SDS2014Guide montageprojet intéressant .pdf



Nom original: SDS2014Guide_montageprojet intéressant.pdf

Ce document au format PDF 1.4 a été généré par Adobe InDesign CC (Windows) / Adobe PDF Library 10.0.1, et a été envoyé sur fichier-pdf.fr le 18/01/2018 à 12:53, depuis l'adresse IP 81.194.x.x. La présente page de téléchargement du fichier a été vue 511 fois.
Taille du document: 6.8 Mo (128 pages).
Confidentialité: fichier public


Aperçu du document


GUIDE

MONTAGE DE PROJET
PROJETS

AIDE

NORD-SUD

SANTE

SOLIDARITE

PARTIR

ASSOCIATION

T

HUMANITAIRE

PARTENARIAT

A

LO

EN

M

EV

PE
O
EL
EV
D

G

IS
TI
Q
U

LU E
A
TI

O

N

MISSIONS

INTERNATIONNAL

METHODE

Conseils méthodologiques et pratiques
aux associations qui s’engagent dans
le montage de projets.

L’association Salon Des Solidarités est née de la rencontre des collectifs d’ONG
ASAH (Association au Service de l’Action Humanitaire) et HUMANIS.
Créée en 2007, l’association collégiale, à but non lucratif, a pour objet
d’organiser la manifestation internationale « Salon Des Solidarités » qui se
déroule tous les 2 ans.
Sa vocation est de rassembler et faire émerger des partenariats
multisectoriels entre les acteurs de l’humanitaire et du developpement (ONG,
associations, collectivités, institutions, entreprises,…) et les citoyens toujours
plus nombreux à participer ( + 27% entre 2010 et 2012).
Ainsi l’association Salon Des Solidarités participe de cette manière à la
construction d’un monde juste, solidaire et durable.
Afin de répondre efficacement aux enjeux de la Solidarité internationale,
le Salon Des Solidarité est doté d’un comité de pilotage et de plusieurs
commissions rassemblant des porteurs de projets pour une meilleure
coopération dans l’organisation de l’événement devenu une passerelle entre
tous.

Ce guide est le fruit de l’expérience commune des collectifs ASAH et
HUMANIS, qui dans leur travail accompagnent les ONG membres depuis 1996.

Directeurs de publication : Kamran Yekrangi & Jean Marc Semoulin
Coordination : Alix Sanchez
Rédaction : Natasha Pulfermuller
Relecture : Hanna Bode
Conception Graphique : Claire Pinto Real, Julien Orhan
Documentation image : Hélène Gougeon
Impression et reliure : 2G Impression

AVANT PROPOS
Avant-propos :
Le Salon Des Solidarités a pour objectif de permettre la rencontre
entre les acteurs de solidarité internationale et d’apporter une aide
pratique et méthodologique aux porteurs de projets solidaires.
Dans cette optique, l’association a décidée de réaliser une collection
de guides “Conseils aux associations de Solidarité Internationale” :
-Le guide du Montage de projet
-Le guide de l’organisation d’événements
Ces guides proposent des outils qui permettront aux associations
d’appréhender et de piloter avec finesse les différentes phases des
projets dans lesquelles elles s’engagent, évitant ainsi certains pièges.
Ces ouvrages regroupent des fiches techniques, des exemples concrets,
des outils méthodologiques, la réglementation en vigueur ainsi que
des annexes pratiques (adresses utiles, bibliographie, glossaire...)
Nous vous souhaitons une bonne lecture et une pleine réussite dans
vos projets.

1

GUIDE MONTAGE DE PROJET
SOMMAIRE
INTRODUCTION................................................................5
1. De l’idée au projet............................................................................ 6
Identification des acteurs et des besoins.................................................. 8
- Les besoins....................................................................................... 8
- Les acteurs........................................................................................ 9
- Les partenaires................................................................................ 10
Objectifs du projet.............................................................................. 13
- L’arbre à problème........................................................................... 13
- Le cadre logique............................................................................... 15
- Fiche de synthèse du projet............................................................... 21

2. La maturation et la construction du projet....................... 24
Moyens humains................................................................................ 22
- Les salariés..................................................................................... 25
- Les bénévoles.................................................................................. 33
- Les experts..................................................................................... 35
- Partenariats au Nord et au Sud.......................................................... 36
- Les partenaires publics...................................................................... 37
- Les partenaires privés....................................................................... 37
- L’Economie Sociale et Solidaire (ESS).................................................. 40
Moyens techniques............................................................................. 41
- Les moyens immobiliers.................................................................... 41
- Les moyens techniques et logistiques.................................................. 42
- L’envoi de matériel et l’approvisionnement sur place............................. 42
Réalisation d’un plan d’action ou calendrier des activités.......................... 42
Budget.............................................................................................. 46

3. La recherche de financements....................................... 56
L’autofinancement.............................................................................. 58
Les financements publics..................................................................... 60
Les financements privés...................................................................... 61
Organismes ressources....................................................................... 64
Dossier de financement....................................................................... 65

2

4. La mise en œuvre du projet et le suivi............................ 68
Réalisation du projet........................................................................... 70
L’évaluation à mi-parcours................................................................... 73
Communication.................................................................................. 74

5. Evaluation et bilan....................................................... 76
Bilan final.......................................................................................... 78
- Méthodologie d’évaluation................................................................. 78
- Audit externe................................................................................... 79
- Suivi budgétaire............................................................................... 80
Pérennisation..................................................................................... 81
CONCLUSION..................................................................................... 83
ANNEXES.......................................................................................... 84
















Exemple d’Arbre à problème.............................................................. 86
Exemple de cadre logique................................................................. 87
Fiche Diagnostique du projet............................................................. 90
Exemple de Convention de partenariat................................................ 92
Exemple de Contrat d’engagement de bénévoles.................................. 92
Fiche Diagnostique des partenaires..................................................... 93
Exemple de calendrier d’activités ou échéancier................................... 94
Tableau des financeurs publics........................................................... 96
Tableau des organismes ressources nationaux et européens................... 98
Carte des réseaux régionaux de Solidarité Internationale en France........ 99
Dossier type de demande de financement .1.......................................100
Dossier type de demande de financement .2.......................................102
Tableau de suivi du budget...............................................................104
Tableau de suivi des activités............................................................106
Dossier type Bilan...........................................................................107

GLOSSAIRE......................................................................................109
BIBLIOGRAPHIE................................................................................115
CARNET D’ADRESSES.........................................................................116

3

GUIDE MONTAGE DE PROJET

4

INTRODUCTION
«Ne doute jamais qu’un groupe d’hommes unis et engagés puisse
changer le monde :
c’est au contraire le seul moyen efficace»
Margaret MEAD
Un projet de Solidarité Internationale nécessite une démarche collective qui
vise à améliorer les conditions de vie d’un groupe de personnes donné. Il peut
toucher différents types de secteurs tels que la culture, la santé, l’éducation,
l’environnement, etc.
Le montage de projet nécessite de suivre une méthodologie en plusieurs
étapes, plus connue sous le nom de cycle de projet, qui permet d’adapter
réellement son action aux besoins dans la transparence et d’éviter ainsi les
possibles dérives de l’humanitaire.
Ce guide comporte cinq parties, chacune détaillant une étape du cycle de
projet. La première partie s’attache ainsi à détailler l’identification du projet,
la maturation de l’idée jusqu’à sa formalisation. Identifier un projet, impliquer
les différents acteurs et partenaires et définir ensemble les grandes lignes de
votre projet sont les premières pierres du montage de projet.
Les deuxième et troisième parties insistent sur les éléments nécessaires
pour monter son projet, les aspects pratiques pour faciliter la mise en
œuvre et limiter les éventuels problèmes. Cette partie donne des clés et des
outils pour concevoir les aspects pratiques et concrets du projet : prévoir les
moyens nécessaires, trouver les partenaires, élaborer un budget, trouver des
financements …
La quatrième partie insiste sur la réalisation et le suivi du projet dans sa phase
de mise en œuvre.
Enfin, un projet ne peut être considéré comme achevé qu’une fois l’évaluation
finale effectuée, étape traitée dans la cinquième partie du guide.
Mais avant de commencer toute démarche de gestion de projet, il faut
s’assurer de sa disponibilité, sa motivation, sa volonté, et se doter d’une bonne
dose de patience et de créativité, car tout projet commence par une idée…

