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La culture émotionelle 1 .pdf



Nom original: La culture émotionelle 1.pdf
Titre: Harvard_Business_Review_France_-_Fevrier-Mars_2018.pdf
Auteur: flafr

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HBRFRANCE.FR

Pleins feux sur…

38 48 56
Gérez votre
culture
émotionnelle
par Sigal
Barsade et
Olivia O’Neill

Surcharge
collaborative
par Rob Cross,
Reb Rebele et
Adam Grant

Dites non au
burn-out de
générosité
par Adam
Grant
et Reb Rebele

L’ENTREPRISE
ÉMOTIONNELLE
ŒUVRE D’ART Muse, Paul Villinski,
aluminium (canettes recyclées), fil de fer,
plomb, suie

Février-mars 2018 Harvard Business Review 37

PLEINS FEUX SUR L’ENTREPRISE ÉMOTIONNELLE

Pleins feux sur…

ŒUVRE D’ART Orbit Series, Paul Villinski, 2010,
aluminium (canettes recyclées), fil de fer, contreplaqué, peinture vinylique

GÉREZ
VOTRE
CULTURE
ÉMOTIONNELLE
La plupart des leaders se concentrent sur la façon dont les employés
pensent et se comportent –mais les sentiments importent tout autant.
Par Sigal Barsade et Olivia A. O’Neill
38 Harvard Business Review Février-mars 2018

HBRFRANCE.FR

Sigal Barsade est titulaire
de la chaire Joseph F. Bernstein
de management à Wharton.
Olivia A. O’Neill est
professeure adjointe de

management à l’université
George Mason et responsable
de recherche au Center
for the Advancement
of Well-Being de l’université.

Février-mars 2018 Harvard Business Review 39

PLEINS FEUX SUR L’ENTREPRISE ÉMOTIONNELLE

 A

vant de quitter le travail chaque jour, les
employés d’Ubiquity Retirement + Savings
appuient sur un bouton dans le hall
d’entrée. Ils ne pointent pas – au sens traditionnel
du terme. En fait, ils enregistrent leurs émotions.
Ils peuvent choisir entre cinq boutons : un smiley
souriant s’ils se sont sentis heureux au travail ce
jour-là, un smiley fronçant les sourcils s’ils se sont
sentis tristes, etc.
Cela peut avoir l’air d’un gadget des RH (« Vous
voyez? La direction se soucie de votre bien-être!») ou
d’un instrument de satisfaction forcée («L’équipe avec
le plus de smileys gagne ! »). Mais ce n’est ni l’un ni
l’autre. Ubiquity utilise l’information collectée pour
comprendre ce qui motive les employés – pour apprendre ce qui leur fait ressentir un sentiment d’appartenance et d’enthousiasme au travail. D’autres
entreprises commencent à faire la même chose. Certaines utilisent des applis qui enregistrent à quel
point les gens s’amusent. Certaines embauchent des
consultants en technologie qui se spécialisent dans le
suivi mensuel, hebdomadaire, quotidien ou même
horaire des humeurs. Malheureusement, ces organisations sont minoritaires. La plupart des compagnies
font peu attention à la façon dont se sentent – ou devraient se sentir – les employés. Elles ne réalisent pas
à quel point les émotions sont cruciales lorsqu’il s’agit
de construire la bonne culture.
Lorsque les gens parlent de culture d’entreprise, ils
font typiquement référence à la culture cognitive: les
valeurs intellectuelles, les normes, les artefacts et les
hypothèses partagés qui servent de guide au groupe
afin qu’il progresse. La culture cognitive donne le ton
aux employés sur la façon dont ils doivent penser et se
comporter au travail: par exemple, à quel point ils sont
ou devraient être concentrés sur les clients, innovants,
orientés vers le travail d’équipe ou compétitifs.
La culture cognitive est indéniablement importante dans le succès d’une organisation. Mais ce n’est
qu’une partie du problème. L’autre aspect crucial est
ce que l’on appelle la culture émotionnelle de groupe :
valeurs affectives, normes, hypothèses et artefacts partagés qui influencent quels types d’émotions les gens
ont et expriment au travail et lesquelles ils feraient
40 Harvard Business Review Février-mars 2018

