions au premier trimestre
2012.
o la perte d'exploitation s'est élevée à
530 millions d'euros
o Le résultat d’exploitation net part du
groupe s’est établi à – 809 millions
d’euros
o Transform 2015 vise à réduire de
10% le coût unitaire du siège par
kilomètre offert et réduire son
endettement de 2 milliards d’euros.
Gestion des Ressources Humaines
o Le
développement
de
la
o Air France supprimera 5122 postes
responsabilité sociale d'AFI KLM E&M
sans licenciement en 2013 (non
repose sur la sécurité et la santé au
remplacement des employés partant
travail. Le groupe travaille donc
à la retraire et un plan de départs
constamment sur la mise en place
volontaires
d'actions préventives afin de réduire
le nombre des accidents du travail
o Mouvement de grève en hausse
dans les unités de productions. En
depuis 2013
accord avec la stratégie d'AIR
FRANCE KLM, participation à la
promotion de la diversité via la
mobilité et la professionnalisation.
o Particulièrement
attachés
au
développement de la parité et à
l'emploi des travailleurs handicapés.
AFI KLM E&M implique ses salariés
dans la politique de Développement
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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Durable du Groupe.
o Aux Pays-‐Bas, l'innovation s'appuie
sur une plateforme qui permet aux
personnes salariées ou externes à
l'entreprise d'apporter des idées
créatives.
o En France, mise en place du
Programme Innovation Qualité (PIQ)
pour encourager l'innovation chez
nos salariés. Il regroupe un large
éventail de domaines tels que la
qualité, la sécurité et la santé au
travail, la gestion des risques, et le
Développement Durable.
o En 2008, l'association Innov'Acteurs
ont récompensé le groupe avec le
Trophée de l'Innovation Participative.
o AFI KLM E&M a intégré les principes
du Développement Durable dans son
système de management par la
qualité. C'est pourquoi la norme
environnementale ISO 14 001 est
devenue une référence pour toutes
les activités.
o Construction des relations durables
avec les acteurs économiques et
sociaux qui se trouvent autour de
nos
implantations,
grâce
à
l'information, le dialogue et
l'établissement de partenariats.
Développement d’un dialogue
proactif avec les résidents, les
collectivités locales et nationales, et
les associations. Le groupe est à
l'origine d'initiatives visant à
développer les actions sociales et
environnementales.
o L'éducation est un des axes sur
lequel le groupe construit des liens
étroits avec son environnement en
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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établissant des partenariats avec des
centres de formation tels que le CFA
des Métiers de l'Aérien en France, et
la Technical University aux Pays-‐Bas.
o De nombreuses initiatives innovantes
CRM
aident AFI KLM E&M à réduire
l'impact de ses activités sur
l'environnement : Le lavage à l'eau
des moteurs (ou « engine water
wash ») est un nouveau procédé
d'entretien qui optimise leur
utilisation. Il réduit la consommation
de carburant et les émissions de CO2.
L'opération est effectuée en accord
avec les principes environnementaux
: l'eau utilisée est récupérée pour
être recyclée.
o Air France, le service client comme
levier de performance et de
différenciation
o La complémentarité́ des réseaux, la
combinablé tarifaire, un programme
de fidélisation commune et
l’appartenance à une grande alliance,
SkyTeam,
constitue
les
fondamentaux pour répondre aux
besoins de ses clients.
o Les dessertes mondiales des deux
compagnies forment un vaste
ensemble, articulé autour des hubs
de Schiphol et de Roissy : lorsqu’ils
organisent leur voyage vers une
destination lointaine desservie par
Air France et KLM, les passagers
résidant à l’étranger peuvent
bénéficier de deux horaires
différents le même jour et marier
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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indifféremment un trajet via
Amsterdam et un trajet via Paris.
o Air France et KLM ont également mis
la complémentarité́ de leurs réseaux
moyen-‐courriers au service de leurs
clientèles : Air France bénéficie d’une
forte
présence en Europe du Sud tandis
que KLM a su développer un fort
réseau en Europe du Nord.
o Air France-‐KLM met ainsi la
puissance très grande de son offre
combinée au service des passagers
les plus exigeants, qui peuvent
organiser des voyages exactement
adaptés à leurs contraintes horaires,
le tout aux meilleurs tarifs
disponibles, sur la base de l’addition
de deux demi aller et retour.
o Les titulaires des cartes Fréquence
Plus d’Air France ou Flying Dutchman
de KLM peuvent accumuler des Miles
et obtenir des primes sur l’ensemble
des lignes des deux compagnies. Les
deux programmes de fidélité́ vont
être fusionnés en un seul, « Flying
Blue », en juin 2005.
o l’entrée de KLM, de Northwest et de
Continental dans SkyTeam réalisée
en septembre 2004 a permis
d’étendre encore les bénéfices
clients : destinations, fréquences,
programmes de fidélisation, services
au sol et à bord
Produits-‐ Gamme
o Air France Connect », un nouveau
service exclusif, disponible pour tous
o gamme étroite (classe éco, business,
première classe)
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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les passagers dans le monde, sans
inscription ni abonnement, les
informant de modifications ou
d’aléas dans le cadre de leur voyage.