5

DE L’IDÉE AU PROJET
Identification des acteurs
et des besoins
Objectifs du projet

1

Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver,
l’intelligence d’en faire un projet réaliste, et la volonté de voir
ce projet mené à bien
Sidney A. Friedman

EVALUATION BILAN

IDENTIFICATION
Acteurs
Besoins réels
Partenaires

Cycle du projet
MISE EN OEUVRE
ET SUIVI

MONTAGE

FINANCEMENT

DE L’IDEE AU PROJET
IDENTIFICATION DES BESOINS ET DES ACTEURS
Tout projet de Solidarité Internationale naît d’une idée qui vise à accomplir
une action dans un but déterminé, défini au préalable. Il vient en réponse à
un problème existant qui peut être évalué et reconnu de différentes manières.
Il existe en effet plusieurs sources d’émergence d’un projet. L’idée peut venir :
- Du porteur de projet au Nord qui, constatant un problème ou un manque
au Sud, souhaite participer à la résolution de celui-ci
- De l’acteur du Sud, le bénéficiaire, qui requiert la contribution d’un
partenaire du Nord et/ou du Sud pour mener à bien son projet
- D’une structure du Sud, non bénéficiaire
L’identification du projet sert à approfondir l’idée initiale en définissant plus
clairement
- Les besoins réels
- Les bénéficiaires directs et indirects
- Le/les partenaires du Nord et du Sud

Les besoins réels
Avant de se lancer dans un projet, il est important de se demander si le projet
prévu est légitime, éthique, si les besoins sont pertinents et si les solutions
proposées sont durables et pérennes.
Pour optimiser la réussite d’un projet, il est indispensable de porter une
attention particulière à l’environnement économique, social, géographique,
culturel et institutionnel du milieu où l’on souhaite intervenir.
L’étude du contexte permet également de se renseigner sur les précédents
projets menés et d’évaluer les capacités déjà existantes afin de venir en
appui aux faiblesses et manques, d’où l’importance d’identifier au plus tôt le
partenaire et les bénéficiaires.
Cette évaluation permet d’identifier les atouts des acteurs du Sud pour traiter
les problèmes identifiés afin de permettre une participation active des acteurs
du Sud dans leur propre développement.

8

Les acteurs
Une des premières questions à se poser lorsque l’on monte un projet de
développement est : « Qui sont les potentiels acteurs de ce projet, tant au
Nord qu’au Sud ? »
On peut distinguer trois types d’acteurs, à savoir :
- Les initiateurs : les personnes ou la structure à l’origine du projet
- Les bénéficiaires : les personnes touchées par les problèmes identifiés et
ainsi concernées directment - ou indirectement - par les retombées de ce
projet. Dans la plupart des cas, les béné ficiaires sont les habitants d’un
quartier ou d’un village, des groupes d’individus et/ou des minorités (ethnies,
femmes, etc.)
- Les partenaires : les personnes susceptibles de s’impliquer dans le projet
ou d’y être associées, et ce de différentes manières. Il peut s’agir d’une ONG,
d’une institution, d’une entreprise, d’une collectivité, d’une coopérative, d’une
mairie, d’une association de quartier, d’un groupe de personnes, d’une école…

Attention :
Les bénéficiaires peuvent être également partenaires du projet - s’ils ont
un rôle actif dans la réussite de ce dernier - dans le cadre d’une démarche
participative.
L’implication des bénéficiaires est un élément essentiel à la réussite du projet,
c’est pourquoi il faut privilégier les démarches participatives et communautaires
Il est important de définir la position et le rôle de chaque acteur dans la vie du
projet. Pour cela, il faut réfléchir aux questions suivantes pour chaque acteur :
- Le rôle potentiel : comment l’acteur interviendra dans le projet (immobilier,
financement, formation, évaluation, etc.)
- L’apport au projet : ce que l’acteur peut apporter au projet, ses atouts
- Les intérêts pour le projet : ce que l’acteur attend du projet en y participant
- Les risques pour le projet : les éventuelles contraintes que peut
apporter
l’acteur au projet

9

DE L’IDEE AU PROJET
IDENTIFICATION DES BESOINS ET DES ACTEURS
L’utilisation d’un tableau peut simplifier cette tâche

Acteurs

Rôles
potentiels

Apports
au projet

Intérêts pour
le projet

Comment
l’acteur va-t-il
intervenir
dans le projet ?

Quels sont les
points forts et
capacités de
l’acteur dans
ce domaine
d’intervention ?

Qu’est-ce que
l’acteur gagne
à participer
au projet ?

Risques pour
le projet
En quoi la
participation
de l’acteur
risque-t-elle
de freiner le
projet ?

L’implication des bénéficiaires et des acteurs locaux dès la phase d’identification
est fondamentale pour plusieurs raisons :
- Avoir une vision du contexte, des problèmes à traiter et des attentes des bénéficiaires
- S’assurer que les problèmes identifiés sont bien prioritaires en se renseignant
auprès des personnes directement affectées
- Faciliter le soutien et la participation des bénéficiaires au projet et à sa pérennité

Du côté de l’organisation qui souhaite mettre en place le projet concerné, il
est important d’analyser ses propres motivations, repérer ses compétences
et vérifier les ressources disponibles. Un projet ne pourra voir le jour que
si la problématique en question correspond à un réel besoin auquel votre
structure, avec ses moyens financiers, humains et techniques peut apporter
une solution. Une qualité essentielle dont vous devez également faire preuve
est de savoir mobiliser les personnes ou les partenaires ayant le savoir-faire
utile à votre projet !

Les partenaires :
Un partenaire est une personne ou une structure susceptible de vous soutenir
dans la réalisation de votre projet. Certains partenaires peuvent être identifiés
au sein même des acteurs du projet.

10

Les apports au projet varient en fonction des partenaires :
- Soutien financier : sponsoring, mécénat, prêt, subvention, parrainage, prix…
Pour plus d’informations, reportez-vous au chapitre intitulé « la recherche de financement » p. 56

- Soutien « en nature » :
* Une réduction de coût sur du matériel, des titres de transport, le prêt d’un local…
* Une aide sur la communication: publication d’un article sur votre projet dans
les médias
* Une aide, un soutien dans la réflexion pour la réussite de votre projet :
institutions, professionnels du secteur de la coopération ou du domaine
d’intervention de votre projet
On distingue deux catégories de partenaires:
* Publics : société civile, mairies, Conseils Généraux, Conseils Régionaux,
Services déconcentrés de l’Etat …
* Privés : les fondations, les banques, les entreprises, les ONG …
Il est également possible de créer des partenariats avec des institutions et
organisations internationales telles que la Commission Européenne, l’ONU,
les ambassades…
Pour chaque partenaire, réfléchissez à vos besoins, ainsi qu’aux bénéfices que
chacun pourra retirer de son implication.
Pensez à vous renseigner sur les autres organisations locales qui agissent
dans le même domaine de compétences ou un domaine complémentaire
à votre projet. Evaluez alors les possibilités de collaboration.
Pensez également à vous associer avec les mairies ! Elles ont des
compétences locales dans de nombreux domaines : éducation, santé, eau,
assainissement, voirie… Elles sont chargées d’administrer leur territoire et
doivent donc être informées de votre projet pour que vos actions s’intègrent
dans la politique locale. Vous ne pouvez pas intervenir sans leur accord.
Certaines d’entre elles disposent de plans de développement communaux.
N’hésitez pas à les consulter.
Une fois les partenaires identifiés, n’oubliez pas de vous situer dans la
dynamique du projet en vous posant simplement la question « Suis-je pilote
du projet ou un participant ? »

11

DE L’IDEE AU PROJET

Le projet peut être considéré comme défini une fois ces grandes lignes
éclaircies
- Informations générales du contexte
- Intérêt du projet pour les bénéficiaires directs et indirects
- Identification des partenaires du projet du Nord et du Sud

UE-ECHO Ludovico Gammarelli,https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode. NO CHANGES MADE

12

OBJECTIFS DU PROJET
Une fois le projet défini dans son contexte, il est indispensable de faire le
diagnostic des problèmes qui se posent et de leurs conséquences. Il s’agit
de définir les objectifs visés et les activités à mettre en place pour les
atteindre. Il est préconisé d’avoir une « approche participative », c’est-à-dire
d’impliquer le plus d’acteurs possible à cette réflexion et plus particulièrement les
bénéficiaires, premiers concernés par les changements qui seront engendrés
par le projet.