mieux de gommer. Bien qu’ici la distinction clé soit
entre penser et ressentir, les deux types de culture sont
aussi transmis différemment: la culture cognitive est
souvent exprimée verbalement, alors que la culture
émotionnelle a tendance à être exprimée au moyen de
signaux non oraux tels que le langage corporel et les
expressions faciales.
Malgré un renouveau de la connaissance (surnommée «la révolution affective») sur la façon dont les
émotions influencent le comportement des gens au
travail, la culture émotionnelle est rarement gérée
aussi posément que la culture cognitive –et souvent
elle n’est pas gérée du tout. Par conséquent, les entreprises souffrent. Les employés supposés montrer de la
compassion (lors de soins de santé par exemple) deviennent insensibles et indifférents. Les équipes à qui
la joie et la fierté seraient utiles entretiennent à la place
une culture de la colère. Les gens qui ne possèdent pas
en eux une saine dose de peur (par exemple, dans les
firmes de sécurité ou dans les banques d’investissement) agissent imprudemment. Les effets peuvent
être particulièrement néfastes lorsque les temps sont
agités, comme lors de restructurations organisationnelles et de revers financiers.
Dans nos recherches menées au cours de la décennie passée, nous avons découvert que la culture émotionnelle influence la satisfaction, les burn-out, le travail d’équipe des employés et même des mesures
difficiles telles que la performance financière et l’absentéisme. Nombre d’études empiriques montrent
l’impact significatif des émotions sur la façon dont les
gens accomplissent des tâches, à quel point ils sont
engagés, créatifs et dévoués à leur organisation et la
façon dont ils prennent des décisions. Les émotions
positives sont invariablement associées à une perfor-

HBRFRANCE.FR

L’idée en bref
LE PROBLÈME
La plupart des entreprises font peu
cas de leur culture émotionnelle
– quels sentiments les employés ont
(et devraient avoir) au travail
et lesquels ils gardent pour
eux-mêmes. Cela présente des
problèmes à la fois pour les
personnes et les organisations.

LA RAISON
Les recherches montrent que,
pour le meilleur ou pour le pire,
les émotions influencent le
dévouement, la créativité, la prise
de décision, la qualité du travail
et la probabilité de rester des
employés – et vous pouvez
en mesurer les effets sur le
résultat net. Il est donc important
de surveiller et de gérer
les sentiments des gens aussi
délibérément que vous gérez
leur état d’esprit.

mance, à une qualité et à un service client meilleurs
– cela est également vrai à travers les rôles et secteurs
d’activité et à des niveaux organisationnels variés.
D’autre part (avec quelques exceptions à court terme),
les émotions négatives telles que la colère, la tristesse,
la peur de groupe, etc., mènent généralement à des
issues négatives, notamment des résultats médiocres
et une rotation élevée du personnel.
Lorsque les managers ignorent la culture émotionnelle, ils passent donc sous silence une part essentielle de ce qui fait avancer les gens – et les organisations. Il se peut qu’ils comprennent son importance
en théorie mais évitent quand même la questions
des émotions au travail. Les leaders s’attendent à
influencer la façon dont les gens pensent et se comportent au travail, mais ils peuvent se sentir mal préparés pour comprendre et gérer activement la façon
dont les employés s’y sentent et y expriment leurs
émotions. Ou ils peuvent considérer qu’il n’est pas
pertinent de faire cela, que cela ne fait pas partie de
leur travail ou que c’est peu professionnel.
Dans nos entretiens avec des cadres et des employés, certaines personnes nous ont confié que leur
organisation manquait totalement de culture émotionnelle. Mais chaque organisation en possède une,
même si c’est une culture de répression. En autorisant
non seulement les émotions sur le lieu de travail, mais
aussi en les comprenant et en les modelant, les leaders
peuvent mieux motiver leurs employés. Dans cet article, nous illustrerons quelques-unes des manières
dont la culture émotionnelle se manifeste au travail et
l’impact qu’elle peut avoir dans un éventail d’environnements : des services de santé et d’urgence à la finance, en passant par l’expertise conseil et la haute
technologie. En puisant dans nos découvertes, nous
suggérerons également des façons de créer et de maintenir une culture émotionnelle qui vous aidera à atteindre les objectifs majeurs de votre entreprise.

LA SOLUTION
Une fois que vous avez compris
votre culture émotionnelle
existante, vous pouvez la modeler
de plusieurs manières. Dites
explicitement quelles émotions
aideront l’organisation à se
développer, canalisez les
sentiments qu’ont et expriment
naturellement les employés et
cultivez ceux que vous désirez
par le biais de la contagion
émotionnelle et le pouvoir du
« faire profondément semblant».

Creuser sous la surface
Certaines entreprises ont commencé à inclure explicitement les émotions dans leurs principes de management. Par exemple, PepsiCo, Southwest Airlines,
Whole Foods Market, The Container Store et Zappos
citent tous parmi leurs valeurs corporate l’amour ou
l’attention envers autrui. De manière similaire, C&S
Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity et Vail Resorts, ainsi que de nombreuses autres start-up, mettent l’accent sur l’importance du plaisir dans leur succès.
Mais afin d’arriver à une lecture globale de la
culture émotionnelle d’une organisation puis à la manager délibérément, vous devez vous assurer que ce
qui est codifié dans les énoncés de mission et sur les
badges corporate est également adopté dans les «micromoments » de la vie organisationnelle quotidienne.
Ceux-ci consistent en des gestes simples plutôt qu’en
d’audacieuses déclarations de sentiments. Par
exemple, de petits actes de gentillesse et de soutien
peuvent indiquer une culture émotionnelle caractérisée par la bienveillance et la compassion.
Les expressions faciales et le langage corporel sont
aussi puissants l’un que l’autre. Si un manager vient
constamment au travail en ayant l’air en colère (qu’il
en ait l’intention ou pas), il est possible qu’il cultive
une culture de la colère. Ce phénomène est étonnamment répandu : dans une étude, Don Gibson, doyen et
professeur de management à la Dolan School of Business de l’université Fairfield, a découvert que des professionnels provenant de multiples organisations se
sentaient en fait plus à l’aise pour exprimer la colère
que la joie au travail (ils ont signalé qu’ils exprimaient
la colère trois fois plus). Vous pouvez imaginer les répercussions d’une telle attitude.
Le décor et l’ameublement des bureaux, aussi,
peuvent suggérer ce qui est attendu et approprié du
point de vue émotionnel. Des photos d’employés
Février-mars 2018 Harvard Business Review 41