Concrètement, grâce au numéro de
portable et à l’adresse e-‐mail que le
client a indiqués lors de l’achat de
son voyage, Air France pourra
l’informer dès 14 jours avant le
départ soit par téléphone, SMS ou e-‐
mail, d’une éventuelle annulation de
son vol, voire d’un retard, d’un
changement
de
porte
d’embarquement ou, après le
décollage, de la livraison différée de
ses bagages.
o Qualité de service très bonne
o Service à la fois pour les voyages
d’affaires et touristiques
Communication
o Pour communiquer sur ses
destinations, Air France choisit 12
"top model" très stylés pour illustrer
Paris, New-‐York, San Francisco ou
Pékin.
o Air France opte pour une
communication très patriotique
o Air France opte pour une
communication très patriotique
o Très forte présence sur les réseaux
sociaux
o Investissement important dans la
publicité et autres actions marketing
(campagne télévision, radio, internet,
presse)
o La communication du groupe
s’appuie également sur le site
institutionnel et financier avec un
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
21
espace
dédié
(actionnaires,
investisseurs, presse)
o Communication
auprès
des
particuliers, professionnels, pouvoirs
publics sur le développement
durable
o Le groupe sponsorise de nombreux
événements sportifs ou culturels
locaux.
o L'engagement du Groupe dans les
projets humanitaires ou de
développement se reflète au sein des
deux compagnies aériennes. Il se
traduit par du mécénat, du partage
de compétences, des campagnes de
sensibilisation, des opérations de
communication et bien d'autres
initiatives
Prix-‐Distribution
o Politique de prix homogène
permettant au groupe de cibler une
clientèle très large (économique,
business, première classe) sur le
segment transport de passagers
o Concernant le circuit de distribution,
Air France – KLM se situe sur un
circuit long
o Politique prix plus élevé que ses
concurrents
o La demande Air France est élastique
(pas la même pour le transport de
passagers que le segment cargo)
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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II.
Diagnostic de synthèse
1. Stratégies potentielles de croissance interne
A. Stratégie marketing
Force majeures
Faiblesses majeures
o Air France a adapté son offre, sa
flotte, ses services, pour les marchés
étrangers.
o Forte internationalisation qui conduit
l’entreprise à intégrer l’ensemble de
ses activités au niveau mondial et
dans toutes leurs dimensions. Cette
stratégie de globalisation concerne
aussi bien la gestion du groupe, la
recherche et développement, la
production et le marketing du
groupe. Air France a dans un premier
temps proposé des offres et services
très standardisés.
o Manque de réactivité face au marché
en évolution et renouvellement
constant
o Produits
quelque
fois
trop
standardisés ce qui ne permet pas
toujours au groupe de se démarquer
de ses concurrents
# stratégie de globalisation
o Peu de nouveauté en terme d’offres
de gamme et de marché, le groupe
reste parfois trop sur ses acquis
# Stratégie de globalisation et d’adaptation # Stratégie de développement de marché
o Politique de développement durable
prépondérante pour le groupe à
travers plusieurs actions et normes
ISO
o Le groupe Air France – KLM a su
s’implanter sur des marchés
internationaux comme en Chine ou
SkyTeam est devenu leader
# Stratégie de développement de marché
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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B. la stratégie financière
La marge opérationnelle ou marge d’exploitation correspond au rapport entre le résultat
d’exploitation et le chiffre d’affaires. Nous pouvons grâce à cela appréhender la capacité de
l’entreprise à générer des profits sans tenir compte de ses résultats financiers. Dans le cas du
groupe Air France – KLM, l’activité « passager » a connu une année difficile avec un résultat
d’exploitation qui est tombé à – 375 millions d’euros.
La marge d’exploitation de l’activité « fret » a également reculé à cause de la dégradation
notable de la conjoncture économique mondiale. Le résultat d’exploitation de cette activité
au cours de l’exercice 2011 s’est établi à – 60 millions d’euros.
Au 31 décembre 2012, l’endettement net s’élève à 5 966 millions. Bien qu’en amélioration
de près de 300 millions d’euros cash flow libre d’exploitation de l’année était encore négatif
(-‐51 millions) .La dette nette a baissé de 549 millions d’euros principalement grâce à la
cession de titres Amadeus.
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2014-‐2015
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Objectifs financiers de Transform 2015
Dans le cadre de Transform 2015, le groupe s’est donné comme objectif de réduire son
endettement net de 2 milliards d’euros, de 6,5 milliards d’euros au 31 décembre 2011 à 4,5
milliards au 31 décembre 2014.
La génération d’une capacité d’autofinancement nette de deux milliards d’euros sur la
période 2012-‐2014 est obtenue par la réduction des investissements et la mise en œuvre
d’un plan de transformation permettant d’assurer le retour à une probabilité satisfaisante.
2. Stratégies potentielles de croissance externe
Forces majeures
Faiblesses majeures
o 2000 : Air France fonde SkyTeam
avec Aeromexico, Delta Airlines et
Korean Air
o 2014 : Transavia devient une filiale
d’Air France
o 2014 : Mariage entre Air France et
Air Austral le 15 décembre 2014
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2014-‐2015
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# Stratégie d’alliance
o 2004 : Air France est privatisée et
rachète KLM
# Stratégie de rachat d’entreprise
III.
Conclusion
Le groupe Air France – KLM s’internationalise hors Europe et se dirige vers les nouveaux
marchés émergents (la Chine, Amérique latine) qui sont très prometteurs.
Le groupe diffuse ses offres et services à l’étranger en les adaptant quelque fois si nécessaire
aux caractéristiques locales.