L’arbre à problème
L’outil connu sous le nom de « l’arbre à problème » permet d’identifier les
causes et les conséquences de chaque problème.
Le caractère imagé de cet outil est tout à fait pertinent car l’arbre représente
ici parfaitement ces trois éléments. Ainsi, le problème est représenté par le
tronc, la phase visible de l’arbre, alors que les causes sont caractérisées par
les racines, souvent cachées. Enfin, les conséquences sont représentées par
les branches de l’arbre.

Pour optimiser l’utilisation de cet outil, il est conseillé de le créer en trois
étapes afin de bien différencier les trois parties
1. Définir le problème, la situation insatisfaisante que vous souhaitez modifier
2. Identifier les causes, les origines de ce problème
3. Identifier les, les effets directs et indirects engendrés par le problème

Conséquences

Conséquences

Problème

Causes

Causes

Causes

Vous trouverez un exemple d’arbre à problèmes dans les annexes, p. 86.

13

DE L’IDEE AU PROJET
OBJECTIFS DU PROJET
Cet outil d’analyse permet de trouver plus facilement les solutions possibles,
parfois déjà existantes, pour remédier aux problèmes et définir ainsi ensuite
les objectifs du projet. Le traitement de cette étape sous forme de tableau
peut s’avérer utile.
Par exemple:

Causes

Problème

Puits asséchés

Coupures d’eau
fréquentes

Conséquenses

Solutions
envisagées

Risque de
déshydratation

Construction de
puits

Problèmes
d’agriculture

Installation d’un
système de
récupération de
l’eau de pluie
pour les puits
déjà existants

Maladies, épidémies

Assainissement

Manque
d’eau potable
Existence de
points d’eau
naturels non
potable

Attention aux solutions évidentes, il existe peut être une raison pour
qu’elles n’aient pas déjà été réalisées. Des difficultés que vous ne soupçonnez pas au premier abord, pourraient se cacher sous ces solutions.
Pour cela, analysez les forces et les faiblesses pour chacune des solutions
que vous trouvez. Lors de votre étude précise des activités à mettre en
œuvre, des moyens financiers, techniques, humaines nécessaires, vous
allez peut-être vous rendre compte que le cheminement que vous aviez
initialement prévu de mettre en place, n’est pas adapté à vos moyens ou
n’est pas faisable. Le montage d’un bon projet est le résultat de tâtonnements, de retours en arrière, de réajustements constants.

14

Le cadre logique
« La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l’exécution »
Vauvenargues
Maintenant que le projet est identifié et que des informations détaillées ont
été réunies, il est temps de définir les objectifs du projet, c’est-à-dire les
buts que l’on souhaite atteindre grâce au projet, en prêtant une attention
particulière à leur pertinence et leur réalisme. Cette nouvelle phase vise à
évaluer la faisabilité du projet, sa portée attendue et sa justification.
Pour cela, il faut :
- Déterminer les objectifs à court, moyen et long terme
- Indiquer les activités à mettre en œuvre
- Définir le budget et les ressources humaines à mobiliser
- Examiner les risques encourus par le projet et la manière dont la
performance du projet sera mesurée (les indicateurs)
Pour définir les objectifs, l’outil de « l’arbre à problème » peut être converti en
« arbre d’objectifs », tous deux similaires, si ce n’est que le second considère
les objectifs plutôt que les problèmes.
Pour ce faire, il suffit de changer le contenu des causes et conséquences de
l’arbre à problème en affirmations positives.
Par exemple :
- La cause « Puits asséchés » deviendra le résultat «Fonctionnement correct des puits »
- La conséquence « Problème d’agriculture » deviendra l’objectif « Production agricole
relancée »

15

DE L’IDEE AU PROJET
OBJECTIFS DU PROJET
Objectif global

Amélioration de l’état
sanitaire du village

Objectif spécifique
Accessibilité à
l’eau potable

Objectif spécifique
Production agricole
relancée

Objectif spécifique
Meilleurs conditions
d’hygiènes

Résultat
Fonctionnement
correct des puits

Résultat
Assainissement des
points
d’eau naturels

Résultat
Diminution des
coupures d’eau

En ce qui concerne la gestion de projet de Solidarité Internationale, il existe
deux types d’objectifs :
- L’objectif global : l’objectif le plus général à atteindre. Il correspond à
l’amélioration générale de la situation suite au projet, souvent dans la logique
d’une politique locale ou nationale, c’est-à-dire à long terme. Cet objectif n’est
pas atteint uniquement grâce au projet, mais englobe d’autres facteurs et
d’autres projets souvent complémentaires.
* Quels seront les impacts du projet sur la situation initiale, à long terme et
de manière générale ?
- L’objectif spécifique : l’amélioration concrète que l’on souhaite apporter
grâce au projet dans un délai précis, selon des moyens précis, contrairement
à l’objectif global.
* Quels seront les impacts du projet à son aboutissement sur le problème
identifié?
Exemple : l’objectif global d’un projet est : « améliorer les conditions
d’hygiène du quartier ». Son objectif spécifique est « éliminer durablement les
dépôts sauvages d’ordures du quartier d’ici un an ».

16

Pour qu’un objectif spécifique soit efficace, il doit répondre à un certain nombre
de qualités, formulées selon un acronyme aide-mémoire anglais : SMART

Spécifique : clair et simple, un bon objectif ne correspond qu’à une seule
idée.

Exemple : Améliorer la condition des femmes est un objectif général, leur
apprendre à lire est un objectif spécifique.

Mesurable : quantifiable par des indicateurs. Un bon objectif est chiffré afin
d’en permettre le suivi et l’évaluation.

Exemple : 300 femmes alphabétisées.

Acceptable : un bon objectif doit être atteignable, pas trop ambitieux et doit
être accepté par les parties prenantes au projet.

Réalisable : un bon objectif nécessite des moyens humains, techniques et
financiers disponibles.

Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et pourra être atteint au
terme du projet, ce qui permettra de procéder à une évaluation.
Les objectifs spécifiques doivent contribuer à l’objectif global.
L’outil utilisé pour classer les objectifs du projet est le cadre logique. Il permet
de réfléchir à tous les facteurs à prendre en considération pour optimiser la
réussite du projet.
Le cadre logique est un tableau composé de quatre lignes et de quatre
colonnes qui permet de s’assurer que le projet répond correctement aux
besoins évalués.
Il rassemble dans un seul document concis les facteurs-clés du projet : le
but, les résultats attendus et les activités du projet avec leurs indicateurs,
leurs sources de vérification et leurs hypothèses, tout cela dans une logique
d’intervention claire.
Il constitue ainsi un support pratique de débat lorsqu’il s’agit de mettre
d’accord tous les acteurs associés, sur les différents aspects du projet qui
les réunit. De même, lorsque vous serez plongés dans les préoccupations

17

DE L’IDEE AU PROJET
OBJECTIFS DU PROJET
quotidiennes de la mise en œuvre de votre projet, ce tableau vous
permettra de garder à l’esprit les résultats et objectifs que vous poursuivez. Il vous
servira de référence pour le suivi et l’évaluation de votre projet.
Il comprend :
- Les objectifs globaux et spécifiques: définis ci-dessus
- Les résultats : produits directs du projet, les améliorations qui découlent des
activités du projet.
L’ensemble des résultats forme l’objectif spécifique
* Que voulons-nous faire ?
A partir de votre objectif spécifique et de vos choix stratégiques, définissez les
résultats attendus de votre projet.
- Les activités : Actions à exécuter pour produire les résultats attendus
* Comment y parviendrons-nous ?
- La logique d’intervention : sert à décrire l’action de développement
- Les indicateurs : moyens de mesurer de manière objective l’impact des
résultats de votre projet. Ils peuvent être d’ordre quantitatif ou qualitatif
* Comment saurons-nous que nous avons réussi ?
- Les sources de vérification : données provenant de sources définies qui
permettent de vérifier l’avancée du projet en indiquant d’où viennent les
indicateurs
* Quels personnes et/ou documents valideront nos indicateurs ?
- les hypothèses : facteurs externes susceptibles d’influencer les résultats
du projet de manière négative (Exemples : la stabilité sociale du pays, un
problème climatique…)
* Quels sont les problèmes éventuels et risques que nous pouvons rencontrer ?
La prise en compte de ces éléments constitue une preuve de réalisme et de
prévision. Cela démontre vos capacités à anticiper et mesurer les chances de
succès de votre projet.