PLEINS FEUX SUR L’ENTREPRISE ÉMOTIONNELLE

riant à des soirées ou des figurines posées sur les cloisons des box peuvent témoigner d’une culture de la
joie. Des pancartes avec des listes de règles et les
conséquences qu’il y a à les outrepasser peuvent refléter une culture de la peur. Des chaises confortables
et des mouchoirs dans des salles à taille humaine
montrent qu’il est acceptable d’exprimer ses états
d’âme ou de pleurer si vous en avez besoin.
Mais comme Edgar Schein, professeur émérite à
la MIT Sloane School of Management, l’a montré
avec son modèle populaire des « trois niveaux de
culture», plus les éléments de culture organisationnelle sont enracinés profondément, moins ils sont
visibles. Prenez, par exemple, l’hypothèse que monter les employés les uns contre les autres permet de
tirer le meilleur d’eux. Ce n’est pas le genre de choses
dont les managers font la publicité ; ils n’ont pas
conscience parfois d’encourager cette dynamique.
Et pourtant, cela est ressenti par les leaders et les
employés de la même manière. Bien qu’il puisse en
résulter une saine compétition, il est tout aussi probable que cela crée une forte culture de jalousie, laquelle peut éroder la confiance et saper la capacité
des employés à collaborer.

Les cultures émotionnelles en action
Il y a environ trente ans, le psychologue social Phil
Shaver et ses collègues ont découvert que les gens
peuvent de manière fiable faire la distinction parmi
135 émotions. Mais comprendre les plus basiques –
la joie, l’amour, la colère, la peur, la tristesse – est un
bon moyen de commencer pour n’importe quel
leader essayant de gérer une culture émotionnelle.
Voici quelques exemples pour illustrer comment
ces émotions peuvent se manifester dans les
entreprises.
Une culture de la joie. Commençons avec une
émotion qui est souvent clairement exprimée et activement renforcée par le management – au-dessus
de la surface et facile à repérer. Vail Resorts reconnaît que cultiver la joie parmi les employés aide les
clients à s’amuser également, ce qui importe beaucoup dans l’hôtellerie. Cela donne aussi à l’organisation un avantage lorsqu’il s’agit de retenir les meilleurs talents dans un secteur d’activité extrêmement
compétitif. «S’amuser» est listée en tant que valeur
de l’entreprise, et l’exemple est donné par le P-DG de
Vail, Rob Katz, qui s’est fait déverser de l’eau glacée
sur la tête dans le cadre d’un ALS Ice Bucket Challenge organisé par l’entreprise et qui a ensuite sauté
tout habillé dans une piscine. Environ 250 cadres et
autres employés ont fait de même.
42 Harvard Business Review Février-mars 2018

TRAQUER
LES ÉMOTIONS
Les entreprises ont
commencé à utiliser des
applis comme Niko Niko
pour aider les employés
individuellement et les
équipes à consigner leurs
réactions émotionnelles à
des activités variées et faire
le lien entre leurs humeurs
et la productivité.

