12 .pdf



Nom original: 12.pdfAuteur: Alhajiji

Ce document au format PDF 1.5 a été généré par Microsoft® Word 2013, et a été envoyé sur fichier-pdf.fr le 13/03/2018 à 16:13, depuis l'adresse IP 37.239.x.x. La présente page de téléchargement du fichier a été vue 291 fois.
Taille du document: 3.5 Mo (65 pages).
Confidentialité: fichier public


Aperçu du document


‫جمهورية العراق‬
The Republic of Iraq
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬
Ministry of Culture, Tourism and Antiquities
‫ملخص بحثي اصيل من الواقع الوزاري‬

A research summary of an authentic ministerial reality

‫الجمال‬
‫المعيل‬
‫االبتكار واإلبداع‬
‫ي‬

Beauty innovation and creativity
With breadwinner
‫ الباحث‬- ‫بقلم المهندس‬

‫شـــفيق أحلجيجي‬
‫ماجستير هندسة بدائل أالولويات المستدامة‬
‫تخصص الدقيق في ترشيد الطاقة حفظ وإدارة الطاقة‬
‫األنظمة الكهربائية في استهالك الكهرباء‬
Engineer researcher

Shafeek Faiq Abdul Razak Al - Hajiji
Master of Engineering Alternatives to Sustainable Priorities
Precise Specialization in saving and management energy
Electrical systems in electricity consumption

‫البحث مرتبة االصيل‬
‫برنامج استرشادي الى قسم التخطيط والمتابعة‬
‫هو انارة مشرقة للبحوث في تاريخ وزارة الثقافة‬

Baghdad. January. 2018

Summary in a useful study paper in Ministerial Reality

Ministry of culture

Shafeek Alhajiji

Scientific research on the future of electric power supply in Iraq

Republic of Iraq / Ministry of culturResearcher offers Research Methods Iraqi world Thomas. L. saati
Shafeek .F. Abdul Razak Alhajiji
Chief Engineer
(BORN.NOV.1960.BAGDAD)
Electronic Mail:

shafeek1960@yahoo.com. www.al hajiji@gmail.com Shafeek al-hajiji (Facebook)
0038 093 40 999 66 00694 770 401 232 7
MOBIL PHONE

‫شفيق فائق عبد الرزاق الحجيجي‬

Present address:

Reference
Kiev, 03056, St. Borschahovskaya, 115, building 22 kimn.506
Phones:
406-83-08, 454-93-75, +38 050 440 65 89
iee@ntu-kpi.kiev.uahttp://kpi.ua/ru/
Electronic Mail:
Ukraine –Kiev, region, Solomenskiy Road, No.Borshagovskaya.146. Building.19. Floor.12.apartments.2.
Permanent Address:Iraqi Ministry of Culture
Areas of Interest: Smart grids - power generators - renewable energy – Analysis Hierarchy Proses – forecasting method

Degrees:
Higher Studies / Master of Sustainable Energy
University of Ukraine - Kiev
-energy saving
- Energy management
Other certificates / IP copyright “wipo” Diploma Geneva. Sweden.
Bachelor Baghdad
-electronic electrical
-power engineering
Chief Engineer / Iraqi Ministry of Culture / senior engineering / inventor
Member of the Association of Engineers. Arabs 3085/9
Member of the Association of Engineers. Iraq 45178
Speak three language

2

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫االهداء‬
‫قسم التخطيط والمتابعة وزارة الثقافة المقر‬

‫ل‬
‫خ‬
‫ي‬
‫يادجلة ا ر‬

‫ي ما يبتزه األلم‬
‫لم يبق عند َّ‬
‫والهرم‬
‫م‬
‫اله‬
‫ت‬
‫الموحشا‬
‫َحسبي من‬
‫ِ‬
‫َ‬
‫ُّ‬
‫لم يبقَ عندي كفا َء الحادثات أسى‬
‫وال كفا َء جراحا ٍ‬
‫تضج دم‬
‫ت ِ‬
‫وحين تَطغَى على الحران جمرته‬
‫طوى عليه فم‬
‫فالصمت أفضل ما ي َ‬
‫وصابرينَ على البلوى يراودهم‬
‫في أن تضمهم أوطانهم حلم‬

‫‪3‬‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫‪Contents‬‬
‫المبحث االول‬
‫العلم‬
‫اساسيات البحث‬
‫ي‬

‫‪ -1.1‬الهدف من البحث ‪10.......................................................................................................‬‬
‫‪ -1.1.1‬تكامل مصادر التخطيط والمتابعة ‪10...................................................................................‬‬
‫‪ -1.1.2‬تصحيح مفاهيم خاطئة ‪10..............................................................................................‬‬
‫‪ -1.1.3‬اساسيات الخوارزمية الالواقعية العلمية في التخطيط والمتابعة‪11.................................................‬‬
‫‪ -1.2‬مشاكل البحث في مجاالت الحقيقة‪11..................................................................................‬‬
‫‪ -1.3‬منهجية منسقات البحث العلمية‪12...........................................................................................‬‬
‫‪ -1.4‬حدود البحث الزمكانية‪13....................................................................................................‬‬
‫‪ -1.5‬هيكلية البحث‪14..............................................................................................................‬‬
‫‪ - 1.5.1‬الهيكلية البحثية التخطيط والمتابعة البحثية ‪14.......................................................................‬‬
‫‪ -1.5.2‬هيكلية البحث في منهجية التخطيط‪15...................................................................................‬‬
‫‪ -1.5.3‬المخطط االنسيابي الكامل للمنهجية الخوارزمية مع عملية التحليل الهرمي‪16...................................‬‬
‫الهرم ‪17.................................................................................................‬‬
‫‪ -1.5.4‬عملية التحليل‬
‫ي‬

‫الثان‬
‫المبحث‬
‫ي‬
‫المعيل‬
‫اساسيات االبتكار واالبداع‬
‫ي‬

‫‪- 2.1‬اساسيات االبتكار واالبداع المعيلي ‪21.....................................................................................‬‬
‫‪ -2.1.1‬تعريف االبداع واالبتكار ‪22..............................................................................................‬‬
‫‪ -2.1.2‬الفرق ن‬
‫بي االبتكار واالبداع ‪22 ..........................................................................................‬‬
‫ن‬
‫واالبتكارف وزارة الثقافة‪23.............................................................................‬‬
‫‪-2.1.3‬مفهوم اإلبداع‬
‫ي‬
‫‪- 2.1.4‬تعاريف العمليات االبداعية واالبتكارية‪23............................................................................‬‬
‫‪ - 2.1.5‬مفاهيم االبداع‪24........................................................................................................‬‬
‫‪ 2.1.6‬معايي الشخصيات‬
‫المبدعة‪224..........................................................................................‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫التحديات التي تواجه وزارة الثقافة‬
‫‪ - 3.1‬تحديات ا لتخطيط والمتابعة ‪26..........................................................................................‬‬
‫‪ - 3.1.1‬عدم تقديم الخدمات االدارية بجودة عالية‬
‫‪26........................…............…,..............................‬‬
‫‪ - 3.1.2‬مسائلة الدوائر االدارية والمالية‪26...................................................................................‬‬
‫‪ - 3.1.3‬االستجابة لمطالب منظومة الكم الرشيد الصالح‪27...............................................................‬‬
‫‪ - 3.1.4‬السحابة الحوسبية والرقمنة ‪27.........………………………..............................…………...............‬‬
‫‪ - 3.2‬تحديات ر‬
‫اسياتيجيات الحاكمية الوزارية‪28........…………………….…..............................…………...‬‬
‫‪ - 3.2.1‬متلقي الخدمة ‪28..................................................................................................‬‬
‫‪ - 3.2.2‬تحقيق النتائج ونجاحها ‪28............................................................................................‬‬

‫‪ – 3.2.3‬درجة الشفافية المهنية ‪29...................................................................................‬‬
‫‪ – 3.2.4‬تنافس الحقوق العامة ‪29...............................................................................................‬‬

‫‪4‬‬

‫‪ - 3.2.5‬موثوقية االداء الوزاري‪29........................................................................................‬‬
‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫‪Contents‬‬
‫المبحث الرابع‬
‫تطبيقات االبداع واالبتكار يف وزارة الثقافة‬

‫‪ - 4.1‬معوقات االبداع واالبتكار في وزارة الثقافة‪32..........................................................................‬‬
‫‪ -4.1.1‬معوقات البيئة الداخلية‪32..............................................................................................‬‬
‫‪ - 4.1.2‬معوقات البيئة الخارجية ‪32.............................................................................................‬‬
‫‪ -4.1.3‬التخطيط والمتابعة االبداع‪32..............................................................................................‬‬
‫‪ -4.2.4‬همية االبداع في التخطيط والمتابعة‪33 ..................................................................................‬‬
‫‪ -4.2‬العوامل المؤثرة على مستويات اإلبداع في الوزارة ‪44 ................................................................‬‬
‫‪ -4.2.1‬المرتبات والمكافآت الوزارية ‪34 .......................................................................................‬‬
‫‪-4.2.2‬جودة تحقيق النتائج‪34 .....................................................................................................‬‬
‫‪ - 4.2.3‬فرضية االرتباط االدارية الواقعية‪35...................................................................................‬‬

