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25-01-2017

L’organisation face aux
changements
M1 PSTRA 2 EC 1
Michaël PAQUIN

L’organisa*on  face    
au  changement  

 «  La  métamorphose  est  une  catastrophe  du  point  de  vue  de  la  chenille,  
mais  la  condi*on  de  la  liberté  pour  le  papillon  »  
 
 
 
 
 
 Francisco  Varela,  neurobiologiste  et  philosophe  

Changement : De quoi parle t’on ?
Défini;on  s  (  source  Larousse)  
 
• Changement  :    
•   Ac;on,  fait  de  changer,  modifier  quelque  chose,  passage  d’un  état  à    un  autre  (processus)    
•   Fait  d’être  modifié  ,  changé,  modifica;on  ,transforma;on    (résultat)  
•   Modifica;on  profonde,  rupture  de  rythme:    Tout  ce  qui  rompt  les  habitudes,  bouleverse  
l’ordre  établi  
 
Contexte  actuel  
 
• La  vie  de  l’entreprise  n’est    que    changement      
• Changment    induit  par  des  pressions  exogènes    
• Changement  induit  par  des  pressions  endogènes  
• Les  changements  sont  de  plus  en  plus  fréquents  et  rapides  
• 2  postures  possibles  :  Le  subir    /  le  provoquer  
 

CHANGER C’EST EXISTER DEMAIN

q  Le   changement   est   devenu   depuis   90’S   le   maître   mot   des   projets  
organisa;onnels  
 
q  La   capacité   de   changer,   pour   une   organisa;on   ,   n’est   plus   une   compétence  
ponctuelle   pouvant   être   achetée   à   l’extérieur   mais   un   ac;f   immatériel   à  
construire,  consolider  et  développer.  
q   Ce  n’est  pas  tant  le  changement  qui  pose  difficulté  -­‐  il  est  même  valorisé  
comme   moteur   de   l’ac;vité   économique,   comme   source   de   créa;on   de  
richesse  –  c’est  la  capacité  à  le  conduire,  à  le  piloter,  à  le  maitriser.  
 

CHANGER C’EST EXISTER DEMAIN
Pourquoi  conduire  le  changement?  
 
Que  le  changement  soit  pe;t  ou  grand,  sa  portée  stratégique  peut  
avoir  un  impact  majeur  et  significa;f  sur  l’entreprise.  Le  projet  de  
changement  doit  donc  être  bien  encadré  pour  éviter  la  naissance  
de  problèmes  addi>onnels.  Dans  toutes  les  méthodes  de  conduite,  
l’équipe  de  direc;on  trace  les  grandes  lignes  et  définit  les  objec;fs.    

CHANGER C’EST EXISTER DEMAIN
Qu’est  ce  que  la  conduite  du  changement  
 
Méthode  qu’une  entreprise  choisit  pour  corriger  une  situa>on  
d’insa>sfac>on  et  aUeindre  le  but  visé.  Le  changement  est  
immédiat  ou  progressif  et  il  est  imposé  ou  volontaire.  Sa  nature  
dépend  du  problème  et  des  solu;ons  possibles.  
 
 

CHANGER C’EST EXISTER DEMAIN
 
q  Les   entreprises   doivent   aujourd’hui   adopter   de   nouveaux   comportements,  
se  familiariser  avec  de  nouvelles  pra;ques  pour  renforcer  les  compétences  
et   l’engagement   de   leurs   équipes   et   ainsi   mieux   sécuriser   le   présent   et  
préparer  l’avenir.    
q  Dans   un   environnement   économique   mondial   de   plus   en   plus   complexe,,  
l’avantage  concurren;el  (compé;;vité)  repose  aujourd’hui  sur  la  qualité  et  
l’implica;on   des   Hommes   et   des   Femmes   qui   composent   l’organisa;on   et  
en  cons;tuent  sa  principale  richesse.  

CHANGER C’EST EXISTER DEMAIN
Quel  lien    entre  projet  d’inves;ssement,  condi;ons  de  Travail  et  implica;on  des  salariés  ?    
 
Dans   les   TPE/PME   françaises,   les   projets   d’inves;ssements   sont   largement   ;rés   par   la   dimension  
technique  
 
L’organisa>on  et  les  condi>ons  de  travail  restent  des  variables  d’ajustement    
 
ü 
 Seulement  18  %  des  entreprises  affichent  un  objec;f  d’améliora;on  de  l’organisa;on  du  
travail,  mais  75  %  constatent  in  fine  que  l’inves;ssement  a  eu  un  effet  sur  celle-­‐ci    
 
ü 
 52  %  rencontrent  des  difficultés  en  ma;ère  d’organisa;on  et  d’adapta;on  des  salariés  
aux  nouveaux  postes  (forma;on,    surcoûts  liés  aux  imprévus,…)  
 
La  par>cipa>on  des  salariés  futurs  u>lisateurs  ne  va  pas  toujours  de  soi  
 