Cet esprit de jeu au sommet imprègne Vail. Les tactiques de management, les sorties spéciales, les fêtes
et les récompenses sont toutes en faveur d’une culture
émotionnelle. Les managers d’hôtels montrent
constamment de la joie et la prescrivent à leurs
équipes. Pendant la journée de travail, ils distribuent
des pin’s lorsqu’ils remarquent des employés s’amusant spontanément ou aidant les autres à apprécier
leur travail. Plutôt que de demander aux gens de
suivre des scénarios de service client standardisés, ils
disent à tout le monde « d’y aller et de s’amuser ». Mark
Gasta, le directeur des ressources humaines de l’entreprise, dit qu’il voit régulièrement des opérateurs de
remontées mécaniques danser, plaisanter, faire « tout
ce qu’il faut pour s’amuser et divertir les invités », tout
en faisant montre d’une expérience sûre sur les pistes.
Au quotidien, Vail encourage les employés à collaborer, parce que, comme le fait remarquer Mark Gasta :
«  Mettre les gens à l’écart n’est pas amusant. » Lors
d’une cérémonie annuelle, un prix de l’Amusement est
remis à quiconque a mené au cours de l’année la meilleure initiative promouvant le fait de s’amuser au travail. L’hôtel encourage également la joie en dehors du
travail avec des « premières pistes » (premier accès aux
pistes de ski pour les employés), des voyages et des
événements sociaux fréquents.
Tout cela est au service d’une culture émotionnelle
qui fait intuitivement sens (du plaisir dans une station
de ski ? Bien sûr). Mais réfléchissez maintenant à une
organisation où la demande de plaisir n’était pas immédiatement visible. Lorsque nous avons sondé des
employés de Cisco Finance à propos de la culture émotionnelle de leur entreprise, il est devenu clair pour le
management qu’encourager le plaisir devait être une
priorité. Le sondage ne demandait pas aux employés
comment ils se sentaient au travail ; il leur demandait
quelles émotions ils voyaient leurs collègues exprimer
de manière régulière (en demandant aux employés de
rapporter les émotions de leurs collègues, les chercheurs ont pu obtenir une vue d’ensemble plus objective de la culture). Il s’avéra que le plaisir était un des
plus puissants moteurs de la satisfaction et du dévouement des employés dans l’entreprise – et plus de plaisir
était nécessaire afin d’entretenir l’engagement.
Le management a donc fait du plaisir une valeur
culturelle explicite en la nommant « Pause for Fun ».
Cela indiquait qu’il s’agissait d’un paramètre important à suivre – tout comme la productivité, la créativité
et d’autres éléments de performance. Plusieurs entreprises utilisent des enquêtes annuelles sur l’engagement des employés pour mesurer le plaisir de façon
abstraite, souvent sous la forme de la satisfaction au

HBRFRANCE.FR

Chaque organisation possède
une culture émotionnelle,
même si c’est une culture
de la répression.
travail et du dévouement à l’entreprise. Mais Cisco Finance l’a mesuré bien plus précisément et a conduit
des enquêtes complémentaires pour suivre son évolution et voir s’il augmentait vraiment. De plus, au sein
de toute l’organisation, les leaders soutiennent cette
valeur culturelle grâce à leur propre comportement
– par exemple, en créant des vidéos humoristiques qui
les montrent en train de s’amuser pendant les pauses.
Une culture d’amour amical. Une autre émotion que nous avons étudiée en profondeur – une
émotion qui est commune dans la vie mais rarement
nommée dans les organisations – est l’amour amical.
C’est le degré d’affection, d’attention et de compassion que les employés ressentent et expriment les
uns envers les autres.
Dans une étude menée pendant seize mois dans un
grand établissement destiné aux soins de longue durée
sur la côte Est, nous avons découvert que les travailleurs d’unités avec de fortes cultures d’amour amical
étaient moins absents, moins victimes de burn-out, et
accomplissaient un travail d’équipe plus important et
étaient plus satisfaits au travail que leurs collègues
d’autres unités. Les employés faisaient également
mieux leur travail, comme l’ont démontré la satisfaction accrue des patients et leur meilleure humeur,
ainsi que la diminution des séjours inutiles aux urgences (les employés dont les dispositions étaient positives dès le début ont bénéficié d’une hausse de performance supplémentaire due à cette culture). Les
familles des patients des unités dotées de cultures
d’amour amical plus fortes ont rapporté être plus satisfaits de l’établissement. Ces résultats montrent une
connexion puissante entre la culture émotionnelle et
la performance commerciale.
Parce que cette étude s’est déroulée dans un établissement du secteur de la santé, nous nous sommes
demandé si l’amour amical importe uniquement dans
les secteurs « aidants ». Nous avons donc interrogé plus
de 3 200 employés appartenant à 17 organisations
couvrant sept secteurs d’activité : biopharmaceutique,

ingénierie, services financiers, enseignement supérieur, services publics, immobilier et voyage. Dans les
organisations où les salariés ressentaient et exprimaient de l’amour amical les uns envers les autres, les
gens ont dit être plus satisfaits de leur travail, être plus
dévoués et avoir une plus grande responsabilité individuelle concernant leur performance au travail.
Prenez Censeo, un cabinet de conseil qui a délibérément cultivé une culture d’amour amical. Le cofondateur et P-DG Raj Sharma voulait bâtir une entreprise
qui créerait d’authentiques connexions avec les
clients. Au fil du temps, Raj Sharma s’est rendu compte
que cette stratégie, qui a augmenté la confiance des
clients et l’impact de la firme, était également cruciale
pour la culture organisationnelle de Censeo.
Maintenant, l’entreprise embauche des gens qui
aideront à maintenir sa culture ; cela signifie exclure
certaines personnes vraiment intelligentes qui la détruiraient. Censeo encourage également ses employés
à cultiver des relations sincères en interagissant socialement à la fois au travail et en dehors. Le message
semble passer : lorsqu’on leur a demandé de décrire
leurs collègues de la firme, un analyste junior les a appelés « mes amis ». Les employés se tiennent aussi pour
responsables du fait de se traiter les uns les autres avec
compassion. Ils se confronteront à des collègues–y
compris ceux se trouvant au-dessus d’eux dans la hiérarchie – si, de façon flagrante, ils ignorent les sentiments des autres ou, de manière fréquente, s’en
prennent à des collègues de travail.
Une culture de la peur. Bien sûr, les organisations peuvent aussi bien être définies par des émotions
négatives. Dans le livre « Turn the Ship Around!» le
capitaine de la Navy à la retraite L. David Marquet décrit la façon dont une culture de la peur a affecté l’USS
« Santa Fe », un sous-marin nucléaire qui a souffert
d’un leadership extrême, de type « commande et
contrôle », avant qu’il n’en prenne la direction. L’équipage avait le moral au plus bas et connaissait le pire
taux de rétention de la flotte.
Février-mars 2018 Harvard Business Review 43