‫المبحث الخامس‬
‫ر‬
‫استاتيجيات االبتكارات يف اإلدارة‬

‫ر‬
‫واسياتيجيات االبتكار ن يف وزارة ا لثقافة‪41.....................................................................‬‬
‫‪ - 5.1‬مبادئ‬
‫‪ – 5.1.1‬تفاعلية الخدما‪41.......................................................................................................‬‬
‫‪ - 5.1.2‬الالمركزية ن يف الخدمات‪41..............................................................................................‬‬
‫‪ - 5.1.3‬ر‬
‫الشاكة ن يف تقديم الخدمات العامة‪41................................................................................‬‬
‫‪ -5.1.4‬تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪42.................................................................................‬‬
‫‪ -5.1.5‬الجمال ن يف االبتكار واإلبداع ‪42..........................................................................................‬‬
‫‪ -5.1.6‬التافهون يكسبون‪42......................................................................................................‬‬

‫المبحث السادس‬
‫البحث‬
‫الخوارزم واالستنتاج‬
‫نتائج البحث‬
‫ي‬
‫ي‬

‫الخوارزم‪44.......................................................................................‬‬
‫‪ -6.1‬نتائج فرضيات البحث‬
‫ي‬
‫ن‬
‫ر‬
‫‪– 6.1.2‬العمل نظام افراد الموارد البشية يف وزارة الثقافة‪47...............................................................‬‬
‫‪ -6.1.3‬فرضية البحث تجربة من الالواقعية العلمية‪48 ....................................................................‬‬
‫‪ -6.2‬اشتقاق الوجودية المادية الداء العمل ‪49 ..............................................................................‬‬
‫ن‬
‫الثمان‪50................................................................................................‬‬
‫‪ -6.2.1‬النظام الحجمي‬
‫ي‬
‫السداس‪52...........................................................................................‬‬
‫الحجم‬
‫‪ – 6.2.2‬النظام‬
‫ي‬
‫ي‬
‫‪ -6.2.3‬احتساب كفاءة االداء للعمل‪52 ........................................................................................‬‬
‫البحث‪53.............................................................................................‬‬
‫‪ -6.3‬أستنتاجات التحليل‬
‫ي‬
‫ن‬
‫االبداع يف وزارة الثقافة ‪53.....................................................................‬‬
‫‪ -6.3.1‬استنتاجات النشاط‬
‫ي‬
‫ن‬
‫‪...‬‬
‫‪........‬‬
‫‪.........‬‬
‫‪....‬‬
‫‪...‬‬
‫‪....‬‬
‫‪................‬‬
‫‪54‬‬
‫‪ -6.3.2‬استنتاجات المعوقات المقيدة لالبتكار واالبداع يف وزارة الثقافة‬
‫تنوع عقول افراد الموارد البشرية الحيوي‪54..........................................................................‬‬
‫‪ّ -6.3.3‬‬
‫ّ‬
‫‪.........‬‬
‫‪............................‬‬
‫‪.‬‬
‫‪........................‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪...........‬‬
‫‪.............‬‬
‫‪55‬‬
‫‪ -6.3.4‬النتيجة النهائية للبحث‬

‫‪5‬‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫‪Contents‬‬
‫المبحث السابع‬
‫االدعاءات مع التوصيات و الخـ ــاتمة‬
‫‪ -7.1‬أألدع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاءات ‪57...........................................................................................................‬‬
‫‪ -7.2‬التوصيات البحثية‪57.......................................................................................................‬‬
‫العلم‪57.............................................................................................‬‬
‫‪ -7.2.1‬توصيات البحث‬
‫ي‬
‫‪ -7.2.2‬توصيات الباحث‪58.....................................................................................................‬‬
‫ر‬
‫ر‬
‫اف‪63...................................................................................‬‬
‫‪ -7.2.3‬ترهل فكر العقل البشي العر ي‬

‫‪ACKNOWLEDGMENTS‬‬
‫‪Acknowledgments‬‬
‫‪Please accept us a multitude of respect and appreciation‬‬

‫الهرم ‪ ,‬االبداع‪ ,‬االبتكار‪ , ,‬السحابة الحوسبية ‪ , :‬الرقمنة‪,‬‬
‫الكلمات الرئيسية ‪ :‬وزارة الثقافة‪ ,‬التحليل‬
‫ي‬
‫بدائل االولويات‪ ,‬المنسق االداء االداري‪ ,‬صناعة الصيغ‪ ,‬الوجودية االدارية‪ ,‬الواقعية‪ ,‬الالواقعية العلمية‬

‫‪Key words: Ministry of Culture, hierarchical analysis, creativity, innovation,‬‬
‫‪cloud computing, Digitization, alternatives priorities, coordinated management‬‬
‫‪performance, industry formulas, administrative existential, realism, scientific‬‬
‫‪unreality‬‬
‫‪6‬‬

‫موجز اولي‬
‫‪Brief preliminary‬‬
‫شكرا للمبدع متصدر ن ن‬
‫الياهة ن يف وزارة الثقافة‬
‫ن‬
‫ن‬
‫وف وزارة اسمها الثقافة تمتلك ثروات وافراد موارد ر‬
‫البشية‬
‫يف دولة اسمها العراق ي‬
‫وعش اجزاءه ن‬
‫هائلة ه ن‬
‫تكف ليس للجميع فحسب بل العالم بارسه ر‬
‫تكف لتنوير‬
‫ي‬
‫ي‬
‫ي‬
‫ن‬
‫صباحات العر ن‬
‫وتكف إلشباع نهمهم ن يف التعلم‬
‫اقيي ولياليهم بالخي والعافية‬
‫ي‬
‫ئ‬
‫بلألل وبدرر الثقافة واالبداع الحضاري الالئق‬
‫والتطور للحداثة وترصيع حياتهم‬
‫ر‬
‫اف وغي مسبوق ن يف العالم‬
‫كما تمنحهم حق تطلعهم الث مستوى ضمان‬
‫ي‬
‫صح ر ي‬
‫ن‬
‫وتف تماما مشاري ــع السياحة العرصية الخرافية وبإمكان هذه اليوات أن تصنع‬
‫ي‬
‫صيغ ن يف مصانغ القدرة عىل إيجاد مشاري ــع عمالقة ن يف جميع االصعدة منها الثقافة‬
‫والسياحة واالثار هذه اليوة العظيمة تجعل من العراق مثار ومنار إعجاب العالم‬
‫باألجمال ن يف القول الفصل فقط مطلوب من وزارة الثقافة تشكيل لجنة التنمية‬
‫ن‬
‫المبدعي الكفاءات العلمية الجل العمل الجاد عىل صناعة الصيغ‬
‫المستدامة من‬
‫لغرض اظهار الجمال ن‬
‫المعيىل وتطبيق برامج التنمية المستدامة‬
‫واالبداع‬
‫االبتكار‬
‫ف‬
‫ي‬
‫ي‬
‫لصتاعة الصيغ ن يف التطوير واالبداع وحفاظ عىل هيبة العلم والفن ولملمت كرامة‬
‫المثقف والفنان العر راف وعوائلهم من الفقر و ر‬
‫التشذم‪.‬‬
‫ي‬
‫اخوكم المهندس الباحث‬

‫‪7‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬
‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫املبحث الاول‬
‫‪The first Topic‬‬
‫اساسيات البحث العلمي‬

‫‪The basics of scientific research‬‬

‫‪8‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬
‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬
‫المبحث االول‬
‫اساسيات البحث العلمي‬

‫‪ -1.1‬الهدف من البحث‬

‫‪The objevtive of the research‬‬

‫‪ -1.1.1‬تكامل مصادر التخطيط والمتابعة‬
‫‪Integrating resources planning and monitoring‬‬
‫بناء برنامج عمل الى قسم التخطيط والمتابعة في مقر وزارة الثقافة الغرض منه التعريف على اهمية‬
‫تكامل مصادر التخطيط والمتابعة لغرض خلق االبتكار واإلبداع المعيلي من خالل ادخال تطبيقات برامج‬
‫التنمية المستدامة في صناعة صيغ إنتاج أفكار جديدة في المؤائمة الذكية من الالواقعية العلمية في الوجودية‬
‫الوزارية معززة بالخوارزمية الثبوتية من العلوم بحيث تحقق قفزة فكرية كبيرة خارجة عن المألوف‬
‫والمعروف بدال من التدرج الى اقسام وشعب الوزارة ودوائرها واعادة النظر في الخطط والبرامج المقدمة‬
‫والتي الجدوى منها والفائدة سوى وتحطيم الفرد والتباهي باالنتاجية االدارية المجردة بنظامها المغلق‬
‫باستهالك االموال التشغيلية المتزايدة و دائما خالية من تقديم البراهين والخوارزمية من العلوم التي تثبت‬
‫صحتها وتضمن الجدوى االقتصادية في واردات مالية تسد المستلهم و تصبح مورد اساسي لسد حاجة‬
‫نشاطات الوزارة في البناء والتطوير وخلق االبداع والحفاظ على كرامة عوائل الفنانين واالعالميين‬
‫والمثقفين واصحاب الكم الرشيد الصالح والرواد كما وتصبح احد موارد الدولة االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -1.1.2‬تصحيح مفاهيم خاطئة‬