Le groupe Air France – KLM effectue des stratégies à la fois de croissance interne et de
croissance externe : il s’agit donc d’une stratégie de croissance mixte.
La stratégie mixte
o Croissance interne : globalisation / développement de marché
Le groupe Air France – KLM a su développer rapidement et de façon rapide. C’est grâce à
l’internationalisation forte et à sa politique de développement durable que le groupe à sa
notoriété, son image et sa culture d’entreprise se consolider et grandir davantage.
Cependant, la croissance interne n’est pas suffisante et on peut constater un réel manque de
réactivité face au marché. Et également, des offres parfois trop standardisées par rapport
aux concurrents.
o Croissance externe : alliance & rachat d’entreprise
Au cours de son histoire, et ce principalement depuis 2000, le groupe a su réagir en fondant
l’alliance SkyTeam. Puis, quelques années plus tard, en 2004, le rachat de KLM. Et enfin en
2014, en intégrant Transavia et Air Austral -‐ réduction des coûts sur ces deux lignes et
surtout proposer un produit plus intéressant aux clients -‐ . Ce qui se traduit par une
croissance externe importante.
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Dossier 3
Diagnostic externe en termes de stratégie marketing
SOMMAIRE
I.
II.
III.
1.
2.
3.
4.
Le diagnostic externe ............................................................................................. 27
Diagnostic de synthèse .......................................................................................... 34
Conclusion .............................................................................................................. 37
Stratégie de culture intensive ................................................................................ 37
Stratégie de leader ................................................................................................. 37
Stratégie d’extension de marché ........................................................................... 38
Stratégie d’adaptation ........................................................................................... 38
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I.
Le diagnostic externe
Opportunités
Menaces
Marché
Transport de passagers :
"
Près de 2,7 milliards ont été
transportés par voie aérienne en
2011.
"
Le trafic européen a augmenté de
9,5%
Amérique : Grande taille du marché
domestique et habitudes de
déplacement des consommateurs
(avion)
"
"
Hausse de 5,2% de son CA, soutenue
par une forte augmentation du trafic
de passagers (7,2%)
"
Le marché européen concentre
68,4% du nombre total de passagers
"
La Chine, où le transport aérien
connaît une véritable explosion est
un marché capital pour le groupe Air
France – KLM
Cargo
"
"
"
Marché atomisé du transport aérien auquel
Air France doit faire face, de même que ses
concurrents.
Transport de passagers :
• En Europe, contexte de crise majeure
• Parmi les 13 plus importantes
compagnies aériennes mondiales en
termes de transport de passagers, 5
sont américaines.
• Les surcapacités en Europe
(concurrence
des
compagnies
lowcost), le développement du TGV
et le changement de comportement
du client vis à vis des prix limitent les
marges de manœuvres tarifaires
d’Air France et affecte la rentabilité
de l’activité court et moyen-‐courrier
• On constate une augmentation du
prix des matières premières (pétrole)
• Révolutions
arabes,
troubles
politiques dans ces régions.
• Forte concurrence (Emirates)
• Baisse du trafic de 2,1% sur le
continent Africains
Le trafic de fret aérien est resté
pratiquement stable au cours de la
dernière année étudiée, en se fixant
à 173,4 milliards de tonnes –
kilomètres – transportées. De 2001 à
2011, il a progressé de 56,5%
Cargo
Progression du fret en Europe (+11%)
" La
dégradation
du
climat
économique en Europe a fait baisser
Progression en Amériques de 1,1%
le trafic mondial du fret
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"
Augmentation du trafic en Amérique
latine et Moyen Orient de 5,5% et
8,2% en 2011
"
Forte concurrence du transport
maritime dont les prix ont une
nouvelle fois reculée en 2011.
"
Baisse des flux d’Asie de 2,2%,
d’Afrique Moyen Orient de 4,6% et
Caraïbes de 3,1%. L’activité cargo a
souffert
du
ralentissement
économique mondial et de la
concurrence de moyens de transport
certes plus lents mais plus
économiques comme le maritime.
"
Avec tous les accidents survenus ces
derniers temps notamment dus aux
terrorismes, les consommateurs sont
de plus en plus à la recherche de
transport fiable, de sécurité et de
sûreté à bord des avions.
"
En raison de la crise économique, le
pouvoir d’achat des ménages a
diminué, et se portent davantage sur
les low-‐cost
"
En plus de l’intensification des
pressions
concurrentielles,
les
compagnies françaises vont devoir
composer avec des préoccupations
écologiques de en plus prégnantes.
Dès le printemps 2013, les
compagnies qui survolent l’espace
européen, quelle que soit leur
nationalité, devront en effet
s’acquitter de la taxe carbone.
"
Le groupe Air France – KLM doit faire
face à une concurrence accrue des
low-‐cost (Ryanair & Easyjet),
Lufthansa, des Américains avec Delta
Environnement
"
"
R&D est très développée, les
américains sont adeptes des
nouvelles technologies
Aujourd’hui les consommateurs sont
de plus en plus soucieux de la qualité
et du confort dans les avions. Ils sont
également soucieux de son
empreinte écologique.