PLEINS FEUX SUR L’ENTREPRISE ÉMOTIONNELLE

Les sous-marins nucléaires doivent accomplir leurs
missions tout en maintenant la sécurité, la performance dépend donc en grande partie des compétences
et du jugement de l’équipage. L. David Marquet affirme que la peur constante de se faire crier dessus
–par peur des erreurs, de ne pas savoir, de contester
l’autorité, etc.– restraignait la faculté des marins à penser correctement et à agir rapidement. Ce point de vue
est appuyé par des recherches que Barry Staw, professeur émérite à Berkeley, et ses collègues ont menées
sur la «rigidité de la menace » (la tendance à limiter sa
concentration sous la menace) et par des découvertes
sur l’impact d’un stress excessif sur le cortex préfrontal: cela altère les fonctions exécutives telles que le
jugement, la mémoire et le contrôle des impulsions.
Marquet a modifié cette culture émotionnelle en
utilisant des techniques classiques de management de
«haute implication», comme habiliter les membres de
l’équipage à prendre des décisions et ne pas les punir à
chaque faux pas. Par conséquent, ils sont devenus plus
confiants et responsables – et moins enclins à juste attendre la permission ou des instructions de leur commandant. La transformation porta ses fruits. Marquet
a fait passer le bâtiment de « peu performant » à
«primé», et dix de ses vingt meilleurs officiers ont plus
tard été promus capitaines de sous-marins.

Ce qu’il se passe lorsque
les émotions se croisent
Clairement, la peur peut être toxique, mais même des
émotions positives peuvent avoir des effets secondaires accidentels si on leur donne trop de poids. Dans
une culture de plaisir total, il se pourrait que l’amusement nuise au travail. Dans une culture de l’amour, où
tout le monde se sent en famille, il se pourrait que les
employés soient obligés de se démener juste pour
avoir d’honnêtes conversations à propos de leurs problèmes. Pour citer une personne que nous avons interviewée: «Les gens ne veulent pas parler des désaccords parce qu’ils ne veulent pas entraver l’amour. »

Parfois les organisations évitent ces problèmes
parce que des émotions multiples s’équilibrent mutuellement. Par exemple, dans une étude approfondie
de la culture organisationnelle des pompiers (conduite
par l’une d’entre nous, Olivia O’Neill, et par Nancy
Rothbard, professeure à Wharton), deux émotions
sont ressorties. Les participants ont décrit une culture
de jovialité, qui s’exprimait principalement à travers
des blagues et des farces élaborées (« on ne veut pas de
personne coincée », telle était d’ailleurs la règle principale avant d’embaucher quelqu’un). Mais cela cohabitait avec une culture d’amour amical que les chercheuses ne s’étaient pas attendues à rencontrer au
sein d’une profession typiquement masculine. Les
pompiers se soutenaient émotionnellement les uns
les autres – offrant des mots d’encouragement lorsque
l’un d’eux était secoué à la suite d’une décision difficile, par exemple, ou bien vivait un divorce douloureux. Ils offraient aussi des gestes d’affection non
verbaux, tels qu’une étreinte, si un problème personnel provoquait de l’angoisse à quelqu’un.
Il existait des raisons pour que les deux cultures
émotionnelles soient fortes : la jovialité aidait les
équipes à mieux se coordonner au travail, parce que
toutes ces farces avaient affûté leur compréhension
des faiblesses de chacun (les anthropologistes appelleraient ceci un avantage évolutif du jeu). Suivre et gérer
ces faiblesses est particulièrement important dans des
situations stressantes ou dangereuses, où il faut agir
vite. Et l’amour amical aidait les pompiers à guérir
d’événements traumatiques propres à leur travail.
Comme n’importe quelle autre émotion, l’amour
amical peut mener à des résultats variés, selon ce
avec quoi on le couple. Pour les pompiers, cela avait
un effet modérateur sur la jovialité et les taquineries, qui, poussés à l’extrême, pouvaient devenir
excluants et blessants.
Un autre exemple de la façon dont les émotions se
croisent vient de nos recherches avec Francesco
Sguera, professeur à la Católica-Lisbon, . Dans une