‫‪Correcting misconceptions‬‬

‫توضيح المفاهيم المخطوئة لدى الكثيرين والسائدة في السياقات االدارية النافذة في اقسام ودوائر وزارة‬
‫الثقافة والتي درجنا عليها باالعتقاد بان الوجودية هي الواقعية التي يجب ان نعيشها ونراها بام اعيننا ونتحرك‬
‫بحدود المسموح والمعقول وعدم تجاوز الحدود وعدم طاعة السلطان كفرا والحاد‪.‬‬
‫وعليه سيثبت هذا البحث تحرير الموظف نحو االبتكار واالبداع بتحوير وسائل وطرق جديدة متاحة اصال‬
‫لغرض الموائمة الذكية لتلك الوسائل في تحقيق اهداف مطلوبة والوصول الى نتائج ناجزة من دون تباطئ‬
‫او تواطئ من شانه زيادة كفاءة االداء الوظيفي بشكله االمثل ودون الرجوع الى المرؤسين ‪ .‬والبحث في‬
‫صناعة صيغ جديدة من االبداع الذاتي المطلق من خالل اجراء التجارب والدراسات والبحوث الريادية‬
‫باستخدام الوسيلة االنسب كلفة واالقل زمنا وباسهل الطرق‪ .‬وبيان طرق التخطيط الحديثة وبموجب‬
‫‪9‬‬

‫خوارزمية تكامل مصادر التخطيط وشروطها ومتطلباتها الصحيحة بحيث تحفز االقسام على تقديم الخطط‬
‫السنوية بشكها الذي فرضه تكامل مصادر التخطيط وليس تقديم المجلدات بكم من االوراق تحوي على‬
‫البرامج المجرد من الحسابات الخوارزمية التي تثبت نتائجها المعيلية ووفق نسبة االبعاد الزمانية والمكانية‬
‫في المجاالت الواقعية والتي تمثل الحقيقة‪.‬‬
‫‪ -1.1.3‬اساسيات الخوارزمية الالواقعية العلمية في التخطيط والمتابعة‬
‫‪Basic algorithm scientific planning and monitoring unreality‬‬
‫الهدف االعظم للبحث ادخال عدد من الفرضيات المقترحة مع اثباتها الخوارزمية للفرضيات المقترحة‬
‫في الالواقعية والمؤمل انها ستكون المتجه التطوري الرائد في منهجية قسم التخطيط والمتابعة لوزارة الثقافة‬
‫ويعتقد الباحث ستكون هي الوسيلة السائدة مع نمذجة من برمجيات الرقمنة الحديثة والسحابة الحوسبية والتي‬
‫التداخل مطلقا مع برنامج منظومة الحكومة االلكترونية المزمع بناءه وادخاله الخدمة ومنذ سنين طويلة ‪.‬‬
‫والتفاصيل الدقيقة عن اساسيات خوارزمية في اثبات الالواقعية العلمية انموذجا تاتي في فصل قادم ‪.‬‬

‫‪ -1.2‬مشاكل البحث في مجاالت الحقيقة‬

‫‪Research problems in the fields of truth‬‬

‫لقد واجه هذا البحث والبحوث االخرى المقدمة من قبل الباحث وطيلة سنوات ولت من االصرار والمتابعة‬
‫الجادة والتحدي المهني بجهودحثيثة مقابل التضحية بجميع الحقوق الشخصية مع مرارة التعامل باتجاه‬
‫االسلبي المدمر لالبتكار واالبداع في الواقع الوزاري يحصر منها االتي‪:‬‬
‫‪ -1‬مجال التعقيد في توفر بيئة في الوزارة تتقبل ابداعات الفرد الذاتية المطلقة‬
‫‪ -2‬مجاالت فنون اسلوب الرفض المجرد وبالمطلق لكل ماهو جديد من قبل المسؤليين المباشرين‬
‫‪ -3‬مجاالت سياقات العمل الواقعية بحدود المرئي بزاوية النظر والتي تضع معوقات وعراقيل غير‬
‫مقروءة ذهنيا امام نمذجة تطبيق لالثبات في الالواقعية العلمية‪.‬‬
‫‪ -4‬المشكلة الكبرى التي تمر بها البحوث في اهمالها وعدم تقييمها وهي مجال اعتماد االدارة االدارية‬
‫والرئاسة الوزارية في التقاطع مع بيانات قوة عجيبة وهي مستمدة من التأمل الذاتي واالستبطان وسرد‬
‫األحداث الماضية بطريق كتابة التقارير الذاتية التي مرت على المكلفين لديها ومن اصحاب العقول المغلقة‪،‬‬
‫وهذه البيانات ال يمكن إخضاعها للتجربة العملية الحالية وهي التضعف والتسمن بطن جائع‬

‫‪10‬‬

‫‪ -1.3‬منهجية منسقات البحث العلمية‬
‫‪Methodology of scientific research coordinators‬‬
‫لقد مرت مراحل تنفيذ البحث وضمن خطة تفصيلية وبعد رسم خارطة طريق لمسار الحركات والمنسقات‬
‫البحثية والغاية منها الوصول الى هدف البحث العام المنفصل مع متعدد مرحلية االهداف وحسب الترتيل‬
‫التسلسلي التناسقي بمهة تفصيلية وان هكذا مهمة شاقة للغاية على الباحث ويدعى هكذا بحث ذا االهداف‬
‫المركبة بسبب طبيعة عمل واهداف قسم التخطيط والمتابعة حيث تم تخيل التصورات في مجاالت الالواقعية‬
‫الوزارية ثم تم وضع الخطة العامة للبحث بموجب احتياجات مخططات تكامل التخطيط والمتابعة وبعد ذلك‬
‫التقسيم الى مخططات تفصيل مباشرة التنفيذ الى الواقعية الوزارية ويقدم الباحث مجاالت الطرق االكاديمية‬
‫البحثية الرصينة التي استخدمت في الحصول على النتائج الحادة والتوصيات المدعمة بالخوارزمية الثبوتية‬
‫وهي امنة للتطبيق في خطط وبرامج الوزارة‬
‫‪ -1‬فرضيات ونظريات الالواقعية العلمية‬
‫‪ -2‬مقارنات تنافسية في التكاملية واالنعكاسية‬
‫‪ -3‬التثمين والواقعية من الواقع الوزراي‬
‫‪ -4‬المنطق الخوارزمي في تكامل مصادر التخطيط‬
‫‪ -5‬التحليل الهرمي المتسلسل المعالج‬
‫‪ -6‬طريقة دلفي قرارات الخبراء بطريق منفصل‬
‫‪ -7‬مصفوفة المقارنات المزدوجة التنافسية‬
‫‪ -8‬جداول التحليل نتائج نهائية‬
‫‪ – 9‬برمجيات حوسبية‬
‫‪ -10‬استنتاجات خوارزمية و تحليلية لالثبات‬

‫‪11‬‬

‫‪ -1.4‬حدود البحث الزمكانية‬

‫‪Limits of the space-time research‬‬

‫القصد هي محاولة باحث قبض الفرصة او الفسحة المكانية والزمانية في المقبولية لهكذا بحث وهو من‬
‫الالواقع في العمل الوزاري‪ .‬ناتج من االبعاد الثالثة في مبنى مقر وزارة الثقافة والمتمثل بابعاد الطول‬
‫والعرض واالرتفاع وان جميع الفعاليات الممكن حدوثها ضمن هذا الكون والذي يشكل حقيقة مكانية للبحث‬
‫‪.‬اما الزمان بقصد تحديد نقطة بداية الفكرة البحثية واحداث الواقع الوزاري فهي تشكل الوجودية بمعنى ان‬
‫هذه االحداث تقبل نظرية االحتمالية واقعة ام غير واقعة من زمن الماضي والحاضر وامتداد المستقبل وان‬
‫زمانها عن بعدين للزمن االول من الوجودية الواقع والثاني من زمن الالواقعية العلمية الغير مرئي اذن‬
‫يستنتج الباحث ان الزمن البحثي عبارة عن ناتج من مركبة الزمن بين المحسوس التعايشي والزمن الالمنتمي‬
‫فهو مدرك وممتد بدون المكان‪ .‬اذن هو نسبي وعليه يكون زمن اللحظي في كتابة البحث هو نقطة على‬
‫مستقيم مكاني هو مقر الوزارة من الفترة الزمنية المحددة بين ارهاصات زمن الماضي الممتد واالنية‬
‫الحاضرة المدمرة والمستقبل من االنعكاسية السالبة وبهذا يبقى البحث في حدود النسبية مابين التخفيف‬
‫والتضخيم‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫ هيكلية البحث‬-1.5

Search structure

‫ الهيكلية البحثية التخطيط والمتابعة البحثية‬- 1.5.1
Research planning and monitoring structural research
Analysis of the potential of
alternative
Proprieties

regression models
‫نموذج االنحدار‬

‫تحليل قوة بدائل االولويات‬
Predicting

exponential smoothing
forecasting m odels

indicators

‫مؤشرات التنبؤ‬

‫نموذج التنبؤ االسي السلس‬

Formation and evaluation criteria and
alternatives to the use of alternative
Proprieties

‫استخدام وبدائل المعايير وتقييم تشكيل‬
‫االولوية‬

Prioritization of system using
alternative Proprieties

Expert Evaluation

‫تقييم الخبراء‬

‫بدائل‬

analytic hierarchy process
‫عملية التحليل الهرمي المتسلسل‬

‫تحديد االولوية لالنظمة‬
Delphi method
‫طريقة دلفي‬
Formation and evaluation
criteria and alternatives to the
alternative Proprieties

method Foresight
‫طريقة التنبؤ‬
expert evaluation

‫هيكلية التقييم للمعايير المناسبة لبدائل‬
‫االولويات‬

‫تقييم الخبراء‬

The multicriteria tasks Analysis hierarchy process
‫المهام المتعددة المعايير‬
Build a hierarchy, starting from the top (objectives-in terms of decision-maker), through intermediate levels (primary factors,
subjects, criteria) at a lower level, which is a list of alternatives