Concurrence
"
De part son efficacité au niveau de
son service à bord, du service après-‐
vente et de par sa réactivité, le
groupe Air France – KLM a un
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avantage
concurrentiel
très
important (Long courrier et
first/Business Class)
"
L’alliance Sky Team :
aérienne n°1 en Chine
La compagnie a augmenté son offre
de sièges de 30% au départ de Nice,
Marseille et Toulouse. Les tarifs
pratiqués sont plus compétitifs grâce
à une baisse des coûts opérationnels
"
Le premier réseau international long-‐
courrier avec près de 2 200 vols
quotidiens (Air France -‐ KLM offre un
accès à un réseau mondial)
"
Air France cargo est le 1er
transporteur aérien de fret dans le
monde en tonnes transportées par
kilomètres.
Emirats
Arabes
"
Une forte concurrence d’autres
modes de transport comme le
maritime et le TGV qui se
développement
fortement
à
l’internationale avec les partenariats
de la SNCF
"
Si le groupe ne cesse d’innover afin
de répondre aux demandes du
marché, ses coûts n’en sont
qu’augmenter. Répondre à ces soins
d’innovation, de performance,
d’efficacité est essentiel pour palier à
la concurrence
alliance
"
Airlines, des
(Emirates)
Services
"
Le groupe s’est donné pour mission
de satisfaire les aspirations multiples
des consommateurs partout dans le
monde et d’apporter des solutions
innovantes qui améliorent la qualité
du transport. Le groupe Air France –
KLM a réellement une stratégie
d’innovation de ces services à bord
et après vente qui a pour but de
faciliter et d’améliorer le transport à
bord.
"
Air France propose à ses clients une
aide pour porter leurs bagages, une
prise en charge à leur domicile, la
location de films ou encore
l’accompagnement des enfants
« Air France, France is in the Air »
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voyageant seuls.
"
Air France propose des vols à prix
cassés vers des destinations
touristiques pour s’aligner aux
nouveaux concurrents du marché : le
low-‐cost.
Recherche & Développement
•
Prise de conscience de l’écologie et
du développement durable
•
Construction des relations durables
avec les acteurs économiques et
sociaux qui se trouvent autour de
nos
implantations,
grâce
à
l'information, le dialogue et
l'établissement de partenariats.
Développement d’un dialogue
proactif avec les résidents, les
collectivités locales et nationales, et
les associations. Le groupe est à
l'origine d'initiatives visant à
développer les actions sociales et
environnementales.
•
Particulièrement
attachés
au
développement de la parité et à
l'emploi des travailleurs handicapés.
AFI KLM E&M implique ses salariés
dans la politique de Développement
Durable du Groupe.
•
Aux Pays-‐Bas, l'innovation s'appuie
sur une plateforme qui permet aux
personnes salariées ou externes à
l'entreprise d'apporter des idées
créatives.
•
Le groupe fait face à un besoin
croissant d’innovation, important à
assouvir afin de se démarquer et de
se différencier par rapport à la
concurrence
•
En France, mise en place du
Programme Innovation Qualité
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(PIQ) pour encourager l'innovation
chez nos salariés. Il regroupe un large
éventail de domaines tels que la
qualité, la sécurité et la santé au
travail, la gestion des risques, et le
Développement Durable.
•
En 2008, l'association Innov'Acteurs
ont récompensé le groupe avec le
Trophée de l'Innovation Participative.
•
AFI KLM E&M a intégré les principes
du Développement Durable dans son
système de management par la
qualité. C'est pourquoi la norme
environnementale ISO 14 001 est
devenue une référence pour toutes
les activités.
Demande/Pouvoir d’achat
•
R&D est très développée, les
américains sont adeptes des
nouvelles technologies
•
Aujourd’hui les consommateurs sont
de plus en plus soucieux de la qualité
et du confort dans les avions. Ils sont
également soucieux de son
empreinte écologique.
•
Améliorer le service après-‐vente et
favoriser le confort dans les avions
notamment en business et 1ère
classe, sont deux axes clés de la
société Air France-‐KLM
•
Avec tous les accidents survenus ces
derniers temps notamment dus aux
terrorismes, les consommateurs sont
de plus en plus à la recherche de
transport fiable, de sécurité et de
sûreté à bord des avions.
•
La crise a entraîné une baisse du
pouvoir d’achat des consommateurs,
les français ont tendance à moins
voyager à l’étranger. Le tourisme
d’affaires souffre également du
contexte économique maussade qui
incite les entreprises à rationaliser
les déplacements de leur personnel
•
L’activité Cargo a notamment
souffert
du
ralentissement
économique mondial et de la
concurrence de moyens de transport
certes plus lents et mais plus
économiques comme le maritime. La
faiblesse du commerce international,
et le maintien à haut niveau des prix
du pétrole continuent de pénaliser
les opérateurs positionnés sur le fret
aérien.
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•
En 2013, le chiffre d’affaires des
transporteurs aériens de passagers
et de fret a augmenté de 3%
•
Exigence des consommateurs de plus
en plus accrue, difficile à satisfaire
•
Les demandes ne sont pas les mêmes
en fonction des pays et des segments
(transport de passagers et cargo)
•
Il est important également pour le
groupe de susciter la demande de ses
clients
•
Important pour le groupe de se
démarquer de la communication de
ses concurrents
•
Le groupe doit également adapter sa
communication en fonction des pays,
il s’agit dont de tenir compte des
spécificités de ces pays, de la culture
etc.
Communication
•
•
Il faut adapter la communication
selon les cibles mais également selon
le segment. La communication ne va
pas être la même pour le segment du
transport de passagers que pour le
fret.