18

Même si le cadre logique est conçu pendant la phase de planification du projet,
il reste important de le consulter, voire de le modifier, tout au long du projet
Causes

Logique
d’intervention

Indicateurs

Sources
de vérification Hypothèses

Objectif global
Objectif spécifique
Résultats

Activités
Vous trouverez un exemple de cadre logique dans les annexes, p. 87

Lors de la rédaction du cadre logique, il est indispensable de garder à l’esprit
les moyens et coûts du projet, c’est-à-dire les ressources nécessaires à la
mise en œuvre du projet.
Il faut en effet commencer à réfléchir aux financements nécessaires et
identifier les sources de financement potentielles afin de s’assurer de la faisabilité du projet :
- Qui serait intéressé à financer ce type de projet ?
- Où faut-il s’adresser ?
- Quelles sont les conditions pour obtenir des financements ?
Quelques pistes de bailleurs, développées par la suite dans le chapitre « La recherche de financement » p.56

- Au niveau local : collectivités territoriales, services déconcentrés de l’Etat…
- Au niveau national : services de l’Etat, programmes et concours de Solidarité
Internationale…
- Au niveau international : institutions européennes, organisations
internationales…
- Financeurs privés : entreprises, banques, fondations…

19

DE L’IDEE AU PROJET
OBJECTIFS DU PROJET

EU ECHO Save the Children- no changes made, https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode

20

OBJECTIFS DU PROJET

Fiche de synthèse du projet
A cette étape du cycle du projet, la rédaction d’une fiche de synthèse peut
s’avérer utile pour avoir une vue d’ensemble et vérifier l’état d’avancement du
projet en s’attardant sur les questions suivantes.
- La pertinence du projet :
* Le projet est-il adapté à la réalité locale ?
* Répond-il à un réel besoin des bénéficiaires ?
* L’aide externe est-elle indispensable ?
- La cohérence du projet : Les objectifs sont-ils adaptés aux contextes social,
économique et politique du milieu ?
- L’efficacité : Le projet est-il réalisable selon les moyens humains et matériels
disponibles ?
- La faisabilité : Le projet est-il réalisable financièrement, humainement et
logistiquement dans les délais impartis ?
- L’impact :
* Quels seront les effets concrets pour les bénéficiaires ?
* Quels sont les « effets pervers », les risques d’impacts négatifs ?
* Les bénéficiaires peuvent-ils s’impliquer dans le projet ?
- La viabilité : Le projet est-il viable et pérenne après le départ de l’association?
Et comment le pérenniser ?
Critères essentiels
Internationale :

pour

la

réussite

d’un

projet

de

Solidarité

1. Impliquer les acteurs concernés dès la conception du projet
2. Etablir un diagnostic détaillé de la situation initiale, si possible en
partenariat avec les acteurs
et bénéficiaires, de manière à appréhender au mieux le contexte
3. Définir les partenaires du projet
4. Élaborer une stratégie pertinente, adaptée aux besoins, et réaliste en
s’attardant sur les objectifs attendus et les activités à mettre en place pour
les atteindre
5. Garder à l’esprit la viabilité du projet à long terme afin d’assurer une
pérennisation des résultats et une appropriation du projet par les bénéficiaires
Vous trouverez un exemple de fiche qui vous aidera à établir le diagnostic de votre projet en annexe, p.90

21

LA MATURATION
ET LA CONSTRUCTION
DU PROJET
Moyens humains
Partenariat au Nord et au Sud
Moyens techniques
Réalisation d’un plan d’action
Budget

2

« La vraie générosité envers l’avenir consiste à tout donner au présent
Albert Camus

EVALUATION BILAN

IDENTIFICATION

Cycle du projet
MISE EN OEUVRE
ET SUIVI

FINANCEMENT

MONTAGE
Moyens humains
Partenaires
Moyens techniques
Plan d’action
Budget

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS
Tout projet nécessite l’implication de moyens humains, matériels, techniques et financiers. Pour chaque activité prévue, il est impératif de définir les
besoins en personnel et en matériel, ce qui permettra d’élaborer un budget
plus réaliste par la suite.
La formation d’une équipe projet opérationnelle et motivée est la clé de voûte
de tout projet. Un projet de Solidarité Internationale nécessite la formation
d’une équipe d’hommes et de femmes motivée pour la réussite de ce dernier.
Idéalement, cette équipe organisatrice se compose de quatre personnes centrales entourées d’autres acteurs.
- Un chef de projet : Il/Elle mène le projet dans son ensemble et en suit le
bon déroulement. Il/Elle est la personne référente des bailleurs et partenaires.
Plusieurs qualités et compétences sont essentielles à un bon chef de projet :
1. Des compétences au moins théoriques de gestion de projet
2. De bonnes capacités relationnelles
3. Des connaissances techniques dans les domaines du projet
- Un administrateur financier et/ou ressources humaines : Il gère le budget,
les dossiers de demande de financement, prépare les devis et la répartition
des ressources financières ainsi que l’équipe projet, à savoir les salariés, les
experts, les bénévoles, et tout ce qui les concerne (contrats, visas…)
- Un logisticien : Il s’occupe de gérer tout ce qui se rapporte aux moyens
techniques et matériels liés au projet (transport, approvisionnement…)
- Un coordinateur : Il gère le calendrier d’avancement des activités
Ce fonctionnement reste un idéal, mais il est possible , et c’est souvent le cas,
que plusieurs de ces tâches soient menées par une seule personne qui porte
alors « plusieurs casquettes ».
Une fois ce noyau identifié, posez-vous les questions suivantes sur vos besoins
en personnel afin de constituer votre équipe :
- Combien de personnes ?
- Avec quelles qualifications ?
- Pour quelle partie du projet ?
- Pour quelle part de temps de travail ?
- Certaines activités prévues nécessitent-elles le recrutement d’un personnel
spécialisé ?

24

Il existe plusieurs types d’acteurs pour la gestion d’un projet de Solidarité
Internationale :
- Les salariés
- Les bénévoles
- Les experts et consultants

Les Salariés
Il est possible, si vous en avez le besoin et les ressources nécessaires,
d’employer une ou plusieurs personnes.
Pour recruter un ou des salariés, les associations disposent de droits et devoirs
spécifiques :
- Pour recruter des salariés, une association doit effectuer plusieurs démarches
administratives afin de se doter des divers documents officiels tel qu’un
numéro SIRET, l’affiliation au régime d’assurance chômage (ASSEDIC),
la déclaration nominative préalable à l’embauche, la demande d’adhésion à un
service de médecine du travail, la demande de visite médicale d’embauche…
- L’emploi d’un salarié doit être reporté à des organismes sociaux : une
Déclaration Unique d’Embauche (DUE) est obligatoire dès la première
embauche afin d’effectuer l’ensemble des formalités nécessaires dans un
document adressé à l’URSSAF au moins huit jours avant l’embauche.
Le recrutement n’est pas une étape à prendre à la légère. En effet, recruter la
bonne personne au bon poste est un exercice difficile et qui requiert de suivre
plusieurs étapes :
• Définir la répartition des tâches dans l’association et/ou le projet
concerné
• Définir le poste
• Définir le profil de poste
• Diffuser l’annonce
• Sélectionner les candidats

Les informations juridiques concernant le statut des salariés en
association (lois de 1901 et 1908) sont consultables sur le site de
Légifrance (www.legifrance.gouv.fr)

25

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS
Outil : exemple de répartition des tâches dans l’association (bénévoles ou salariés)

Fonctions

Accueil

Animations

Communication

Gestion

Partenariat

Recherche de
financements

Personnes
mobilisées
- Bénévoles pour des
permanences hebdomadaires d’accueil
collectif
- Le salarié actuel
pour l’accueil quotidien (accueil physique,
téléphone)