،‫ والموضوعات‬،‫ من خالل المستويات المتوسطة العوامل األولية‬،‫ من حيث صانع القرار‬- ‫ بدءا من القمة األهداف‬،‫بناء التسلسل الهرمي‬
‫ وهي قائمة من البدائل‬،‫والمعاييرعلى مستوى أدنى‬

Build multiple matrixes of paired comparisons for each of the lower levels
‫بناء مصفوفات متعددة من المقارنات المقترنة لكل من المستويات الدنيا‬

Build multiple matrixes of paired comparisons for each of the lower levelsBuild multiple matrixes of paired
comparisons for each of the lower levels
‫بناء مصفوفات متعددة من المقارنات المقترنة لكل من المستويات الدنيا بناء مصفوفات متعددة من المقارنات المقترنة لكل من المستويات األدنى‬

Calculation of attitude consistency to determineconsistency index consistency index accurately reflects the
consistency of judgements of his compare with random index
‫حساب االتساق في المواقف لمؤشر اتساق مؤشر عدم الدقة يعكس بدقة االتساق في األحكام مقارنة له مع مؤشر عشوائي‬
Aggregation of priority factors critical technologies on all criteria and calculation of coefficients of global
priorities of technology
‫تجميع ألولوية العوامل التكنولوجيات الحاسمة في جميع المعايير وحساب معامالت أولويات العالمية للتكنولوجيا‬

Set priority technologies generate energy alternative energy sources

‫تالتقنيات ذات األولوية المفضلة توليد مصادر الطاقة البديلة للطاقة‬

‫) مخطط انسيابي مصادرهيكلية البحث‬1.1(‫شكل رقم‬

13

‫‪ -1.5.2‬هيكلية البحث في منهجية التخطيط‬

‫‪Methodology ReSearch in structural planning.‬‬

‫ويشمل النهج تنفيذ المجموعة من المهام‪ ,‬ومكونات عملية االختيار من مزي ــج موارد باستخدام‬
‫مصادر بديلة ‪ ,‬الهيكلية باستخدام تحليل إمكانات مصادر اإلدارة البديلة وبرنامج هولت ر‬
‫وني للنبؤ‬
‫واالنتقال ال استخدام نموذج نظام األفراد وافراد الموارد ر‬
‫البشية ثم استعراض مفاهيم واقعية وغي‬
‫واقعية استخدام طريقة تحليل التسلسالت الهرمية واستخدام الشبكات التحليلية‬

‫‪Use the Holt -winter‬‬
‫استخدام برنامج هولت ونتر‬

‫‪An analysis of the potential of alternative‬‬
‫‪administration sources‬‬
‫تحليل إمكانات مصادر اإلدارة البديلة‬

‫‪Use the system model‬‬
‫‪individuals and human‬‬
‫‪resources personnel‬‬

‫‪Prediction of performance‬‬

‫استخدام نموذج نظام األفراد وافراد‬
‫الموارد البشرية‬

‫التنبؤ باألد اء‬

‫‪Review realistic and unrealistic‬‬
‫‪concepts‬‬

‫‪evaluation criteria alternatives‬‬

‫استعراض مفاهيم واقعية وغير واقعية‬

‫معايير التقييم البدائل‬

‫ا‪Selection priority technologies‬‬

‫‪Use of the method of analysis of‬‬
‫‪hierarchies‬‬

‫ختيار تقنيات األولوية‬

‫استخدام طريقة تحليل التسلسالت الهرمية‬
‫‪Selection of effective management‬‬
‫‪technique‬‬

‫‪Use analytical grids‬‬

‫اختيار تقنية اإلدارة الفعالة‬

‫استخدام الشبكات التحليلية‬

‫شكل رقم ( ‪ ) 1.2‬مراحل التباع نهج شامل لهيكل الموارد االنظمة االدارية‬
‫‪.‬‬
‫‪ .1‬تحليل وتوقع أداء موارد البشرية تعكس االتجاهات العامة في تطوير موارد البشرية في وزارة‬
‫الثقافة‬
‫‪ .2‬تحليل ومعايير تقييم الخبراء‬
‫‪ .3‬استخدام عملية التسلسل الهرمي التحليلي لحساب أولوية بدائل لتحديد التكنولوجيات الموصى بها‬
‫للتنفيذ األولي‪.‬‬
‫‪ .4‬تحليل وتقييم خبراء تقنيات إدارة موارد االفراد ونظام تقنية محدد باستخدام مصادر بديلة من أجل‬
‫تحديد المجموعات األکثر تأثيرا‪.‬‬
‫‪ .5‬تطبيق الشبكات التحليلية لترتيب وتحديد أكثر الطرق فعالية إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪14‬‬

‫ المخطط االنسيابي الكامل للمنهجية الخوارزمية مع عملية التحليل الهرمي‬-1.5.3
The complete algorithm methodology flowchart with analytic hierarchy process

problem the
objectives of the study
‫ال‬issues
‫من اهداف الدراسة بيان‬
‫اصل المشكلة‬

purpose implementation of
technology choice

‫الغرض من تنفيذ اختيار‬
‫التكنولوجيا‬

use of technology priority
‫التكنولوجيا‬

‫استخدام‬

‫أولوية‬

Formation of
multiple
alternatives
‫تشكيل بدائل متعددة‬
A definition of a
set of criteria
‫مجموعة‬
‫تعري‬
‫المعايير‬

A1 - A2 - A3

K1 - K2 -K3

Expert estimation‫تقدير خبير‬

Creating questionnaires ‫خلق‬
‫استبيانات‬
Expert poll‫استطالع الخبراء‬
The definition of generic
assessments ‫تعريف التقييمات‬
‫العامة‬

Determination of the consistency
of the judgments of experts ‫تحديد‬
‫اتساق أحكام الخبراء‬

Multicriteria decision problems analytic hierarchy process
‫مشاكل القرارات المتعددة عملية تحليل التسلسل الهرمي‬
Build a hierarchy, starting from the top (objective), through intermediate levels (primary
factors, subjects, criteria) at a lower level, which is a list of alternatives ‫ بدءا‬، ‫بناء تسلسل هرمي‬
‫ وهي‬، ‫ المعايير( عند مستوى أدنى‬، ‫ الموضوعات‬، ‫)العوامل األساسية‬، ‫من القمة )الهدف( ةطسوتملا تايوتسملا ربع‬
‫قائمة بالبدائل‬

Build multiple matrixes of paired comparisons for each of the lower levels
‫بناء مصفوفات متعددة من المقارنات المقترنة لكل من المستويات الدنيا‬
Defining vectors paired comparisons matrix in which the index is computed of each matrix
‫تعريف المتجهات المترافقة بين مصفوفة المقارنات التي يتم فيها حساب المؤشر لكل مصفوفة‬
Calculation of attitude consistency to determine IP consistency index accurately reflects the
consistency of judgements of his compare with random index
‫حساب تناسق الموقف لتحديد مؤشر تناسق الملكية الفكرية يعكس بدقة اتساق األحكام مقارنة له مع فهرس عشوائي‬

Aggregation of priority factors critical on all criteria and calculation of coefficients
priorities ‫تجميع العوامل ذات األولوية الهامة على جميع المعايير وحساب أولويات المعامالت‬

set priority technologies alternative sources

‫تحديد األولويات تقنيات المصادر البديلة‬

‫ ) المخطط االنسيابي الكامل منهجية الخوارزمية المستخدمة لبدائل االولويات وبطريقة عمليل متسلسل‬1.3 ( ‫شكل رقم‬

15

‫ عملية التحليل الهرمي‬-1.5.4

Analytic hierarchy process

‫ احدى الطرق المستخدمة في البحث‬AHP ‫اساسيات تحليل التسلسل الهرمي‬
Basics of AHP hierarchy analysis one of the methods used to search
Levels in
hierarchies

A structured network tasks
The main
purpose of

Level 1 Goal

Level 2 Criteria

Level 3
Alternatives

C1

А1

А2

C2

А3

C3

C4

А4

C5

А5

C6

А6

C7

А7

А8

‫ ) هيكلية عملية التحليل الهرمي المتسلسل البسيط‬1.4 ( ‫شكل رقم‬

First stage involves the representation of the problem in the form of a
hierarchy or network. In the simplest case, the hierarchy constructed starting
from the target that placed in the top of the hierarchy. Through intermediate
levels, which are located on the criteria and the levels of which depend next to
the lowest level which contains the list of alternatives.
‫المسنوى األول تشمل تمثيل المشكلة في الهد وبتشكل تسلسل هرمي أو شبكة في أبسط الحاالت‬
‫التسلسل الهرمي والتي شيدت بدءا من الهد التي يتم وضعه في قمة الهرم ومن خالل المستويات‬
‫المتوسطة والتي تحوي على المعايير والمستويات الثالثة الالحقة إلتي هي أدنى مستوى الذي يحتوي على‬
.‫قائمة من البدائالالولوية‬
The results of the research process in the method of analysis of hierarchies
in the relative importance of providing it with a matrix of numerical evaluation
of the benefits and ways of expressing the relatively objective criteria for the
target matrix.
N = exponential matrix

‫اس المصفوفة‬

CИ= Consistency index.