•
Communication du groupe très axée
sur l’innovation et la qualité de ses
services.
•
Communication
auprès
des
particuliers, professionnels, pouvoirs
publics sur le développement
durable
•
Le groupe sponsorise de nombreux
événements sportifs ou culturels
locaux.
Développement des réseaux sociaux
et donc communication à travers ces
réseaux dans le but de toucher un
grand nombre de touristes, sans
avoir à faire de la publicité (plus
onéreuse) comme une campagne
d’affiche, ou à la télévision.
• L'engagement du Groupe dans les
projets
humanitaires
ou
de
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développement se reflète au sein des
deux compagnies aériennes. Il se
traduit par du mécénat, du partage
de compétences, des campagnes de
sensibilisation, des opérations de
communication et bien d'autres
initiatives
Prix -‐ Distribution
•
•
Politique de prix homogène
permettant au groupe de cibler une
clientèle très large (économique,
business, première classe) sur le
segment transport de passagers
Concernant le circuit de distribution,
Air France – KLM se situe sur un
circuit long
•
Concurrence accrue en raison de
fort développement des low-‐cost
•
Politique de prix très élevés chez Air
France – KLM par rapport aux
concurrents, et ce malgré une offre
très diversifiée
•
Les prix attractifs des concurrents
force en quelque sorte Air France-‐
KLM à s’aligner et donc à développer
un « low-‐cost » à son tour.
« Air France, France is in the Air »
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II.
Dossier de synthèse
Facteurs clé de succès
Risques à éviter
# Air France – KLM très présent à
l’international
# Le groupe étend sa stratégie d’adaptation
dans les pays émergents.
# Il est important pour le groupe de tenir
compte des différentes cultures et segments
(transport de passagers et cargo) et donc
d’adapter sa communication à ces marchés.
• Stratégie de culture intensive
Aujourd’hui les consommateurs sont de plus
en plus soucieux de la qualité et du confort
dans les avions. Ils sont également soucieux
de son empreinte écologique.
Améliorer le service après-‐vente et favoriser
le confort dans les avions notamment en
business et 1ère classe, sont deux axes clés
de la société Air France-‐KLM
Le groupe a su développer son service après
vente, et développer des avantages avec la
carte Flying Blue, par conséquent le groupe
a réussi à fidéliser ses clients et ainsi les faire
continuer à acheter leurs voyages avec Air
France – KLM
• Stratégie de culture extensive
• Stratégie de pénétration
En raison de la crise, le groupe se voit forcer
de revoir à la baisse ses coûts d’exploitation
et se maintenir sur ses parts de marché.
• Stratégie de leadership
Le groupe ne cesse de se développer en
augmentant la demande ou en utilisant la
communication pour s’imposer et se
maintenir sur ses parts de marché.
• Stratégie de culture intensive
Le marché du transport aérien étant
atomisé, le groupe doit être en mesure de
répondre aux attentes des marchés locaux.
De par ses innovations et le développement
• Stratégie
d’extension
de
de sa gamme low-‐cost, le groupe Air France-‐
marché
KLM arrive à séduire tous les clients
potentiels.
Exemple : En 2014, Transavia devient une Le groupe Air France-‐KLM doit se montrer
filiale d’Air France. Et Mariage entre Air de plus en plus compétitif en proposant des
France et Air Austral le 15 décembre 2014 — offres de plus en plus innovants et en
> réduction des coûts sur ces deux lignes et corrélations avec la demande afin de
surtout proposer un produit plus intéressant consolider sa position de leader en France
sur le marché du transport aérien de
aux clients.
passagers, mondial pour le transport aérien
de fret, et aussi pour gagner des parts de
marché à l’internationale pour le transport
aérien de passagers.
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
35
• Stratégie
de
lutte
concurrentielle spécifique à la
cible
Afin d’augmenter ses parts de marché, et sa
clientèle, Air France – KLM n’hésite pas à
développer davantage son offre low-‐cost
afin de palier à la concurrence d’Easyjet et
Ryanair par exemple
• Stratégie de challenger
Air France-‐KLM opte pour une stratégie de
baisse des prix avec une demande élastique
pour palier aux concurrents low-‐cost
• Stratégie de leadership
Grâce à l’alliance Sky Team la plus grande
alliance européenne, et deuxième plus
grande du monde, Air France-‐KLM continue
d’être leader incontestable du transport
aérien en France et 2nd européen, et accroît
sa part de marché en 2011. De plus le
groupe est le leader mondial dans le
transport aérien de fret.
• Stratégie de pénétration
Grâce à son offre « low-‐cost », à son alliance
Sky Team, et sa stratégie d’adaptation, le
groupe Air France-‐KLM est de plus en plus
présent à l’international et a les moyens de
pénétrer de nouveaux marchés
• Stratégie
marché
d’extension
de
Air France-‐KLM commence à être présent
sur tous les segments, du low-‐cost au haut
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
36
de gamme. C’est grâce à cela que le groupe
arrive à toucher un grand nombre de
voyageurs (des particuliers, en passant par
les professionnels)
• Stratégie de conquête
Grâce au développement du low-‐cost by Air
France-‐KLM, le groupe attire de nouveaux
clients. Exemple : Mariage entre Air France
et Air Austral le 15 décembre 2014 —>
réduction des coûts sur ces deux lignes et
surtout proposer un produit plus intéressant
aux clients.