Manques
(en temps, en compétences, en fonction
des aspirations)

Degré de
priorité
pour l’association

Solutions
à mettre
en œuvre

L’accueil quotidien
concentre une grande
partie du temps pour
le salarié

- Animations collectives par des bénévoles
- Animation permanente du lieu par le
salarié

Les animations bénévoles sont ponctuelles.
L’animation permanente par le salarié
prend
beaucoup de temps

Recrutement
d’un nouveau
salarié sur
l’accueil et
l’animation
du lieu

- Un bénévole pour la
réalisation de tracts,
envois, etc.
ponctuellement, un
graphiste extérieur sur
l’édition de documents
élaborés
Le salarié pour l’enregistrement et classement des pièces, les
bénévoles pour le suivi
gestion

Manque de temps
pour le salarié, pour
assumer cette tâche
; en a les compétences, connaît le
terrain

Le salarié

Le salarié

Manque de temps
pour le salarié : la
recherche de financements n’a pas pu être
développée ; en a les
compétences

D’après la MDE de Lille, Lomme, Hellemmes

26

Le salarié
actuel va
pouvoir
dégager du
temps sur
la coordination et la
recherche de
financements

Outil : exemple de définition de poste
Lister les missions principales et les détailler en missions secondaires afin de définir
les critères nécessaires à chacune d’entre elles (compétences, aptitudes et personnalité).
Les critères peuvent se répéter.
Poste

Coordination médicale

Mission
principale
1

Animation globale du
programme d’enseignement médical

Secondaire

Montage des modules

Secondaire

Sélection, suivi et évaluation des bénéficiaires
(étudiants laotiens)

Secondaire

Sélection des intervenants (chirurgiens
laotiens et français)

Mission
principale
2

Relations avec les partenaires

Secondaire

Relations institutionnelles

Secondaire

Relations avec la direction projet

Mission
principale
3

Soutien pédagogique

Secondaire

Appui pédagogique aux
seniors et aux tuteurs en
santé publique

Secondaire

Identification des besoins en matériel pédagogique

Critères
Compétences

Aptitudes

Personnalité

Management
d’équipe
Capacité d’organisation
Planification
Compétences
médicales

Rigueur
Polyvalence
Diplomatie

Adaptabilité
Bon relationnel
Ouverture
d’esprit

Management
d’équipe
Linguistiques
(anglais et lao)
Bon rédactionnel

Négociation
Esprit de
synthèse
Diplomatie

Patience
Adaptabilité
Bon relationnel

Pédagogue
Planification

Charisme
Rigueur
Lucidité

Avenant
Capacité
d’écoute

27

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS
Outil : exemple de profil de poste
Une fois ce tableau établi, regrouper tous ces critères dans le profil de poste qui
permettra de rédiger l’annonce et de préparer l’entretien :
Eléments du profil

Critères impératifs

Critères facultatifs

Formation

Doctorat en médecine

Spécialisé en médecine
tropicale

Chef de service hospitalier
Expérience de solidarité
internationale

Professeur en faculté de
médecine
Chef de clinique des
universités

Management d’équipe
Capacité d’organisation
Compétences médicales
Pédagogue
Anglais (bon niveau
oral)

Planification
Bon rédactionnel
Lao

Rigueur
Polyvalence
Diplomatie
Négociation

Esprit de synthèse
Charisme
Lucidité

Adaptabilité
Bon relationnel
Ouverture d’esprit

Altruisme
Etre à l’écoute
Patience

Intérêt pour l’Asie du
Sud-est

Bonne forme physique

Expérience professionnelle

Compétences

Aptitudes

Personnalité

Autres

L’annonce à publier doit contenir les informations suivantes :










La présentation de l’association, ses actions et ses publics cibles
La désignation du poste et les qualifications requises
La mission générale du poste
Le détail des tâches
Les qualités requises
La position hiérarchique
Les horaires et lieux de travail
Les possibilités d’évolution du poste
Eventuellement le type de contrat et la rémunération

28

Outil : guide d’entretien
Une fois les candidatures reçues et sélectionnées d’après les critères du profil de poste, il peut être utile de rédiger un guide d’entretien pour faciliter le
déroulement de la rencontre, garantir l’égalité entre les candidats et recouper les
informations retenues par les questionneurs. Il existe de nombreuses méthodes
de recrutement et d’entretien, le tableau ci-dessous est un exemple simple de
ce qui peut être utilisé. La colonne « ce que l’on veut vraiment savoir » permet
de garder à l’esprit ce que l’on attend des candidats et de reformuler la question
si nécessaire.
Questions formelles

Ce que l’on veut vraiCommentaires
ment savoir

Quelles sont vos expériences dans
Engagement ?
la solidarité internationale ?

Pourquoi s’engager sur un projet
de solidarité internationale ?

Quelle est votre conception
du développement ?

Pourquoi perdre une situation confortable en
France ?
Fuite de problèmes ?

Expérience du développement, charisme,
conceptions éthiques et
philosophiques du développement, esprit de
synthèse.

Etc.
Disponibilités
Questions posées par le candidat :
Autres commentaires :

29

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS

Les différents statuts et contrats pour embaucher
Statuts et
contrats

Conditions et particularités

Salaires, indemnités
et coûts

Sources d ’information
fiables

Stage

Le travail doit être
intégré dans un
parcours pédagogique

Indemnisation d’au
moins 30% du SMIC
à partir de 2 mois
de présence

http://www.urssaf.fr/
profil/employeurs/dossiers_reglementaires/
dossiers_reglementaires/stages_en_milieu_professionnel_01.
html

CEA : Chèque
Emploi Associatif

Simplification des
démarches administratives et
du règlement des
cotisations.

Heures travaillées +
10% pour le paiement des congés
payés

http://www.cea.urssaf.
fr/ceawebinfo/cms/index.html

Service Civique

De 16 à 25 ans (durée de 6 à 24 mois)

Les volontaires
perçoivent entre
467.34 € et
573.72€ net par
mois selon les situations. L’association
verse 106, 31€

http://www.service-civique.gouv.fr/

VSI : Volontariat

(loi du 23 février
2005), Agrément ou
portage

de Solidarité

A temps plein

Internationale

CSI : Congé de
Solidarité
Internationale

Au moins 12 mois
d’ancienneté en
entreprise, l’employeur peut refuser
la demande de CSI

Jeunes sans emploi
Emploi tremplin

(16 à 25 ans)

Indemnités de 100
à 813,07€ (hors
transport, logement) + indemnités
pour affectation à
l’étranger.

Rémunération en
fonction du statut
choisi par l’association qui embauche
: salarié, volontaire
ou bénévole

Aide de la région
(rémunération +
formation) dispositif variable selon
les régions (pas en
vigueur en Alsace)

30

http://www.clong-volontariat.org/php/vsi_
qu_est_ce_vsi.php
https://www.civiweb.
com/FR/index.aspx
http://vosdroits.service-public.fr/particuliers/F11444.xhtml

http://www.etudiantsetdeveloppement.org/content/parrir-en-cong%C3%A9-de-solidarit%C3%A9-internationale-csi

www.reseau-tee.net/
actu-emploi-jeune/006.
htm
http://www.defi-metiers.fr/dispositifs/emploi-tremplin

CUI - CAE : Contrat
Unique d’Insertion,
Contrat d’Accompagnement dans l’Emploi

CUI – CAE concerne
le secteur non-marchand.