‫مؤشر االتساق‬

ИС = Harmonization consistency.

‫موائمة التنسيق‬

OC = Random consistency index

16

‫مؤشر االتساق العشوائي‬

Table No.1.6.2 Average random consistency index for matrices of different orders.
Degree matrix
Average
random
sequence

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

13

14

15

16

0.0

0.0

0.58

0.90

01.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49

1.51

1.48

1.56

1.57

1. 95

‫اتساق األولويات المحلية‬

Consistency local priorities
Consistency index ИС.

Together with a matrix of pairwise comparisons, we measure of the
degree of deviation from consistency. When such deviations exceed certain
limits to those who solved the problem, you need to review them.
For this purpose, it is necessary to determine the consistency index and
the ratio of coherence.
Consistency index:
The ratio of coherence defined by the formula.
OC = ИС / CИ
To determine how well the consistency index ИС reflects the consistency
of its judgments must becompared with a random index (CИ) consistency, which
corresponds to a matrix with random judgments selected from the scal.
1/9

1/8 1/7 1/6

1/5

1/4

1/3

1/2

1

2

3

4

5

6

7

8 9

‫ ) مراتب تقييم قرارات الخبراء في مصفوفة المقارنات المزدوجة التنافسية‬1.5( ‫شكل رقم‬
Provided equal probability of selection of any of the reduced numbers.
Value less than or equal to OC ≤ 0.10 is acceptable.
The harmonization of:
Obtained expert opinions are not contradictions and have agreed that lets
trust quantitative estimates obtained on their basSynthesis of alternatives

17

‫‪Priority j-th element of the third level defined as:‬‬
‫‪q1 = q311*q21 + q321 *q22 + q331*q23 + . . . + q371*q27‬‬
‫‪q2 = q312*q21 + q322 *q22 + q332*q23 + . . . + q372*q27‬‬
‫‪q3 = q313*q21 + q323* q22 + q333*q23 + . . . + q373*q27‬‬
‫‪.... = …...…..+ …….. + …..…. +… …+ …….‬‬
‫‪q8 = q318*q21 + q328*q22 + q338*q23 + . . . + q378*q27‬‬
‫‪.‬‬

‫‪q3 k - A vector of the k-th priority matrix disposed on the third Level.‬‬

‫ناقل للمصفوفة ذات األولوية ‪ k‬له التصر‬

‫في المستوى الثالث‪.‬‬

‫‪q3 kі - I-th element of the vector of priorities k-th matrix judgments placed on the third level.‬‬

‫عشرة عنصر ناقل لألحكام مصفوفة ترتيب األولويات الموضوعة على المستوى الثالث‬
‫‪q2 k - K-Й element of the vector priorities matrix provisions placed on the Third level.‬‬

‫وضع العنصر أحكام مصفوفة األولويات متجه في المستوى الثالث‬
‫‪q j - Priority j-th element of the third level.‬‬

‫األولوية العنصر لمستوى الثالث‬

‫مالحظة‬
‫الرجاء مفصل الطريقة البحثية تحليل التسلسل الهرمي لغرض حل مشاكل الهد‬

‫‪Note‬‬
‫تكامل مصادر التخطيط‬

‫العمل الحالي يشوبه التعقيد وخطورة القرار وباستخدام اسلوب الخوارزمية وعليه ملحق يتبع ال حفا في‬
‫مرفق مع اسلوب المعالجة الرقمية الكمبيوتر اكسل ورد ويطلب القرص المدمج مع البحث‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫املبحث الثاين‬
‫‪The second Topic‬‬
‫اساس يات الابتاكر والابداع املعييل‬
‫‪Basics of innovation and creativity with‬‬
‫‪breadwinner‬‬

‫‪19‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬
‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬
‫المبحث الثاني‬
‫اساسيات االبتكار واالبداع المعيلي‬

‫‪- 2.1‬اساسيات االبتكار واالبداع المعيلي‬
‫‪Basics of innovation and creativity with dependants‬‬
‫‪ ‬الجدّة ‪ :‬هي فكرة جدبدة غيرمألوفة ‪,‬ولم نسمع عنها او مسبوق لها في السر او العلن‬
‫‪ ‬مفيدة ‪ :‬الفائـدة الناجمة عن مخرجـات تطبيق تلك الفكرة على كل االصعدة والنشاطات‬
‫‪ ‬الخطوة االبتكارية ‪ :‬ان لم يكن بديهيا لذوي الخبرة واالختصاص في الوزارة‬
‫‪ ‬قابل للتطبيق‪ :‬باالمكان تنفيذه او استعماله في اي مجال من مجاالت انشطة الوزارة‬
‫‪ ‬يحقق منفعة معيلي‪ :‬تطبيق يحقق منافع واردات مالية ما بين الوزارة والطرف المبدع‬
‫‪ ‬الالواقعية العلمية‪ :‬افكار ناضجة غير مرئية لالخرين أثباتها خوارزمية العلوم‪.‬‬
‫‪ -2.1.1‬تعريف االبداع واالبتكار‬

‫‪The definition of creativity and innovation‬‬

‫‪ ‬اإلبداع لغويا هو بدع الشيء وأنشأه و فالبديع في اللغة العربية يعني الشيء الجديد‪ ،‬والبدع هو الشيء‬
‫الذي يظهر ألول مرة‬
‫‪ ‬االبداع منهجا هو القدرة على تكوين وإنشاء شيء جديد‪ ،‬أو دمج اآلراء القديمة أو الجديدة في صورة‬
‫جديدة‪ ،‬أو استعمال الخيال لتطوير وتكييف اآلراء حتى تشبع الحاجيات بطريقة جديدة‪ ،‬أو عمل شيء‬
‫جديد ملموس أو غير ملموس في صتاعة صيغ‬
‫‪ ‬اإلبداع اداريا هو األفكار الجديدة في مجال اإلدارة وتطويره وقيادة فرق العمل وتحسين الخدمات وكل‬
‫وظائف اإلدارة في كل فكرة أو إجراء أو منتج يقدمه الموظفون صغارهم وكبارهم يتسم بالتجديد‬
‫واإلضافة‪ ،‬ويعود بمنافع إدارية أو اقتصادية أو اجتماعية على الوزارة أو األفراد أو المجتمع‬
‫‪ ‬معنى االبتكارلغويا فقد اشتقت من بَكر‪ ،‬و ِبكر‪ ،‬بكورا تقدم في الوقت عليه ‪-‬أتاه باكرا‪ ،‬وبكر‪ -‬أي بكر‪.‬‬
‫أن االبتكار فعل يدل على الوقت‬
‫‪ ‬معنى االبتكار منهجا هو العملية التي تتضمن اإلحساس بالمشكالت والثغرات‬
‫‪ ‬االبتكاراصطالحا هو القوة التي تدفع إلى االكتمال‬

‫‪20‬‬

‫وهناك نوعان من االبتكار‬
‫‪ -1‬ابتكار المكتسب‬

‫‪Innovation acquired‬‬

‫هو الموهبة من الخلق ويعتمد على قدرات التنال بيد بل هي اكتساب تظهر نتائجها على شكل أعمال في‬
‫مصنع صيغ عظيمة مع االنجاز او بدونه‪.‬‬
‫‪ -2‬ابتكار المهارة‬