De plus, l’intégration d’une compagnie
aérienne chinoise dans
l’alliance Sky Team, développe la présence
d’Air France-‐KLM sur le marché chinois
• Stratégie de défense
Air France –KLM se bat sur le plan
commercial et fidélise le client par des
services complémentaires comme le service
après vente mais propose également aux
clients une aide pour porter leurs bagages,
une prise en charge à leur domicile, la
location
de
films
ou
encore
l’accompagnement des enfants voyageant
seuls.
• Stratégie de recherche de
prestige
Le groupe propose des services de qualité
supérieure sur tous ses segments (comme
du champagne gratuit en classe éco sur les
longs courriers) mais propose également des
services à des prix plus élevés sur le segment
« First Class »
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
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III.
Conclusion
Les stratégies prédominantes du groupe Air France sont :
• Stratégie de culture intensive
• Stratégie de leader
• Stratégie d’extension de marché
1. Stratégie de culture intensive
Nous pouvons constater aujourd’hui une augmentation du transport de passagers de 3%
environ. Le groupe Air France-‐KLM s’assure donc d’être présent, avec ses offres et services.
Le groupe peut aussi toucher un grand nombre de consommateurs puisqu’il propose des
offres adaptées à tout le monde (low-‐cost, éco, first class, business), et a un accès mondial et
répond ainsi aux besoins de clientèles différentes. En innovants constamment, Air France-‐
KLM a attiré de nouveaux clients, sensibles aux nouvelles offres et aux nouveaux services
proposés par la compagnie aérienne.
2. Stratégie de leader
Le groupe Air France-‐KLM se positionne comme le leader mondial dans le domaine du
transport aérien de fret, et le leader français et européen sur le marché du transport aérien
de passagers. Il continue d’acquérir de nouveaux marchés comme celui du low-‐cost par
exemple. Le groupe est à la fois un leadership géographique puisqu’il s’étend à
l’international et un leader de service avec son service après-‐vente de plus en plus
performant, en réponse aux attentes des consommateurs
Le groupe a ainsi réussi à devenir leader de part :
• Sa culture de l’innovation, en investissant constamment dans le développement
durable et en proposant des offres et services en adéquation.
• Ses nombreuses offres, destinations, répondant chacune à des besoins divers selon le
type de consommateurs visé. Grâce à ses offres, le groupe est présent sur l’ensemble
des segments du marché, du low-‐cost au haut de gamme en passant par la « business
class ».
• Son extension vers l’internationale, en s’imposant dans les pays matures mais aussi
émergents, en proposant des offres adaptés aux marchés locaux.
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
38
3. Stratégie d’extension de marché
Cette stratégie entre en adéquation avec les objectifs du groupe Air France qui sont de
s’internationaliser pour de nombreuses raisons économiques comme l’avènement de
nouveaux marchés où le groupe s’est implanté. C’est notamment en Chine et aux Etats-‐Unis
que le groupe a réussi à se faire une place et s’imposer. Cette stratégie permet aussi au
groupe de conquérir de nouvelles parts de marché et ainsi fidéliser une nouvelle clientèle, et
entrainer ainsi une augmentation des ventes et de la rentabilité.
La stratégie d’extension de marché permet également pour le groupe de faire face aux
concurrents accrus des compagnies aériennes low-‐cost et de devenir leader mondial sur le
marché de transport de passagers.
En revoyant l’histoire du groupe, on constate bien la volonté de ce dernier de s’implanter un
peu partout dans le monde avec une qualité supérieure à la « française ». En 1946 la
compagnie inaugure la liaison Paris-‐New York, assurée par un DC4, en vingt heures. Pour
faire face à la longueur des temps de vol, Air France soigne ses passagers : couchettes, repas
gastronomiques et bientôt films.
Au fut et à mesure des années et de son expansion, le groupe Air France-‐KLM n’a cessé
d’aller plus loin, de chercher des marchés porteurs à l’étranger. Pour cela le groupe propose
plus de 230 destinations partout dans le monde, avec des offres adaptées aux besoins de
marchés locaux « think global, act local ». Air France-‐KLM a une force de vente et une
communication très forte.
La concurrence sur le marché de transport aérien de passager étant très accrue avec
l’arrivée des compagnies aériennes low-‐cost, le groupe n’a pas d’autre choix que de
développer une offre « low-‐cost ». C’est grâce à cette extension que le groupe a pu
augmenter ses ventes et capter de nouveaux clients et donc de nouvelles parts de marché.
Exemple : Mariage entre Air France et Air Austral le 15 décembre 2014 —> réduction des
coûts sur ces deux lignes et surtout proposer un produit plus intéressant aux clients.
4. Stratégie d’adaptation
On parle ensuite de stratégie d’adaptation puisque que le groupe Air France-‐KLM a adapté
ses offres pour les marchés étrangers. En effet, Air France-‐KLM s’est d’abord implanté avec
des offres standardisés, et à ensuite évaluer les attentes, les préférences et les besoins
spécifiques des consommateurs étrangers visés.
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
39
Dossier 4
Positionnement d’Air France – KLM et audit de marque
SOMMAIRE
I.
Introduction ..................................................................................................... 40
II.
Le positionnement par segment ...................................................................... 41
1. Transport de passagers (Business) ......................................................................... 41
2. Transport de passagers (Touristes) ....................................................................... 43
3. Cargo ...................................................................................................................... 44
III.