Exonérations de cotisations patronales
variables selon la
convention collective
en vigueur dans la
structure

http://www.urssaf.
fr/profil/associations/
centre_aere___colonie/vos_salaries_-_les_mesures_
daide_a_lemploi/
contrat_unique_dinsertion_-_cae_01.
html

Important : les montants renseignés dans ce tableau sont à prendre à titre
indicatif car les salaires et les charges changent régulièrement
Note : le contrat emploi solidarité, le contrat emploi consolidé, le contrat
d’avenir, le contrat emploi jeune ne sont plus en vigueur.  Le dispositif des
emplois tremplin est en vigueur en Ile de France et dans d’autres régions de
FRANCE. Toutefois, toutes les régions ne proposent pas ce dispositif. Pour plus
d’informations, consultez le lien suivant : http://www.alternatives-economiques.
fr/les-emplois-tremplins_fr_art_350_29360.html

31

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS

Avantages et inconvénients
de la professionnalisation par le salariat
La professionnalisation, ce sont des tâches partagées plus qu’un partage des
tâches, c’est un équilibre entre la quête de sens et l’obligation gestionnaire
d’efficacité.
Pour mener à bien une professionnalisation, il faut des compétences, du sens
et une forte interaction entre l’équipe salariée et les bénévoles, à plus forte
raison au sein d’une ONG qui recruterait leur premier salarié.
Avantages

Inconvénients











efficacité
innovation (meilleure adaptation
au contexte)
compétence
concurrentiel
stabilité (salarisation)
organisation (régulation du temps
de travail)







32

alourdissement des tâches
administratives
changement
(gouvernance,
organisation du travail)
moins
de
temps
pour
la réflexion
risque de perte de sens de
l’action
pression plus importante de
la recherche de fonds
rapprochement de la sphère
économique

Les Bénévoles
De nombreuses personnes s’engagent bénévolement dans le secteur de la
Solidarité. Certaines associations sont d’ailleurs composées uniquement de
bénévoles et gèrent des projets de Solidarité Internationale avec succès. Il est
donc possible de recruter des bénévoles pour les intégrer à une association
dans le cadre de la gestion d’un projet.

Le recrutement d’un bénévole se fait en sept étapes :
1. Définir les besoins et compétences nécessaires
2. Etablir et cibler un profil du bénévole
3. Prospecter des candidats par le biais d’affiches, de courriels,
site Internet, réseau
4. Organiser une rencontre avec les personnes sélectionnées pour
s’assurer de leurs motivation, engagement et fiabilité
5. Choisir le ou les candidats
6. Formaliser l’engagement par la signature d’un contrat d’engagement
exemple de contrat d’engagement en annexe, p. 92

7. Organiser une première réunion qui permette aux bénévoles de
se rencontrer et de s’intégrer dans l’équipe déjà existante, d’échanger
et de définir les tâches et fonctions de chacun.

Les bénévoles ne sont pas des ressources humaines à négliger ni à exploiter. Assurez-vous que les tâches confiées à chacun correspondent
non seulement à leur domaine de compétences mais que leur rôle leur
apporte quelque chose. Un poste adapté au profil du bénévole ne pourra
que favoriser son engagement pour l’association

33

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS

34

MOYENS HUMAINS

Les experts
Le projet peut nécessiter des compétences techniques et professionnelles
spécialisées. Pour cela, il est parfois nécessaire voire indispensable d’employer
des techniciens ou experts, tels qu’un ingénieur en eau et assainissement, un
éducateur de jeunes enfants, un comptable, un médecin...
- Pensez à la possibilité d’employer un professionnel directement sur place
plutôt que d’envoyer un travailleur du Nord
- Pensez également à l’alternative des « Volontaires Internationaux » pour
aller travailler sur le terrain. Ceux-ci peuvent être intégrés dans votre budget
et ainsi être en partie financés par des bailleurs
- Il existe également des associations de bénévoles qualifiés, souvent de retraités ou d’étudiants, qui peuvent mettre leurs compétences à disposition,
par exemple « Retraités Sans Frontières », «Ingénieurs Sans Frontières »,
« Architectes Sans Frontières » …
Une fois votre équipe constituée, une répartition claire des tâches et fonctions
de chacun doit être établie.
Reprenez les activités de votre cadre logique et définissez les responsabilités
et les personnes. L’utilisation d’un tableau de bord peut alors s’avérer utile :
Objectif

Résultats
visés

Activités

Responsables

Autres
acteurs

Période

Pour chaque compétence requise, il est utile de quantifier un nombre de
« Jour-Homme » (JH), c’est-à-dire déterminer combien de jours de travail
d’un spécialiste seront nécessaires pour la réalisation de la tâche qui lui sera
confiée. Cette charge de travail devra également être définie en « Equivalent
Temps Plein » (ETP) pour la suite du projet, notamment pour l’intégrer au
budget

35

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS
Une bonne organisation repose également sur la capacité de l’équipe à
échanger, il est donc primordial d’organiser régulièrement des réunions
où chaque membre de l’équipe peut s’informer sur l’état d’avancement
global du projet
« Etre partenaire, c’est se connaître, s’estimer, inciter l’autre,
durer, agir ensemble, se critiquer, chercher à progresser
et à se laisser changer l’un par l’autre »
Aider c’est pas donné, GRAD
Le partenariat est un aspect fondamental de la gestion de projet. Il existe
différentes formes de partenariat mais certains critères restent essentiels.
« Le partenariat est la relation entre deux ou plusieurs organismes
pour la mise en oeuvre d’un projet, qui repose sur la coopération, respectant l’égalité de pouvoir des parties et se basant sur l’échange, la
confiance, le respect des engagements, la transparence et la réciprocité.
C’est un processus dynamique qui doit s’inscrire dans la durée, sur des
compétences données et une vision partagée d’un objectif de Solidarité
Internationale » Coordination Sud
Lors de la première phase du projet, les partenaires susceptibles de
s’impliquer dans la conception, la mise en œuvre et le suivi des actions ont
été identifiés.
Rappel sur l’identification des partenaires
- Il existe deux types de partenaires : publics et privés, il est important de
s’entourer des deux catégories
- Le soutien des partenaires peut être financier ou « en nature »
- Enumérer, pour chaque partenaire, sa valeur ajoutée au projet et ce que le
projet lui apporte en retour
- Il est important de s’entourer de partenaires au Nord ET au Sud
La notion de réciprocité est primordiale dans un tel partenariat. Chacun doit
contribuer au « savoir faire » de l’autre. Si l’apport du partenaire du Nord
est facilement identifiable (expertise, contribution financière...), l’apport du
partenaire du Sud est également non négligeable : connaissance du
milieu, participation à des actions d’éducation au développement au Nord,

36

contribution financière à l’action facilitée par un accès direct aux sources de
financements présentes dans les pays du Sud…
Toutes les pistes de partenariat sont à explorer, en vous posant la question :
- « A qui ce projet peut il servir, directement et indirectement ? »
- Outre les bénéficiaires directs, plusieurs partenaires peuvent apparaître en
fonction de votre projet.

Les partenaires publics
- Les collectivités territoriales qui ont un rôle significatif et croissant dans la
gestion de leur territoire : Conseils Régionaux, Conseils Généraux, mairies,
communautés de communes…
- Les services de l’Etat et les services déconcentrés de l’Etat : le Ministère des
Affaires Etrangères et Européennes, les ministères relevant de la thématique
de votre projet, les préfectures, les ambassades et consulats…

Les partenaires privés
- 
Des organismes de professionnels locaux, régionaux ou nationaux:
les coopératives, les syndicats...
- Les entreprises et structures privées : banques, fondations…
- Des ONG, collectifs et associations
- La société civile en construisant différents partenariats 
: avec les
associations, les coopératives, les services publics, les groupes qui se
rassemblent pour défendre un intérêt commun: femmes, minorités ethniques,
paysans, …
Le partenariat est un processus dynamique qui évolue tout au long du projet
selon les diverses organisations et l’avancée du projet. C’est pourquoi toute
démarche de partenariat nécessite de suivre certaines étapes :

1. Analyser votre structure
- Quelle est l’identité de votre organisation, votre vision, vos valeurs,
vos objectifs ?
- Comment fonctionne votre organisation d’un point de vue hiérarchique ?
- Quels sont vos domaines de compétence ?
- Quel est votre niveau d’expertise ?
- Quelles sont vos limites ?
- Quelles sont vos ressources humaines, matérielles et financières ?
- Quelle est votre conception du partenariat ?

37

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
MOYENS HUMAINS

2. Analyser le type de partenariat et sa pertinence
- Quels sont les rôles des différents acteurs (bénéficiaires inclus)?
- Ont-ils des relations préexistantes entre eux?
- Quelles sont les organisations déjà sur place ?
- Quels sont leurs secteurs d’intervention ? Correspondent-ils aux objectifs
du projet ?