‫‪Inventing skill‬‬

‫هو تحقيق الذات القدرة على التعبير عن األفكار دون خوف ومن دون االلتفات الى االستهانة بها من‬
‫اآلخرين وبشكل متواصل وبوتيرة تصاعدية ومستمرة وهو مؤشر قوي للصحة النفسية السليمة‪ ،‬حيث‬
‫يصبح صفة مميزة لإلنسان المتكامل وحسن الفهم وكمال الذكاء‬
‫‪The difference between innovation and creativity‬‬
‫‪ -2.1.2‬الفرق بي االبتكار واالبداع‬
‫ً‬
‫ن‬
‫إن الكثيين ر‬
‫أحيانا ن‬
‫ن‬
‫بي اإلبداع واالبتكار بل يرى أنهما يف قارورة واحدة وتذوبان‬
‫باحثي ال يفرق‬
‫وحث ال‬
‫نف ن‬
‫نبي الفرق ن‬
‫معث واحد بل ال يجدون أن هناك فرق يذكر بينهما‪ ,‬الجل التوضيح ن‬
‫بي اإلبداع واالبتكار‬
‫ي‬
‫ن‬
‫ن‬
‫لفة‪,‬فف‬
‫‪ .1‬االبتكار إنتاج الجديد ال يتصف بالجمال بدرجة كبية‪ ,‬كما هو الحال يف مجال العلوم المخت‬
‫ي‬
‫هذه المجاالت ال يهتم المبتكرون بالجمال بقدر فائدة المنتج‪.‬‬
‫ن‬
‫ن‬
‫يعث إيجاد الجديد ررسيطة أن يتصف هذا الجديد بالجمال‪ ,‬كما هو الحال يف الفنون التشكيلية‬
‫‪ .2‬اإلبداع ي‬
‫ن‬
‫ن‬
‫يف دائرة الفنون العامة يف وزارة الثقافة‬
‫ن‬
‫شخص مصدره عقل الفرد نفسه‪,‬‬
‫ه عملية إدراكية وعقلية يف ترصف فردي أو‬
‫‪ .3‬اإلبداع ي‬
‫ي‬
‫ن ن‬
‫ن‬
‫الموظفي يف الوزارة‬
‫المتعاملي من‬
‫‪ .4‬االبتكار هو عملية تفاعلية جماعية يتدخل فيها عدد من‬
‫ن‬
‫فينش من العدم‪ ,‬بل ما ن‬
‫الكون ر ئ‬
‫يمي اإلنسان المبدع هو استغـالله واستثماره لما‬
‫يحاك الخلق‬
‫‪ .5‬المبدع ال‬
‫ي‬
‫ي‬
‫ن‬
‫فـي الطبيعة من موارد ومكـونات‪ ,‬وما يف عقله من أفكار وهبها إليه الخالق‪ ,‬وماله من رغبات ودوافع‬
‫وميول وما يحمله بداخله من أحاسيس قادرة عىل تذوق ما يحيط به من آيات باهرة الجمال والدقة‬
‫‪ -2.1.3‬مفهوم اإلبداع واالبتكار يف وزارة الثقافة‬
‫‪The concept of creativity and the innovation in the Ministry of culture.‬‬
‫ن‬
‫ن‬
‫يف واقع الوزارة هو تهيأة الموظف يف ميدان الوجودية الجل انجازعمله المستمد من مفهوم الواقعية‬
‫ن‬
‫ر‬
‫ن‬
‫والث اليتحسسها بسبب‬
‫المنظورة بزاوية الرؤيا للعي ويتحسسها بتفكيه ومفهوم مناقض يف الالواقعية ي‬
‫ن‬
‫ر‬
‫ن‬
‫والث‬
‫عدم الرؤيا بالعي بحيث يلمسها ويتحسسها بالجهد االستشعاري بسبب المتغيات يف واقع العمل ي‬
‫ن‬
‫ر‬
‫ن‬
‫المبارسين أو اإلدارة العليا‪ ,‬وعليه يقع ألترصف يف اتخاذ القرار‬
‫المسؤليي‬
‫اليمكن استكشافها من قبل‬
‫ُ‬
‫ر‬
‫الث ستتخذ إزاء هذه المتغيات ان‬
‫المناسب ‪ ,‬والتواصل مع اإلدارة لتقييم المبادرة المتخذ قرارها او ي‬
‫‪21‬‬

‫موضوع اإلبداع وعلى كافة االصعدة يتمثل بصفته أحد جوانب الذكاء او المهارة المكتسبة والتي نحن اليوم‬
‫بامس الحاجة اليها للنهوض وان دور قسم التخطيط والمتابعة وضع البرامج لتتدعيم قوة واردات مالية‬
‫لغرض سد الحاجة والعوز في ميزانية الوزارة وأن اإلدارة بالنظام االداري التقليدية أصبحت غير ممكنة‬
‫في الوقت الحالي بل مستحيل مع تراكم الكم الهائل من البريد الورقي وصعوبة كبيرة في استرجاع المعلومات‬
‫تحول األفراد العاملين إلى بيروقراطيين وتسلبهم‬
‫واستمرار العمل بهذا االسلوب فهي سوف تساعد على َ‬
‫قدرتهم على االنجاز واإلبداع المعيلي ‪ ،‬وما حققه الفرد سابقا من إنجازات حضارية وما نشاهده من تقنيات‬
‫ومخترعات وأنظمة وقواعد وقوانين تنظم حياة الناس قد تذهب مع الريح ‪ ،‬وكان االهتمام منذ القدم بدراسة‬
‫اإلبداع حيث لم تكن في البداية دراسة علمية منهجية دقيقة‪ ،‬فقد كان الناس ينظرون للمبدعين سواء كانوا‬
‫علماء أو كتاب أو شعراء أو رسامين على أنهم يتمتعون بقدرات خارقة غير سوية وغير عادية تميزهم عن‬
‫غيرهم بالتعالي ممن ال يملكون تلك القدرات‪.‬إن الفكر المبدع في الوزارة او المرتبط معها ليعتبر من أعلى‬
‫اإلنجازات اإلنسانية مرتبة في العراق وألهميته العظيمة في حياة المجتمع العراقي‪ ،‬وقد تكون هذه النظرة‬
‫سببا من األسباب التي وقفت حاجزا عن إمكانية الوزارة في التوسع في دراسة اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫خالصة قول الباحث أن اإلبداع يتمثل في التوصل إلى حل خالق لمشكلة ما أو إلى فكرة جديدة‪ ،‬في‬
‫حين أن االبتكار هو التطبيق الخالق أو المالئم لها‪ .‬أي أن االبتكار ما هو إال تحويل الفكرة اإلبداعية إلى‬
‫عمل إبداعي‪ .‬فالعمل محكوم بإمكانية تطبيق األفكار المبدعة‪ ،‬فليس من المهارة دائما أن يحمل اإلنسان أفكار‬
‫مثالية مجردة عن الواقع وأكبر من قدرة البشر‪ ،‬بل المهارة في أن يحمل أفكــارا مبدعة خالقه قابلة للتطبيق‬
‫‪ – 2.1.4‬تعاريف العمليات االبداعية واالبتكارية‬
‫‪Creative and innovative processes definitions‬‬
‫‪ -1‬العملية االبداعية هي التي يمكن من خاللها إيجاد عالقات ذا منفعة متبادلة بين اعمال ومتطلبات لم‬
‫يسبق أن ثبت أو اتضح وجود عالقات فيما بينها قبل التطبيق وهي صنفين‬
‫‪ -2‬العملية االبتكاريه هي التي ينشأ عنها ناتج جديد نتيجة لما يحدث من تفاعل بين الفرد بأسلوبه‬
‫المتميز وما يواجهمن فعالية في الوزارة ‪.‬‬
‫‪ -3‬االبتكار العقلي هو العملية التي تتضمن اإلحساس بالمشكالت والثغرات وايجاد حل مشكلة‬
‫‪ - 2.1.5‬مفاهيم االبداع‬

‫‪Creative concepts Creative concepts‬‬

‫الخلق‪ ،‬التجديد‪ ،‬اإلضافة‪ ،‬التطوير‪ ،‬الخروج عن إطار أو نطاق المألوف في التعامل مع المشاكل والمعظالت‬
‫االدارية والمالية والهندسية والفنية ‪ ...‬الخ وكذلك التحديات وعلى كل االصعدة ‪ ،‬أو حتى على مستوى‬
‫استثمار المشاريع والبرامج و باإلمكانات المتاحة سواء على مستوى الفردي أو الجماعة وتجري في وسط‬
‫إطار تنظيمي‬
‫‪22‬‬

‫‪Creative characters criteria‬‬
‫‪ 2.1.6‬معايير الشخصيات المبدعة‬
‫‪ -1‬صناعة صيغ األفكار واظهارها في هيكلية بناء مناسبة وميسورة‬
‫‪ -2‬يفسرالمألوف والمعروف بطريقة اخرى مقنعة‬
‫‪ -2‬القدرة في ايجاد البدائل و حل المشكالت بأساليب وطرق جديدة وباقل جهد وكلفة‬
‫‪ -3‬يتمتع برؤيا خاصة لالستقراء من الالواقعية ويرى االشياء بخيال بما ال يراه اآلخرن يميلون إلى السلم‬
‫‪ -4‬تجميع االفكار في عملية إنتاج وتطبيق جديد من الحداثة‪.‬أهدافهم واضحة‬
‫‪ -5‬حسن الفهم كمال الذكاء صحة الغريزة واتقاد القريحة سلوكه انساني مطلق الجدية واألصالة‬
‫والقيمة والفائدة العظيمة في التطبيق ويعود بالفائدة الى الوزارة وينعكس على المجتمع‪.‬‬
‫‪ -6‬عدم الرضا عن الوضع الوظيفي‪ ،‬يملكون مفاتيح الحلول البديلة‪،‬ال يكتفون بحل واحد‬
‫‪ - 7‬يتجاهلون تعليقات اآلخرين السلبية‪ .‬ال يخشون الفشل‪ .‬إيجابيون ومتفائلون ومبادرون‪.‬‬
‫‪ - 8‬ال يحبون الروتين‪ .‬ثبات الرأي والجرأة بموثوقية عالية ‪ ،‬تقديم أفكار لم يتم طرحها من قبل‬
‫‪ -9‬شخصية معنوية تملك عالقات اجتماعية واسعة وبسرعة‪.‬‬
‫‪ -10‬القدرة على استنباط األمور‪ ،‬فال يرون الظواهر على عالقتها بل يقومون بتحليلها بشكل مستمر‬
‫‪-11‬غير معنفين ويميلون الى السلم والتسويات‬

‫‪23‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫املبحث الثالث‬
‫‪The third Topic‬‬
‫التحدايت اليت تواجه وزارة الثقافة‬

‫‪Challenges facing the Ministry of culture‬‬

‫‪24‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬
‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫التحدايت اليت تواجه وزارة الثقافة‬
‫‪- 3.1‬تحديات ا لتخطيط والمتابعة‬