Source  :  COPPI  (M),  CHEVALLET  (R)  -­‐  ''La  
conduite  de  projet  d'inves*ssements  en  
ü 
 1/3  des  inves;ssements  conduits  sans  équipe  projet  
PME/PMI  picardes  :  diagnos*c  et  
ü 
 si  équipe  projet  :  45  %  impliquent  les  u;lisateurs  
perspec*ves'',  EDITIONS  DE  L'ANACT,  
05/2005,  69  pages  (collec*on  Etudes  et  
documents)  

Le  paradoxe  inhérent  au  projet  

C.  MIDLER  (1994)  

 
 
 

Ce  que  l’entreprise  gagne  à  impliquer  ses  salariés    
dans  la  conduite  des  projets  de  transforma;on    ?    
 
D’un  point  de  vue  économique    :    
•  Aider    à  la  décision  du  dirigeant  pour  fiabiliser  ses  choix  d’inves;ssement  
•  Limiter  l’inves;ssement  aval  en  accompagnement  car  appropria;on  du  projet  
•  Limiter  les  ac;ons  correc;ves  
 
D’un  point  de  vue    humain    :    
•  Agir  en  préven;on  primaire  sur  les  risques  professionnels  
•  An;ciper  les  probléma;ques  santé  (aussi  préjudiciables  à  la  performance  de  l’entreprise)  
•  Réduire  les  ac;ons  de  préven;on  secondaire,  voire  ter;aire  
 
D’un  point  de  vue  managérial    :    
•  Valoriser  les  connaissances  et  savoirs  faire  des  salariés  par  une  concep;on  des  systèmes  de  travail  
;rée  par  l’usage,  par  l’ac;vité  de  travail  future  possible  des  salariés  
•  Renforcer  le  sen;ment  d’appartenance  et    la  cohésion  (donner  du  sens)  
 
D’un  point  de  vue  social  :  
•  Améliorer  les  rela;ons  sociales  (Un  (re)posi;onnement  des  IRP,  climat  social  général,…)  

Développer la culture du changement

Un processus qui demande du temps

                       La  Stratégie  des  Alliés  

( G e s > o n   d e   l   ’ é n e r g i e   d é v e l o p p é e   p a r   l e s   a c t e u r s   s u r   u n   p r o j e t   d e   c h a n g e m e n t )    

  Concept central en sociodynamique
  Méthode de conduite du changement
  Développée par Jean- Crisitian Fauvet (70’s)
  Finalité : gérer l’énergie déployée par les acteurs
sur un projet de changement
  L’énergie peut-être :
–  + « synergie » et – « antagonisme »

                       La  Stratégie  des  Alliés  

G e s > o n   d e   l   ’ é n e r g i e   d é v e l o p p é e   p a r   l e s   a c t e u r s   s u r   u n   p r o j e t   d e   c h a n g e m e n t    

Antagonisme  
(énergie  néga;ve)  

Synergie  
(énergie  posi;ve)    

                       La  Stratégie  des  Alliés  

G e s > o n   d e   l   ’ é n e r g i e   d é v e l o p p é e   p a r   l e s   a c t e u r s   s u r   u n   p r o j e t   d e   c h a n g e m e n t    

Un  Double  Objec;f  
Sur  le  plan  de  la  synergie,  elle  vise  
à   accroitre   la   synergie   des   acteurs  
en  place  et/ou  le  nombre  d’acteurs  
synergiques    

Sur   le   plan   de   l’antagonisme,   elle  
cherche   à   cantonner,   voire   à  
réduire   l’antagonisme   et/ou   le  
nombre  d’acteurs  antagonistes  

                       La  Stratégie  des  Alliés  

G e s > o n   d e   l   ’ é n e r g i e   d é v e l o p p é e   p a r   l e s   a c t e u r s   s u r   u n   p r o j e t   d e   c h a n g e m e n t    

  Les 3 principes- clés :
–  Suppose de faire l’inventaire des acteurs (cartographie) et
d’identifier la nature de l’énergie qu’ils injectent (ou pas) dans le
changement
–  Accepter une dose d’antagonisme chez ses alliés
–  Consacrer plus de temps aux alliés qu’aux opposants
« Ce sont les alliés qui font la réussite d’un projet, bien plus
sûrement que les opposants ne font son échec »

Quelle que soit la nature du projet de transformation…
Nature des projets de transformation les plus fréquents :
–  Investissement matériel
•  Implantations nouvelles machines, évolution du process de
fabrication
–  Investissement bâtiment
•  Transformation/création d’espaces de travail, déménagement,
–  Investissement SI
•  Implantation de TIC, changement de logiciels, nouveau SI
–  Investissement organisationnel
•  Changement d’organisation, nouvelles méthodes de travail,
restructuration
–  Innovation de rupture : R&D, nouveau positionnement

…celui-ci s’apprécie selon
3 dimensions toujours imbriqués :