3. Analyser le partenaire potentiel
- Existe-t-il des partenariats passés ?
- Qui est à l’origine de la demande de partenariat ?
- Quelle est l’identité du partenaire, sa vision, ses valeurs, ses objectifs ?
- Comment fonctionne l’organisation d’un point de vue hiérarchique ?
- Quels sont ses moyens humains, matériels et financiers ?
- Quelle est son expérience concernant la thématique du projet ?
- Quelles sont ses limites ? Dans quels domaines ?
- Quelles sont ses motivations? Correspondent-elles aux vôtres ?
- Avez-vous les mêmes objectifs ?
- Existe-t-il une possibilité d’évolution des relations avec ce partenaire à
l’avenir ?
Une fois vos partenaires ciblés, formulez une demande réaliste et précise,
propre à chaque partenaire que vous enverrez accompagnée d’un dossier de
présentation du projet.
Différenciez bien les partenaires financiers des partenaires « en nature » afin
d’adapter chaque demande au type de partenariat souhaité.
L’expérience démontre que certaines relations de partenariat construites
sur un soutien financier tendaient à limiter le rôle de l’organisation du
Nord à celui de donateur. Ainsi, l’argent peut mener à une coopération
plus proche de l’assistanat que de la coopération. C’est pourquoi, afin de
rééquilibrer la balance, il faut toujours prêter attention à ce que les partenaires du Sud disposent également sinon de moyens financiers, d’un
rôle certain dans le travail de collaboration du projet.
Il faut considérer les partenaires du Sud comme des partenaires essentiels,
impliqués dans les prises de décision, influents et acteurs de leur propre
développement.

38

Ainsi, les bénéficiaires - directs ou indirects - peuvent devenir des
partenaires importants pour la réussite du projet. Les entreprises locales peuvent
également avoir un rôle dans le projet en apportant un soutien financier ou
« en nature » au travers de mise à disposition de matériel ou main d’oeuvre à
coût réduit par exemple.
Pour chaque partenaire, vous devez établir une convention de partenariat
qui rassemble dans un seul document officiel les principales informations du
partenariat, à savoir l’objet de la convention,la durée, la nature de
l’intervention de chacune des organisations, les responsabilités des différentes
parties, les modalités financières et les litiges.
Vous pouvez trouver un modèle de convention de partenariat en vous référant à l’annexe p.92

Pour éviter toute mauvaise surprise à mi parcours, la communication et la
transparence avec votre partenaire restent les deux clés essentielles.
Critères essentiels pour la réussite d’un partenariat
1. Définition conjointe des finalités du projet
2. Elaboration de la stratégie de mise en œuvre par tous
3. Répartition des rôles et de l’implication de chacun
4. Entente sur les activités à mettre en place et les moyens
5. Complémentarité des compétences et des ressources
6. Réciprocité
7. Qualités de communication et de transparence pour faciliter les relations humaines
Vous trouverez une fiche pour établir le diagnostic de votre partenariat en annexes, p.93

Motivations et finalités
communes

Une concertation
obligatoire & renouvelée

Objectifs acceptés

Modalités partagées

39

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET

L’Économie Sociale et Solidaire (ESS)
La 2e Rencontre Internationale sur la globalisation de la solidarité (Québec,
octobre 2001) a donné une définition de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS):
« 
L’Économie Sociale et Solidaire désigne un ensemble d’initiatives
économiques à finalité sociale qui participent à la construction d’une nouvelle
façon de vivre et de penser l’économie à travers des dizaines de milliers de
projets dans les pays du Nord comme du Sud. Elle place la personne humaine
au centre du développement économique et social. La solidarité en économie
repose sur un projet tout à la fois économique, politique et social, qui entraîne
une nouvelle manière de faire de la politique et d’établir les relations humaines
sur la base du consensus et de l’agir citoyen »
En France, l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) représente 10 % du PIB et
des emplois. Elle regroupe les mutuelles, les coopératives, les associations et
les fondations dont le fonctionnement interne et les activités sont fondées sur
un principe de solidarité et d’utilité sociale.
Ces structures adoptent des modes de gestion démocratiques et participatifs. Elles encadrent strictement l’utilisation des bénéfices qu’elles réalisent :
le profit individuel est proscrit et les résultats sont réinvestis. Leurs ressources
financières sont généralement en partie publiques.
Les effectifs les plus importants interviennent dans les domaines de l’action
sociale, des activités financières et d’assurance, de l’enseignement et de la
santé.
Pour plus d’information, consultez le site : http://www.economie.gouv.fr/cedef/economie-sociale-et-solidaire

40

MOYENS TECHNIQUES
De nombreuses structures de l’ESS au Nord travaillent dans le secteur de
la Solidarité Internationale à travers des projets menés en partenariat avec
leurs homologues du Sud, pour l’amélioration des modes de vie des citoyens
à travers la mise en pratique de plusieurs actions à caractère social et solidaire. L’ESS n’est pas centrée sur le pouvoir capital mais se concentre sur
« le respect de la place de l’humain ».

L’ESS n’est pas uniquement réservée aux pays occidentaux. En effet, il
existe également des structures de l’ESS dans les pays du Sud.

Moyens techniques
Il faut toujours garder à l’esprit la faisabilité du projet en fonction des moyens
financiers, humains et matériels nécessaires et de ceux dont vous disposez.
En effet, la mise en oeuvre du projet peut nécessiter l’achat de matériels/
produits spécialisés.
Non seulement ce matériel spécial a un coût, mais il peut également
nécessiter le recrutement de professionnels ou la formation du personnel pour
son utilisation.
Pour analyser vos besoins, utilisez les deux fiches suivantes.

Les moyens immobiliers
- Le projet nécessite-t-il des locaux ou terrains spécifiques ?
en France
à l’étranger, dans quel pays ?...............
- Si oui, quel type et quel ?
- Est-il prévu que les partenaires mettent des locaux à disposition du projet ?
oui
sous quelles conditions ?.................... non
- Est-il envisagé de louer ou acheter le bien immobilier ?
- Est-il envisagé de construire le bien immobilier ?
En cas d’acquisition d’un terrain ou local dans le cadre du projet
- Qui prend en charge l’entretien durant le projet
- A qui reviendra-t-il à la fin du projet ?

41

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
Les moyens techniques et logistiques
- Seront-ils mis à disposition par un ou plusieurs partenaires. Si oui, par quels
partenaires ?
- Que faudra-t-il acheter ?
en France
à l’étranger, dans quel pays ?...............
- Pour le matériel acheté à l’étranger, qui s’occupe de gérer les devis, l’achat
et la réception sur place ?
- Pour le matériel acheté en France, où envisagez-vous de vous approvisionner
et comment comptez-vous l’envoyer ?

L’envoi de matériel et l’approvisionnement sur place
Vous pouvez trouver toutes les informations nécessaires sur l’envoi de matériel dans le « Guide de la logistique humanitaire » édité par l’association
Humanis, collectif d’associations de solidarité internationale.
L’identification des besoins de la population locale constitue une étape
essentielle qui doit précéder toute collecte de matériel.
Cette étape peut être effectuée à travers une mission d’évaluation sur
le terrain ou par les informations fournies par les partenaires locaux.

Il ne faut pas oublier de s’assurer que le matériel expédié soit compatible
avec les conditions de vie locale. De même, il faut penser à l’utilisation
du matériel envoyé à long terme, en s’assurant de la possibilité d’acheter
des consommables et pièces détachées sur place en cas de réparation.
Enfin, privilégier l’approvisionnement sur place est un moyen pertinent de
développer l’économie locale. Pour que les investissements en matériel et
infrastructures soient durables, définissez comment et par qui ils seront
entretenus. Assurez-vous également que les personnes ayant le savoir-faire
technique nécessaires soient facilement mobilisables en cas de panne.
Il convient de définir le matériel à envoyer et celui qui peut être acheté sur place.
Nos regards d’occidentaux risquent souvent de biaiser les besoins réels des
populations locales. En effet, certains besoins matériels nous sembleront
cruciaux alors que les populations du Sud auront d’autres besoins prioritaires,
d’où l’importance de l’identification des besoins et de la démarche participative.