‫‪Challenges of planning and follow up‬‬

‫يتوقع الباحث ان من اهم التحديات التي ستواجه عمل قسم التخطيط والمتابعة في وزارة الثقافة والسياحة‬
‫واالثار هي‬
‫‪ -3.1.1‬عدم تقديم الخدمات االدارية بجودة عالية‬
‫‪Failure to provide the administrative services of high quality‬‬
‫ستواجه عمل قسم التخطيط والمتابعة ومن خالل أجهزة الدائرة اإلدارية والمالية في الوزارة تحدي كبير‬
‫في تطبيق المساواة والعدالة وفرض الظلم االداري الذي يتعرض له عموم الموظفين وعدم االستجابة‬
‫لمطاليبهم وفي أتجاة تقديم الحقوق بصورة صحيحة وعادلة وبجودة تطبيق اصولي دون تمييز او تفريق ‪،‬‬
‫السباب خارجة عن سلطتها باالعتماد على موارد قليلة وقدرات تنفيذية محدودة بعقلية مغلقة ومحاطة بتعقيد‬
‫اجتماعي رهيب المفر منه‪ ،‬وإذا دققنا المسلكية االدارية في الوزارة لوجدنا أن أحد أهم االتجاهات يميل إلى‬
‫تقليص الموارد المالية التي توضع تحت تصرف الدائرة المالية األمر الذي يجب ان يدفعها إلى أن تعزز‬
‫قدراتها وتسخر مواردها بقدر أكبر من فعاليات صناعة صيغ من ضمن سياسة برامج التنمية المستدامة‬
‫والتي تشكل باكورة اتجاه أكبر نحو االبتكار واالبداع الخالق ويتم ذلك مثال من خالل حشد الدعم من القطاع‬
‫الخاص وافراد الموارد البشرية ولكن بعد ان يدفع الجميع ثمنا كبيرا من فقدان االدمغة الذكية واالنكسار‬
‫النفسي وزيادة مساحة الكراهية وعلى كافة االصعدة‬
‫‪ - 3.1.2‬مسائلة الدوائر االدارية والمالية‬
‫‪The accountability of administrative and financial services‬‬
‫تواجه اإلدارات العموم لدوائر وزارة الثقافة في جميع أنحاء العراق تحدي المسائلة وبضغوط داخلية‬
‫من الموظفين وخارجية من لهم عالقة معيلية او حاضنة انشطتهم في اتجاه ضرورة خضوعها للمسائلة‬
‫وجعلها أكثر استجابة وفعالية‪ ،‬لكونها اهملت وبقصد المنفعة في العيش الرغيد للمبدعون وفي كافة المجاالت‬
‫والمطالبة المستمرة بالحاح وعالنية بأن تكون أكثر نفعا واهتماما باالنشطة التي تدرر عليهم موارد مالية‬
‫كبيرة اذا ما استنفرت الخطط والبرامج الصحيحة كذلك حرمانهم المستمر والطويل االجل من المكافأة‬
‫الموسمية الموسومة لهم قانونا او تقييم انشطتهم واحترافيتهم العامة والتي تصب في مصلحة العراق ضمن‬
‫‪25‬‬

‫ما يسمى بمنظومة الكم الرشيد الصالح‪ .‬وهذا مما ازاد التحدي خطورة بجعل التجديد واالبتكار مسألة مخمدة‬
‫وغيرهامة ومن دون تقييم كونها بديهيات شائعة ‪ ،‬والتي تقوم بها ادوات مسؤلي الوزارة وذلك لمواجهة‬
‫تحدي المسائلة التاريخية وما تفرضه من تغيرات جوهرية في طريقة عمل اإلدارت العامة وكذلك في مفاهيم‬
‫وسلوكيات العاملين فيها‪.‬‬
‫‪ - 3.1.3‬االستجابة لمطالب منظومة الكم الرشيد الصالح‬
‫‪To respond to the demands of a quantum system good good‬‬
‫بدات تواجه اإلدارة العامة وبشكل تصاعدي وفي جميع دوائر الوزارة ومقرها الرئاسي العديد من‬
‫التحديات فيما يتعلق باالستجابة لمطالب وتوقعات وطموحات ورغبات وميول منهم بمنظومة الكم الرشيد‬
‫والعمل الصالح وباالخص الوسط االعالمي والفني‪ ،‬وذلك من خالل اإلفساح لهم لمزيد من المشاركة النوعية‬
‫في صناعة القرارات التي تهم حياتهم وتمس معيشتهم‪ ،‬تلك االوساط من داخل العراق وخارجه على حد‬
‫سواء مع توفر االتصاالت السريعة المجانية صاروا يطالبون بوتيرة متصاعدة ألن يكون لهم صوتا مسموعا‬
‫ومؤثرا على قرارات الوزارة ‪ ،‬بل يرون أن بإمكانهم المشاركة الفعالة في مناقشة وحل القضايا التي تهم‬
‫حياتهم وكذلك القرارات المترتبة على ذلك‪ .‬وهذا يعني أن اإلدارة العامة لم تعد حكرا على مسؤلي الوزارة‬
‫‪ ،‬بل صار للمجتمع المدني والقطاع الخاص والناشط االعالمي والفني دورا هاما يضطلعان به‪ ،‬ومع ذلك‬
‫تظل للحكومة أهمية محوريه بالنسبة للمجتمع‪ .‬هذا ويضاف إلى ما سبق أن عملية ترسيخ الديمقراطية من‬
‫أجل توفير الفرص لتمثيل أفضل‪ ،‬فضال عن أن المشاركة واالنخراط تتطلب نشاطا اكبر في إدارة وتدبير‬
‫الشؤن العامة لوزارة الثقافة والسياحة واالثار ‪ ،‬وضرورة وجود آليات مؤسسية وعملياتية وسياسية أكثر‬
‫تجديدا وابتكارا لترتقي بها الى مستوى مناظر فكري متطور يستطيع التنافس مع العقول االخرى لغرض‬
‫الرقي الى مستويات فكرية وثقافية تصل بها‬
‫ألفضل الممارسات في الحاكمية االدارية الحديثة ‪.‬‬
‫‪- 3.1.4‬السحابة الحوسبية والرقمنة‬

‫‪Cloud Computerized and digitization computing‬‬

‫‪The terms INTERNET, Web world (WWW), The information highway refer to a‬‬
‫‪dynamic new way That people around the world are using for communication‬‬
‫‪and He became the lifeblood accessing vast amounts of computer related‬‬
‫‪information. Today became we are integrated resouces planning in an electronic‬‬
‫‪world that to spans the globe and offers a myriad of services some for payment,‬‬
‫‪some free. A programmer or two wrote early mail systems often as a weekend‬‬
‫‪project. The result e-mail quickly became a key Means of communication among‬‬
‫‪users in electronic mail services are on way to send and Receive anywhere‬‬
‫هذه المهمة الخاصة التي يجب ان تطلبها من الباحث في بحث قادم ‪......‬وشكرا‬
‫‪26‬‬

‫‪ - 3.2‬تحديات ر‬
‫استاتيجيات الحاكمية الوزارية‬
‫‪Challenges of ministerial governance strategies‬‬
‫ان السلطة الرئاسية في وزارة الثقافة والسياحة واالثار قد فات عليها التركيزعلى متلقي الخدمة‬
‫المستدامة‪ ،‬والتي تهدف إلى تحقيق النتائج التي تحقق الواردات المالية لمنافع متبادلة مع المستفدين منها‬
‫بشرط ان تتمتع تلك المنافع بالشفافية‪ .‬وتكمن جذور هذه األسس المنفعية في تبني ممارسات القطاع الخاص‬
‫المالئمة مع سلطة لحاكمية وزارية قوية وفاعلة ‪ ،‬وتقوم االوزارة اعادة النظر في سياستها في تفعيل االنشطة‬
‫والبرامج األكثر كفاءة نفعا ونجاحا‪ .‬ويرى الباحث بامكان قسم الدراسات والبحوث حاليا بتنفيذ استراتيجيات‬
‫عديدة للتحسينات الذاتية ومنها االتي‬
‫‪ - 3.2.1‬متلقي الخدمة‬

‫‪Service recipient‬‬

‫يقع على عاتق وزارة الثقافة والسياحة واالثار ومن مفهوم االولوية االهتمام بشكل أساسي بمتلقي‬
‫الخدمة المعيلية من الفنانيين واالعالميين وشريحة الكم الرشيد الصالح ‪ ،‬باعتبارهم المستفيدين النهائيين من‬
‫خدمات الوزارة ‪ ،‬وينبغي علىها أن تصغي إليهم جيدا وأن تأخذ اقتراحاتهم بعين االعتبار واالهتمام لدى‬
‫وضع وتنفيذ سياساتها العامة و تتحمل الوزارة مسؤليتها التي تركز على متلقي الخدمة ضرورة معاملتهم‬
‫تلقائيا كمستفيدين ومشاركين في العمليات الحوكمية إضافة إلى كونهم متلقين للخدمات يبذلون عطاء وافر‬
‫وبال حدود تخلق منه سياسات وزارية رائعة وهي سوف تكون أفضل عن طريق فسح المجال لمصادر‬
‫معلومات أوسع ووجهات نظر وحلول محتملة‪ ،‬وهذا يكتسب أهمية خاصة في عالمنا الحالي الذي يزداد‬
‫تعقيدا اجتماعيا رهيب يوما بعد يوم‪ ،‬في ظل تشابك السياسات وازدياد الضغوط الزمنية‪ .‬كما تعزز الحاكمية‬
‫التي تركز على متلقي الخدمة الثقة العامة لديهم‪ .‬ومن خالل تفعيل دور متلقي الخدمة وتشجيعه على تقديم‬
‫مدخالت من واردات مالية من قبله ودمجها في عملية صنع القرار‪.‬‬
‫تستطيع سلطة الوزارة في التمثيل المعنوي والسلطوي االحتكاري تخفيف شعور متلقي الخدمة بعدم‬
‫الرضى الناتج عن أداء مؤسساتها ودوائر الوزارة منحم الدور الكامل الحياء النشاطات والفعاليات الجل‬
‫خلق واردات مالية وليست صناعة مالئكية للتباهي بالعروض والتزهد بالفنون‪.‬‬
‫‪ - 3.2.2‬تحقيق النتائج ونجاحها‬