Des recherches sur la contagion
émotionnelle montrent
que les gens « attrapent »
les sentiments des autres.
44 Harvard Business Review Février-mars 2018

HBRFRANCE.FR

Artefacts culturels
L’environnement physique d’une organisation peut envoyer des
signaux – subtils ou forts – sur les sentiments que les employés
ont et devraient exprimer au travail. Voici quelques exemples :

1

2

1 Cette espace de travail commun
pour start-up technologique reflète
une culture du plaisir et de
l’amusement. Remarquez le poster
de robot à cocktail et les drones
accrochés au mur.
2 Une unité de soins intensifs dans
un hôpital universitaire a une
culture de la peur : les employés

3
doivent rester silencieux afin
de ne pas déranger les patients
se trouvant dans un état critique.
3 Mais la peur, l’inquiétude
et la tristesse dans l’unité
de soins intensifs sont atténuées
par l’amour amical, reflété
par ce tableau de félicitations
pour les employés.

étude d’un centre médical majeur au Etats-Unis, nous
avons découvert que la culture émotionnelle était largement définie par l’anxiété et la colère. Fondé sur la
sanction, le « système à points » du centre médical renforçait l’anxiété : « Si vous vous faites porter pâle, vous
avez un point, a écrit un employé. Si vous êtes une
minute en retard au travail, vous avez un point. Nous
avons souvent le sentiment d’être des boulets pour le
service, d’être jetables. » L’anxiété endémique a mené
à de nombreux résultats négatifs, notamment une
performance financière médiocre, des burn-out et un
faible taux de satisfaction au travail. Cependant, dans
les unités où une forte culture d’anxiété était couplée
avec de l’amour amical, les performances et les attitudes des employés correspondaient à celles des unités où l’anxiété était moindre. La culture d’amour
amical a essentiellement servi d’antidote à la culture
d’anxiété. Elle a réduit l’impact négatif sur la bottom
line – précisément, la marge bénéficiaire brute – en
contrebalançant les effets néfastes sur les attitudes et
comportements des employés. Bien que les employés
aient manifesté beaucoup d’angoisse et en aient vu
tout autour d’eux, savoir que leurs collègues se souciait d’eux les aidait à faire face.

Créer une culture émotionnelle
Pour cultiver une culture émotionnelle particulière,
vous devrez amener les gens à ressentir les émotions
valorisées par l’entreprise ou par l’équipe – ou du
moins à se comporter comme si c’était le cas. Voici
trois méthodes efficaces :

Exploitez ce que les gens ressentent déjà. Certains employés éprouveront les émotions désirées
plutôt naturellement. Ceci peut arriver dans de rares
moments de compassion ou de gratitude, par
exemple. Lorsque de tels sentiments surviennent régulièrement, c’est un signe que vous êtes en train de
construire la culture que vous désirez. Si les gens les
ressentent de temps en temps et ont besoin d’aide afin
de les maintenir, vous pouvez leur donner des signes
d’encouragement durant la journée de travail. Ainsi,
vous pourriez prévoir un créneau horaire pour des
séances de méditation; ou fournir des applis de pleine
conscience sur les appareils de travail pour rappeler
aux salariés de simplement respirer, se détendre ou
rire ; ou créer un tableau de félicitations comme celui
qu’il y avait dans une unité de soins intensifs que nous
avons étudiée, où les gens peuvent afficher des mots
gentils sur les autres employés.
Mais que pouvez-vous faire au sujet des émotions toxiques pour la culture que vous vous efforcez d’obtenir ? Comment pouvez-vous les désamorcer alors qu’elles existent déjà ? Attendre des gens
qu’ils « mettent le couvercle » sur ces sentiments est
à la fois inefficace et destructeur; les émotions sortiront juste plus tard de manière contre-productive. Il
est important d’écouter les employés quand ils expriment leurs préoccupations afin qu’ils se sentent
entendus. Cela ne veut pas dire que vous devriez les
encourager à vider leur sac, ou simplement laisser
les émotions déborder sans essayer de résoudre les
problèmes profonds. En effet, des recherches
montrent que trop évacuer sa colère peut mener à
des résultats médiocres. Vous feriez mieux d’aider
les employés à penser aux tensions d’une manière
plus constructive. Par exemple, la meilleure façon
de répondre à la solitude, qui peut saper l’attitude et
la performance des employés, est de faire une réévaluation cognitive – faire réexaminer aux gens leurs
points de vue concernant les actions des autres. Envisager des motivations bénignes plausibles expliquant le comportement de leurs collègues les rendra
moins susceptibles de faire une fixation sur des explications négatives qui pourraient les enfermer
dans une spirale.
Modelez les émotions que vous voulez cultiver. Une longue suite de recherches sur la contagion
émotionnelle montre que, en groupe, les gens « attrapent » les sentiments des autres par le biais de
l’imitation comportementale et des changements
subséquents de la fonction cérébrale. Si vous entrez
régulièrement dans une pièce en souriant très franchement, vous êtes bien plus susceptible de créer
Février-mars 2018 Harvard Business Review 45