42

MOYENS TECHNIQUES
Pour ce faire, une étude de l’économie locale et une comparaison des coûts
d’achat sur place avec les coûts qu’entraîne l’envoi de matériel s’avèrent
nécessaires. En effet, contrairement aux idées reçues, beaucoup de
matériel est disponible dans les pays, mais la population locale ne dispose pas
de moyens financiers suffisants pour y accéder.
Pour le matériel acheté sur place, vous devez identifier votre partenaire, une
structure impliquée dans le projet en qui vous pouvez avoir confiance.
Le fait d’avoir un partenaire au Sud qui gère l’aspect matériel permet d’avoir
non seulement accès au matériel le plus adéquat, mais également de profiter
de coûts concurrentiels sur certains produits, en créant des partenariats avec
les fournisseurs.
Etapes pour optimiser l’achat de matériel sur place
1. Identifier les besoins avec la population locale afin de bien distinguer le
matériel que l’on peut acheter sur place.
2. Désigner la ou les personnes en charge de l’achat du matériel sur place.
3. Etablir le budget à partir de devis en partenariat avec la personne responsable.
4. Identifier les fournisseurs, en privilégiant les structures de l’ESS.
5. Achat et approvisionnement.
S’approvisionner directement sur place présente plusieurs avantages :
- Le coût du matériel
- L’impact sur l’économie locale
- Le Service Après Vente, en cas de mauvais fonctionnement du matériel
- La possibilité de trouver les pièces nécessaires par la suite afin d’assurer une
pérennisation du matériel
Si vous affrétez du matériel depuis la France, privilégiez le matériel de qualité
plutôt que d’accepter des dons de matériel usagé.
Vous pouvez ainsi vous fournir auprès des structures de l’ESS, tels que les
structures d’insertion qui aident les personnes en difficultés socioprofessionnelles à retrouver un emploi. Elles proposent souvent du matériel d’occasion
remis en état à tarifs préférentiels pour les associations.
S’équiper auprès d’une structure de l’ESS permet :
- D’assurer la qualité du matériel envoyé au Sud
- D’être solidaire ici et là-bas, en soutenant la lutte contre l’exclusion en
France. Ainsi, le projet lie solidarités locale et internationale.

43

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
Une base de données nationale des structures d’insertion au service des
porteurs de projets solidaires est disponible en ligne à l’adresse suivante :
www.humalog.humanis.org
Pensez au stockage et conditionnement de votre matériel ainsi qu’au système
d’acheminement et aux contraintes réglementaires qui s’y rattachent. Selon la
destination et la valeur de la marchandise, certains produits nécessitent une
autorisation avant exportation.
Il est donc primordial de se renseigner auprès des spécialistes (services du
commissionnaire de transport) ou des ambassades sur les démarches à suivre
pour l’acheminement et la réception du matériel, en particulier pour les droits
de douane dont vous pouvez vous exonérer.
Pour optimiser votre envoi de matériel, plusieurs étapes sont essentielles
1. Identifier les besoins avec la population locale afin de bien distinguer le
matériel à envoyer et celui que l’on peut acheter sur place.
2. Réunir le budget nécessaire à la réalisation de l’expédition en intégrant :
- les coûts du transport depuis la France ;
- le montant des droits de douane exigibles dans le pays de destination ;
- les taxes et frais éventuels de post-acheminement.
3. Acheter du matériel de qualité plutôt que d’accepter des dons de matériel usagé.
4. Conditionner le matériel avec soin afin d’éviter toute perte, casse ou
détérioration au cours de l’acheminement.
5. Envoyer rapidement les documents nécessaires de dédouanement aux
partenaireslocaux.
Un tableau récapitulatif des moyens nécessaires pour chaque résultat permet
de distinguer pour chaque activité la période, le matériel requis, le coût, le
référent et les personnes qui seront en charge.
Exemple de tableau récapitulatif des moyens :
Activités

Cours d’été

Période

1 mois en juillet

Référent

M. X

Etc.

44

Personnel
requis

Matériel requis

3 « professeurs »

- Locaux sur place

pendant un mois

- Matériel pédago-

(+ une semaine

gique

de préparation)

- Matériel informatique

REALISATION D’UN PLAN D’ACTION OU CALENDRIER DES ACTIVITES
Une fois les moyens humains et techniques déterminés, il convient d’établir un
plan d’action des activités à mettre en place :
1. Listez toutes les activités et tâches que vous devrez accomplir pour
la réalisation de votre projet
2. Estimez le temps nécessaire à chaque activité. Exprimez-le en termes de
durée et non en termes de dates. A ce stade, vous ne savez pas encore
exactement à quelle date votre projet débutera.
3. Organisez vos activités par thèmes : partenariats, financements, mise en
œuvre, communication…
4. Organisez vos activités dans l’ordre dans lequel elles doivent s’enchaîner en
suivant un calendrier
5. Intégrez toutes les tâches de manière à ne pas en oublier au moment venu
L’utilisation d’un échéancier qui récapitule toutes les tâches et activités à
effectuer vous sera utile pour établir ensuite les moyens financiers dont vous
aurez besoin, chaque activité étant listée. De plus, la simplicité et la clarté de
ce type de tableau, qui ne reprend que les grandes étapes du projet, en fait un
outil pertinent à intégrer aux dossiers de demandes de financement.
Vous trouverez un exemple de calendrier d’activité ou échéancier non exhaustif de montage de
projet en Annexes p.94-95

EU ECHO Save the Children-No changes made.https.creativecommons.org-licensesby-nd2.0legalcode

45

LA MATURATION ET LA CONSTRUCTION DU PROJET
Budget
A cette étape du projet, la liste des moyens nécessaires ainsi que des activités
à mettre en œuvre doit être clairement définie. Il faut maintenant en indiquer
le coût afin de construire le budget prévisionnel.
La construction d’un budget est la clé de voûte de la mise en oeuvre du projet.
Un budget prévisionnel est indispensable pour assurer la transparence de la
gestion financière tout au long du projet. De plus, le bailleur de fonds aura
besoin de s’appuyer sur un budget pour valider l’octroi des fonds. Il doit être
parfaitement cohérent avec le contenu du projet. C’est un document évolutif
qui doit être revu en fonction de l’avancée du projet et des contacts avec les
partenaires. N’oubliez donc pas de le dater.
Pour cela, il faut établir :
- les dépenses : les moyens nécessaires au projet, en se basant sur des devis
- les recettes :
• autofinancement
• financements publics
• financements privés
Vous trouverez les informations nécessaires sur les financements dans le chapitre suivant p.56

La majorité du budget est affectée aux activités, c’est pourquoi il est
primordial de reprendre le tableau d’activités établi précédemment de
manière à ne rien oublier et d’établir des devis avant de rédiger le budget
prévisionnel du projet. Renseignez-vous sur les prix afin de présenter un budget
prévisionnel le plus précis possible. Cela vous évitera de sous-estimer ou
surestimer le budget de votre projet.
Dénomination

Unité

Quantité

Prix unitaire

Prix total

Location salle

Jour

n

x

n*x

Indemnité expert

Jour

n

y

n*y

nombre

n

z

n*z

Matériel spécifique

TOTAL

Une fois le coût de chaque activité défini, le porteur de projet dispose de toutes
les informations nécessaires pour établir le budget prévisionnel du projet.
Dans le cadre d’une association, il est préférable de ne pas mêler le budget de
fonctionnement courant et les comptes de chaque nouveau projet. Cela vous
donnera une vision plus claire de l’affectation des dépenses et facilitera les
calculs fiscaux le cas échéant.

46


Aperçu du document SDS2014Guide_montageprojet intéressant.pdf - page 1/128
 
SDS2014Guide_montageprojet intéressant.pdf - page 2/128
SDS2014Guide_montageprojet intéressant.pdf - page 3/128
SDS2014Guide_montageprojet intéressant.pdf - page 4/128
SDS2014Guide_montageprojet intéressant.pdf - page 5/128
SDS2014Guide_montageprojet intéressant.pdf - page 6/128
 




Télécharger le fichier (PDF)


SDS2014Guide_montageprojet intéressant.pdf (PDF, 6.8 Mo)

Télécharger
Formats alternatifs: ZIP



Documents similaires


pan assoal 2014
organiser un evenement sportif
projet global de la kaz artous
etude strategique ph 3
dossier de sponsoring se ne gal
livret de l apprenant mre final