Audit de marque .............................................................................................. 46
IV.
Conclusion ........................................................................................................ 47
« Air France, France is in the Air »
2014-‐2015
40
I.
Introduction
La stratégie de marque se décline en 4 étapes :
− Le capital de marque
− La valeur de la marque
− La stratégie de la marque
− La validation par l’audit marque
Le groupe Air France – KLM se positionne au niveau de la valeur de la marque et au niveau
de la stratégie de la marque.
Nous allons dans un premier temps nous intéresser à la valeur de la marque. Il est primordial
pour une entreprise d’identifier la valeur de sa marque avant de définir la stratégie qui en
découle.
Dans le cas d’Air France-‐KLM, nous pouvons dire que le groupe a une valeur expérientielle
(qui se base sur le savoir-‐faire). De par son histoire, nous remarquons que le groupe n’a
cessé de faire évoluer ses offres et services grâce à des innovations majeures telles que la
carte de fidélité Flying Blue et le service après-‐vente très performant. De plus, Air France-‐
KLM continue son implantation en créant des alliances avec ses concurrents.
Après avoir identifié la valeur de la marque, dans un deuxième temps, nous pouvons mettre
en place la stratégie de marque regroupant 4 stratégies différentes.
Il existe 4 types de stratégies de marque, à savoir :
− Extension de gamme
− Extension de marque
− Stratégie multimarque
− Stratégie de repositionnement
Le groupe Air France – KLM s’identifie à travers deux de ces stratégies :
− Extension de marque
− Stratégie multimarque
Premièrement, l’extension de marque consiste à utiliser une marque qui a déjà fait ses
preuves pour lancer un produit appartenant à une nouvelle catégorie. Le groupe Air France –
KLM utilise une stratégie de développement de marché en proposant une gamme low-‐cost.
Deuxièmement, la stratégie multimarque consiste pour un groupe à avoir plusieurs marques
qui se concurrencent mutuellement, ce que l’on appelle également cannibalisation.
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Concernant le groupe Air France – KLM, cette stratégie est remarquable entre autre par les
nombreuses alliances tels que Transavia, Air Austral, et le rachat de KLM quelques années
auparavant. L’étude du portefeuille de marque du groupe est un atout décisif pour répondre
aux attentes multiples des consommateurs et intégrer de nouveaux modes de
consommation. Sur des marchés où l’offre rend à se banaliser, la marque tente tout de
même de garder une réelle capacité de réassurance et d’adaptation continue.
II.
Le positionnement par segment
Dans cette seconde partie nous allons étudier le positionnement par segment, avec tout
d’abord le transport de passagers divisé en deux parties (Business & Touristes), puis le
segment cargo.
1. Le transport de passagers (First & business class)
La french touch est une touche unique et qu’aucune marque ne peut copier. Air
France est la seule qualifiée pour l’attribuer à ses produits.
Professionnalisme
Qualité
Haut de gamme
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Un univers privilégié pour se reposer ou se divertir
Un espace et un service à bord idéal pour
travailler
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2. Le transport de passagers (Touristes)
Accessible
à tous
Qualité
Milieu de
gamme
UN CONFORT GARANTI À CHAQUE VOYAGE
UN PROGRAMME DE DIVERTISSEMENTS RICHE
UN FAUTEUIL CONFORTABLE ET RÉGLABLE
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3. Le Cargo
AF-‐KL Cargo offre des services de transport aérien d'exception vers plus de 400 destinations
dans le monde. Soucieux du développement de son excellence opérationnelle, AF-‐KL Cargo
travaille avec les autorités douanières sur le fret électronique (le fret aérien sans documents
papier) et développe des outils électroniques pour offrir un accès 24 heures sur 24 et 7 jours
sur 7 à ses clients.
Excellence
Haut de
gamme
Technologie
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La question est de savoir quel est le positionnement produit du groupe Air France – KLM qui
permet de valider les promesses publicitaires.
Le groupe Air France – KLM utilise la stratégie de positionnement qui consiste à identifier
des catégories d’utilisateurs. En effet, le groupe possède une forte identité de par sa
notoriété, ce qui lui confère un statut de référence mondiale. Et ce n’est pas pour rien
qu’aujourd’hui le groupe est présent sur l’ensemble de la planète avec ses nombreuses
offres et alliances.
Les stratégies de positionnement permettent de valider les stratégies de différenciations :
Nous observons deux stratégies de différenciations pour le groupe Air France – KLM :
• Différenciation par le service
− Service de haute qualité sur le segment transport de passager Business
− Confort
− Univers privilégié
− Cuisine raffinée
− Carte de fidélité Flying Blue
− Service après-‐vente performant
• Différenciation par le personnel
− Personnel naviguant excellent
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III.
Audit de marque
Toute entreprise doit auditer sa stratégie de marque pour valider la cohérence de son image
par rapport à son positionnement. La marque dépend du positionnement produit et de la
promesse publicitaire. L’entreprise a le choix entre 4 stratégies de marques :
− Stratégie de marque produit
− Stratégie de marque gamme
− Stratégie de marque ombrelle
− Stratégie de marque caution
En étudiant le positionnement des segments du groupe Air France – KLM, nous constatons
que le groupe met l’accent sur le confort, l’excellence, la qualité.
Les stratégies du groupe Air France – KLM utilisées sont :
-‐ Stratégie de marque gamme
Cette stratégie induit une promesse publicitaire unique pour tous les produits.