PLEINS FEUX SUR L’ENTREPRISE ÉMOTIONNELLE

une culture de la joie que si vous arborez une expression neutre. Vos employés vous souriront en retour et
commenceront par s’exprimer sincèrement.
En outre, les sentiments négatifs se propagent
comme un feu de forêt. Si vous exprimez fréquemment de la frustration, cette émotion se transmettra
aux membres de votre équipe, puis aux membres de
leur équipe, et ainsi de suite. Avant que vous le sachiez, vous aurez créé une culture de la frustration.
Montrez donc sciemment les émotions que vous
voulez cultiver dans votre entreprise. Certaines
organisations vont un peu plus loin et demandent
explicitement aux employés de répandre certaines
émotions. « Inspirez le bonheur avec un enthousiasme contagieux. Soyez propriétaire de votre joie
et prêtez-la » ( Ubiquity Retirement + Savings).
« Appréciez votre travail et partagez l’esprit contagieux » (Vail Resorts) .

Faites-leur faire semblant jusqu’à ce qu’ils
éprouvent quelque chose. Si les employés ne ressentent pas l’émotion désirée à un moment particulier, ils peuvent néanmoins aider à maintenir la
culture émotionnelle de leur organisation. C’est
parce que les gens expriment les émotions à la fois
stratégiquement et spontanément au travail. Des
recherches en psychologie sociale ont montré depuis longtemps que les individus ont tendance à se
conformer aux normes d’expression émotionnelle
de groupe, imitant les autres par désir d’être aimés
et acceptés. Les employés appartenant à une culture
émotionnelle forte, qui autrement ne ressentiraient
ou n’exprimeraient pas l’émotion valorisée, commenceront donc à la manifester – même si leur motivation initiale est d’être conforme plutôt que d’assimiler la culture.
Ceci bénéficie à l’entreprise, pas seulement aux
individus qui cherchent à s’épanouir en son sein. Les
premières recherches anthropologiques sur les rites
de groupes ont montré que l’expression stratégique
émotionnelle facilitait la cohésion de groupe par la
maîtrise des sentiments individuels et la synchronisation des comportements interpersonnels.
Maintenir la culture appropriée implique donc
parfois de ne pas prendre en compte ce que vous
ressentez vraiment. Par le biais d’une « comédie de
surface », les employés peuvent montrer l’émotion
valorisée sans même vouloir la ressentir. Cependant,
la comédie de surface n’est pas une solution à long
terme. Les recherches montrent qu’elle peut finir
par mener au burn-out – particulièrement en l’absence d’exutoire pour les émotions authentiques.
Un meilleur moyen de cultiver une émotion dési46 Harvard Business Review Février-mars 2018

rée est de « faire profondément semblant ». Avec
cette technique, les gens se concentrent pour éprouver certains sentiments, et tout à coup ils y arrivent.
Imaginez qu’une employée d’un cabinet de comptabilité a une urgence familiale et demande une semaine
de congé en pleine saison de contrôles fiscaux. Bien
que la première pensée de son responsable soit Non –
pas maintenant – non !, celui-ci pourrait entreprendre
de faire profondément semblant pour masquer ses
sentiments de panique justifiée et exprimer à la place
une attention et un souci sincères pour sa subordonnée. En faisant l’effort de compatir, en disant« Bien
sûr, tu devrais être avec ta famille ! », en utilisant les
mêmes expressions faciales, le même langage corporel et le même ton qu’il utiliserait s’il ressentait vraiment ces émotions, il pourrait s’illusionner jusqu’à les
éprouver réellement. Il ferait également preuve d’un
comportement approprié envers sa subordonnée et le
reste de l’équipe.
Heureusement, toutes ces façons de créer une
culture émotionnelle – qu’elles impliquent de vraiment ressentir l’émotion ou simplement de faire
semblant – peuvent se renforcer les unes les autres
et consolider les normes culturelles. Les gens n’ont
pas besoin de jouer la comédie pour toujours. Ceux
qui commencent par exprimer une émotion par désir de se conformer commenceront à vraiment
l’éprouver par le biais de la contagion émotionnelle.
Ils recevront aussi un renforcement positif pour
avoir suivi les normes, ce qui les rendra plus susceptibles de manifester l’émotion à nouveau.
Bien sûr, la culture sera bien plus forte et résistera probablement davantage si les gens croient
vraiment aux valeurs et hypothèses qui la soustendent. Quelqu’un qui n’est pas à l’aise avec la
culture émotionnelle d’une organisation et doit
continuer à faire semblant dans le but de réussir
ferait sûrement mieux de changer d’environnement de travail. Les entreprises ont souvent plus
d’une culture émotionnelle, une autre unité ou un
autre service pourrait donc être adéquat. Mais si la
culture est homogène, l’employé peut avoir envie
de quitter totalement la société.