Accompagner la PME-PMI dans son projet de
transformation
pour une amélioration conjointe de :

La performance
économique  

Les conditions de
travail des
salariés  

A partir de 2 exemples tirés du métier de ripeurs
  Introduction d’un système de géolocalisation
  Autre mode de ramassage : la Benne à Chargement Latéral

Pourquoi s’intéresser aux problématiques
de conception ?
Les projets technico-organisationnels
d’aujourd’hui sont les conditions de
travail de demain

Un moment stratégique
Des objectifs hétérogènes à
concilier

L’opportunité / l’exigence de
concevoir des systèmes de travail
attractifs et non pathogènes

Un enjeu de maîtrise globale
du(des) projet(s)

Une expertise sur le travail et la place de
l’homme au travail (Enrichissement des
objectifs du projet, construction de
repères pour la conception,
élargissement des critères d’évaluation

Un rôle d’appui à la maîtrise des
projets (Assistance à maîtrise
d’ouvrage, animation d’une
démarche participative et concertée,
tiers facilitateur)

Agir sur
les systèmes de travail

Agir sur
le processus de conception

Intégrer les conditions de travail en
conception, c’est agir sur…
La définition du projet (quels problèmes ? quels enjeux ? Quelle(s) cible(s) ?)

La place et le point de vue du travail (réduction des contraintes, régulation,
développement)

Les représentations liées à l’objet du projet (et si on pensait aussi usage ?)

Les modalités de conduite du projet (mode de gestion du projet, ressources mobilisées,
structure sociale du projet…)

La temporalité du projet (quelles marges de manœuvres ?)

Élargir l’horizon du projet
Un projet de
transformation

Élargissement
du champ des
décisions

Élargissement
du champ des
acteurs

Structuration du projet
Approche méthodologique
Gestion du temps et de
l’irréversibilité
Compétences / santé

Organisation

Technique / eco

Un projet
technique

Partenaires sociaux

RH / Médecins /
préventeurs / RET

Opérateurs, encadrement

Concepteurs / décideurs

Le cas spécifique des restructurations
  Restructuration ≠ nature des changements vus jusqu’ici
  Elle se caractérise par un côté : soudain, brutal et subi
  Restructuration implique un changement organisationnel
et structurel profond d’une partie ou de l’ensemble de
l’entreprise
  Quels conséquences et effets sur la santé des
travailleurs ?

Restructurations et effets sur la santé
  Rapport européen Hires (Health In REStructuration), janvier 2009
« La santé dans les restructurations : approches innovantes et recommandations de principe » sous la coordination du
Prof.Dr.Thomas KIESEKBACH (IPG, Université de Brême, Allemagne).

  12 recommandations aux entreprises pour mener leurs restructurations
–  Suivi et évaluation
–  La protection des victimes directes : les salariés lincenciés
–  La protection des salariés « survivants »
–  La pression exercée sur les cadres de l’entreprise
–  L’anticipation et la préparation organisationnelle
–  Le traitement équitable des salariés
–  La communication et le changement
–  Protection des travailleurs temporaires
–  Rôle des inspecteurs du travail
–  Priorité pour les Services de Santé au Travail
–  Assistance particulière aux PME
–  Développer l’employabilité et la responsabilité sociale

Restructurations de type « crise » et syndrome du
survivant ou du rescapé (Cf.2.3.2 du rapport)
 
  «  Il est tout à fait clair que des processus de restructuration se soldant par des pertes
d'emplois peuvent avoir des conséquences préjudiciables sur les personnes licenciées ou
transférées chez un sous-traitant. Mais il existe un autre aspect, dont on tient rarement
compte : du simple point de vue de la santé, il n’est pas certain que les salariés qui ont
réussi à garder leur emploi doivent toujours être considérés comme des salariés
chanceux. » Il existe de plus en plus de données sur ce que l’on appelle le « syndrome du
survivant (ou du rescapé) des licenciements » (Noer, 1997).






Il se caractérise par :
Un sentiment de culpabilité (« Pourquoi cela est-il arrivé aux autres et pas à moi ? »)
Une incertitude permanente (« Serai-je le prochain sur la liste ? « )
Une perte de confiance quant à l’orientation future de l’entreprise
Une adaptation aux nouveaux modes de travail , le sentiment que les rôles sot de plus en
plus ambigus
  Une fatigue physique et/ou des problématiques musculo-squelettiques (TMS) liée à une
augmentation de la charge de travail, une rationalisation, une intensification du travail

Conséquences sur les cadres moyens (Cf 2.4.2 du rapport)
  Position particulière dans les restructurations
- Vivent la situation (comme les autres salariés)
- Sont chargés de la mettre en place
=è Position « entre deux feux »
Stress, troubles du sommeil, troubles physiques
Même si pas eux-mêmes menacés, le seul fait de vivre des licenciements par
personnes interposées (subordonnés) = effets négatifs sur la santé




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