Elle concerne essentiellement les entreprises dont les extensions de gamme sont fréquentes
et dont les cycles de vie sont courts.
Avantages:
Les coûts de lancement sont limités.
Inconvénient :
Si un produit a un souci toute la gamme peut être remise en cause.
-‐ Stratégie de marque produit
A chaque marque correspondent un positionnement produit et une promesse publicitaire
spécifique.
Exemple : Air France – KLM & HOP. Distinction par le positionnement & la promesse
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Avantages:
Elle permet à l’entreprise de se diversifier vers univers de marché loin u marché de base sans
risquer la dilution.
Chaque produit est indépendant l’un de l’autre.
Inconvénients :
Investissements publicitaires et promotionnels sont très élevés.
Pub pour chaque produit.
Les produits ne bénéficient pas de la notoriété d’une marque phare
IV.
Conclusion
A travers cet audit marque, nous pouvons dire que Air France – KLM fait de la marque ligne
ce qui équivaut à un mix de la marque produit et de la marque gamme.
Cependant, après cette analyse, nous pouvons également nous demander si Air France n’est
pas aussi une marque caution. Ne peut être caution que les marques gammes à l’origine, ce
qui est le cas d’Air France – KLM. La notion de caution intègre la notion de garantie
marketing, ça veut dire qu’elle dépend des stimulis externes : l’analyse de la demande donc
c’est le consommateur qui est décideur.
Top of mind : Est-‐ce que l’entreprise est en top of mind ?
L’entreprise décline la caution à travers la promesse publicitaire.
Elle facilite l’acceptation psychologique des consommateurs mais aussi des distributeurs.
Nous pouvons dire que c’est le cas du groupe car qui plus est, Air France, rappelons-‐le est
une marque psychologique avec un slogan accroche : « Faites du ciel, le plus bel endroit de
la terre ». Même si ce slogan n’est peut être pas aussi accrocheur que l’Oréal « parce que je
le vaux bien » ou encore Nike « Just do it » ou Nespresso « What else ? ».
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Dossier 5
Stratégie concurrentielle
SOMMAIRE
I.
Analyse du champ concurrentiel par rapport aux 5 forces de Porter .............. 49
1. Rivalité entre les compagnies aériennes en France ............................................... 50
2. Rivalité entre Lufthansa et Air France en France ................................................... 52
a. Les différences de segmentation ........................................................................... 52
b. Comparaison de stratégies en France .................................................................... 53
II.
Problématique de la pression clients/fournisseurs .......................................... 62
1. La concentration relative ....................................................................................... 62
2. Menace des substituts ........................................................................................... 63
3. La menace des nouveaux entrants ....................................................................... 63
III. Conclusion sur la stratégie concurrentielle d’Air France -‐ KLM ......................... 64
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I.
Analyse du champ concurrentiel par rapport aux 5 forces de
Porter
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs :
MODERE
Menace des
substituts :
FAIBLE
Rivalié entre
Air France et
Lufthansa:
Menance des
nouvzaux
entraints :
FORTE
FORTE
pouvoirs de
négociations
des clients :
FORTE
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1. La rivalité entre les compagnies aériennes en France
L’intensité concurrentielle est assez forte sur le marché aérien en France et atomisée ce qui
signifie qu’un grand nombre de grandes entreprises de puissance quasi-‐équivalente se
partagent le marché.
Les concurrents internationaux d’Air France se retrouvent aussi en France.
Il existe 3 grands concurrents sur le secteur du transport de passager où Air France figure
comme challenger :
Lufthansa :
Compagnie aérienne nationale allemande ainsi que la première compagnie aérienne
européenne en nombre de passagers transportés devant Ryanair et Air France-‐KLM.
Elle est cofondatrice et pilier européen de Star Alliance avec un chiffre d’affaires de plus de
1300 millions €.
La compagnie fut fondée dès 1926 en Autriche à la suite de la fusion de deux compagnies
allemandes : la Deutsche Aero Lloyd et la Junkers Luftverkehr le 6 janvier de cette même
année.
La compagnie fut la première compagnie non-‐américaine à lancer un nouveau modèle de
Boeing. Ce fut ainsi le cas avec le Boeing 737 dont la Lufthansa fut le client de lancement en
1967 avec la version 737-‐100. Le 17 mai 2004, elle fut aussi la première utilisatrice du tout
nouveau système de connexion en vol de Boeing.
Le 15 septembre 2008, Lufthansa annonce le rachat d'une partie du capital de Brussels
Airlines. En juin 2009, la Commission européenne approuve un partenariat stratégique entre
Brussels Airlines et Lufthansa.
Le 19 mai 2010, elle reçoit son premier Airbus A380. Baptisé Frankfurt am Main, l'Airbus
A380 de 526 sièges sera inauguré le 11 juin 2010 sur la route Francfort-‐Tokyo.
Le 21 juillet 2010, Lufthansa reçoit son deuxième Airbus A380, baptisé Munich.
Delta Airlines :
Compagnie aérienne américaine ayant son siège à Atlanta, opérant sur des vols réguliers aux
États-‐Unis et dans le monde.
Ayant fusionné depuis le 29 octobre 2008 avec Northwest Airlines, cette compagnie qui est
devenue la principale compagnie au monde, avec 75 000 employés, desservant 375
destinations dans 66 pays.
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