Mise en œuvre à tous les niveaux
Tout comme d’autres aspects de la culture organisationnelle, la culture émotionnelle devrait être soutenue à tous les niveaux de l’organisation. La mission
de la direction générale est de la stimuler.
Les leaders sont souvent insuffisamment
conscients de l’influence qu’ils ont dans le processus
de création d’une culture émotionnelle. Traci Fenton

HBRFRANCE.FR

La culture émotionnelle
devrait être soutenue à tous
les niveaux de l’organisation.
est la fondatrice et P-DG de WorldBlu, un cabinet de
conseil qui s’attaque à la peur au travail. Elle raconte
ceci : dans une entreprise du classement Fortune 500,
à l’insu du P-DG, les cadres supérieurs s’envoient régulièrement des SMS codés pour décrire ses expressions non verbales de colère lors des réunions.
« ROUGE » signifie que son visage devient rouge.
«VEINE » veut dire que ses veines ressortent. « PLS »,
acronyme de « position latérale de sécurité », signale
qu’il est sur le point de commencer à lancer des objets.
Ce leader est très efficace pour créer une culture émotionnelle – mais probablement pas celle qu’il veut.
Aussi ne sous-estimez pas l’importance qu’a le
fait de montrer quotidiennement l’exemple. De
grands et symboliques gestes émotionnels sont percutants, mais seulement s’ils sont en phase avec le
comportement quotidien. Les cadres supérieurs
peuvent également modeler une culture émotionnelle au moyen d’exercices organisationnels. Prenez
le « licenciement empathique », fréquent dans les
entreprises qui bâtissent une forte culture d’amour
amical. Carlos Gutierrez, vice-président des systèmes
de R & D chez Lattice Semiconductor, était extrêmement soucieux des conséquences des licenciements
sur ses employés. Il a reconnu que le protocole RH
traditionnel consistant à demander aux employés
congédiés de vider leur bureau immédiatement et de
quitter les lieux serait extrêmement douloureux pour
les employés qui avaient travaillé côte à côte pendant
dix à vingt ans. Avec ses partenaires des RH et de la
R & D, il a mis en place un protocole qui donnait aux
employés plus de temps pour dire au revoir à leurs
collègues et se rappeler le temps qu’ils avaient passé
ensemble dans la société. Aussi, bien que les deux
tiers des effectifs de R & D se soient trouvés en dehors
des Etats-Unis, Sherif Shewa, le vice-président exécutif R & D, pensait qu’il était important pour les
membres des équipes de toutes les régions de recevoir les informations au cours d’un face-à-face avec
un haut dirigeant. Lui et des membres de son staff
ont donc pris l’avion jusqu’aux sites de l’entreprise
situés en Asie pour discuter en personne avec tous

les employés qui allaient être licenciés – et aussi avec
ceux qui resteraient dans l’entreprise.
Bien que le top management montre le premier
exemple et établisse les règles officielles, les managers
intermédiaires et les responsables de première ligne
garantissent que les valeurs émotionnelles sont
constamment mises en pratique par les autres. Parce
que le supérieur direct est celui qui a le plus d’influence sur ses employés, les suggestions s’appliquant
aux cadres supérieurs s’appliquent également à lui: il
doit s’assurer que les émotions qu’il exprime au travail
reflètent la culture choisie et il devrait parler explicitement de ce qui est attendu des employés.
Il est important également de lier la culture émotionnelle aux opérations et processus, dont les systèmes de gestion de la performance. Chez Vail Resorts, la culture du plaisir a été incorporée au bilan
annuel qui indique l’aptitude de chaque employé à
intégrer le plaisir au sein de son environnement de
travail et note tout le monde sur les comportements
de soutien, tels que le fait d’être ouvert, accueillant,
accessible et positif. Quelqu’un qui dépasse les attentes est non seulement décrit comme prenant part
au plaisir, mais aussi comme quelqu’un qui donne
des « recommandations pour améliorer l’environnement de travail afin d’y intégrer du plaisir».
DES DÉCENNIES DE RECHERCHES ont démontré l’importance de la culture organisationnelle, mais la plupart
d’entre elles se sont focalisées sur son composant cognitif. Comme nous l’avons montré, les organisations
possèdent aussi une pulsation émotionnelle, et les
managers doivent la suivre de près pour motiver leurs
équipes et atteindre leurs objectifs.
La culture émotionnelle se forme par la manière
dont tous les employés –des plus hauts échelons aux
premières lignes– se comportent jour après jour. Mais
il revient aux leaders expérimentés d’établir quelles
émotions aideront l’organisation à prospérer, d’exprimer ces émotions et de récompenser les autres pour
les avoir adoptées. Les entreprises où ils mettent cela
en place ont beaucoup à y gagner.
Février-mars 2018 Harvard Business Review 47


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