‫‪Results and success‬‬

‫تتطلب الحاكمية الهادفة إلى تحقيق النتائج من مؤسسات وزارة الثقافة التركيز على تحقيق أهداف‬
‫ملموسة‪ .‬وهي تعنى بتحسين األداء الوظيفي ويجب استخدام المزايا الفائقة التي تتمتع بها العقول الذكية مما‬
‫ينتج تقليل الجهد والوقت والتكاليف‪ ،‬وتتطلب فهما واضحا لرسالة الوزارة واالجل الذي انشأة الجله ورؤيتها‬
‫وقيمها‪ ،‬وتوحيد أهدافها المؤسسية‪ ،‬واالستفادة القصوى من افراد الموارد البشرية وهي اغنى الوزارات‬
‫دون منافس والجل تحقيق األهداف المعلنة وترجمة الرؤى إلى حقيقة واقعة‪.‬‬
‫‪27‬‬

‫تؤكد الحاكمية االدارية الهادفة والمقترحة من قبل الباحث إلى تحقيق النتائج على المخرجات الملموسة‬
‫وتقيس مساهمة هذه المخرجات في تحقيق النتائج المطلوبة‪ ،‬كما تتطلب منهجا شامال يركز على تحقيق‬
‫األهداف المؤسسية باستخدام مقاييس أداء وظيفي واضح االهداف و تساعد اإلدارة والمسؤلين والمستفيدين‬
‫على تقييم مدى نجاح الوزارة في تحقيق رسالتها‪.‬‬
‫‪ – 3.2.3‬درجة الشفافية المهنية‬

‫‪Professional degree of transparency‬‬

‫يقع على عائق قسم التخطيط والمتابعة مسؤلية اظهار درجة الشفافية الوزارية ويعني الباحث في مفهوم‬
‫الشفافية في عمل وزارة الثقافة والسياحة واالثار الى منح جميع المعنيين الفرصة الكافية لالطالع والتعرف‬
‫على المعلومات والقرارات ذات العالقة بالبرنامج المعد من قبل االقسام ودوائر الوزارة والمتضمنة مبررات‬
‫اتخاذها‪ ،‬وثبوتيتها والجهات المسئولة عنها والنتائج المترتبة عليها بحيث تسقط الكلمات االساسية من التعامل‬
‫بها مثل السري والسري الشخصي والسري للغاية ‪....‬الخ فان هذه التعابير وحدها كافية لتحطيم اهداف‬
‫الوزارة وسياستها واالكثر نفعا تعتبر بعض المهام ذا خصوصية احتكارية للوزارة والشفافية درجة الرؤيا‬
‫هو عنصر أساسي للمساءلة حيث يطالب متلقو الخدمة من الموظفين ومن الكم الرشيد الصالح بنتائج متزايدة‪.‬‬
‫وهي تدور حول مبادئ الحقوق العامة والتزامات الوزارة تجاه الجميع في تساوي الفرص وتحقيق االبداع‪.‬‬
‫‪ – 3.2.4‬تنافس الحقوق العامة‬

‫‪Rival general rights‬‬

‫الشفافية العلمية لها معايير ومقاييس محددة وقيمة لالستقراء حيث انها تمثل درجة الرؤيا ووحدتها‬
‫الدرجة المجردة على مدرج القياس‬
‫الفنانيين واالعالميين والشعراء والكتاب والمثقفين هم من يمتلك وزارة الثقافة والسياحة واالثار حقا ‪ ،‬لذا‬
‫فإن أية معلومات حكومية يقدمها موظفون المكلفين على الخدمة العامة في وزارة الثقافة أو يجمعونها على‬
‫حساب الحكومة أو كجزء من واجباتهم الرسمية‪ ،‬بغض النظر عن الصيغة التي تنشر بها يجب أن تتوافر‬
‫لهم ‪ ،‬إال إذا نص القانون صراحة على حجبها عنهم‪ ،‬ذلك أن من حقهم الحصول على هذه المعلومات‪ .‬وهذا‬
‫الحق عنصر أساسي لضمان حصولهم على الفرصة وهي فسحة من الزمن وتمثل بصمة امل بعد متابعة‬
‫سلسلة طويلة من األنشطة الوزارية الجل المشاركة فيها وتحقيق الهدف الذي رسمه لمهج حياته ونافذة‬
‫معيلية له ولعائلته‬
‫‪Ministerial performance reliability‬‬
‫‪ - 3.2.5‬موثوقية االداء الوزاري‬
‫دورالوزارة الريادي والمتمثل بقسم التخطيط والمتابعة ملزم بتوفير بيانات مفصلة لنشاطاتها واالنجازات‬
‫التطبيقية التي تضعها البرامج القادمة وهي في الالواقعية حيث تحتاج الى براهين واثباتات خوارزمنية‬
‫وبمنهجية علمية ومهنية احترافية وتمثيلها باختبارات وتجارب نمذجة وان تكون بدرجة عالية من الموثوقية‬
‫الصادقة وزمنية محددة والسبب في كل ذلك يرجع الى العوامل االتية‬
‫‪28‬‬

‫‪ -1‬أن اإلبداع يتأثر إلى حد كبير جدا بمزيج من الخصائص الفردية الذاتية للمبتكر والمبدع على حد‬
‫سواء وبين الخصائص التنظيمية الراعية والتي من واجب قسم التخطيط والمتابعة اقرارها ومتابعتها‬
‫حتى االنجاز‪.‬‬
‫‪ -2‬ينبغي على قسم التخطيط والمتابعة أال تسمح فحسب بل تعمل أيضا على تشجيع المشاركة العامة‬
‫في تساوي الفرص في عملية االنشطة المعيلية والتي تحقق المنفعة للطرفين‬
‫‪ -3‬الترويج باستخدام المعلومات الرسمية من خالل جهود نشر االنشطة والفعاليات من خالل قنوات‬
‫المعلومات الفائقة للسريعة وتكون بشكل دائم على صفحات النشر الرقمية الواسعة المحلية والدولية‬
‫كما أن الوزارة تظهر حرصها الشديد بضمان المحافظة على النشاطات والمعلومات الرسمية بشكل‬
‫مستدام وحيوي وبال حدود واستخدام جميع اللغات االجنبية وبعيدا عن الجمود والتقوقع ممتدة لتعاقب‬
‫األجيال القادمة وتفاخر بها باعتبارها معيار قياسي للتطبيق‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫املبحث الرابع‬
‫‪The fourth Topic‬‬

‫تطبيقات االبداع واالبتكار في وزارة الثقافة‬

‫‪Creative and innovative applications in the‬‬
‫‪.Ministry of culture‬‬

‫‪30‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬
‫‪ - 4.1‬معوقات االبداع واالبتكار يف وزارة الثقافة‬
‫‪Impediments to innovation and creativity in the Ministry of culture‬‬
‫ن‬
‫ن‬
‫ه القوة الدافعة ال قسم التخطيط والمتابعة يف‬
‫يعتقد الباحث ان التحديات المعلنة يف هذا البحث ي‬
‫الوزارة نف التوجه نحو تطبيق نظرية افراد الموارد ر‬
‫البشية ويكون نظام االفراد قد وال وال االبد بعد ان‬
‫ي‬
‫ن‬
‫ر‬
‫دفع الفرد نضيبة الثمن المعلن مسبقا بحيث تتسارع االحداث يف تحطيم الفرد ولن يسيجع او يعوض‬
‫النفش والمعنوي من هم يعتلون اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫من العذابات والتحطيم‬
‫ي‬
‫ر‬
‫ن‬
‫البيئتي الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫الث تفرضها‬
‫ويعتقد الباحث ان تواجه الدائرة االدارية العديد من المعوقات ي‬
‫‪ - 4.1.1‬معوقات البيئة الداخلية‬

‫‪Internal environment constraints‬‬

‫يواجه قسم التخطيط والمتابعة عددا من المعوقات والمشاكل المرتدة اثرها شديد من التعقيد االجتماعي‬
‫والناتجة عن المطالب المتزايدة للموظفين والمواطنين المنتجين المستفيدين بضرورة حل عددا من‬
‫المسائل االجتماعية واالقتصادية التي تخص حياتهم‪ ،‬ومن أهم هذه القضايا القضاء على الفقر والبطالة‬
‫االدارية ‪ ،‬وضعف االنظمة التعليمية لهم في المعالجة والتطوير وانتشار االمراض في المجال الصحي‬
‫النفسي ‪ ،‬وتدهور البيئة داخل الوزارة والتي اصبحت غير الئقة ماسة بصفتها المعنوية أيضا يمثل خدشا‬
‫في النمذجة النظرية اإلبداعية و على أهمية مجموعة المتغيرات المرتبطة بطبيعة الفرد وبنوعية التنظيم‬
‫ن‬
‫ن‬
‫وبخصائص الوظيفة التي يشغلها الفرد يف التأثي عىل اإلبداع يف دنيا اإلدارة‪.‬‬
‫‪ - 4.1.2‬معوقات البيئة الخارجية‬

‫‪External environment constraints‬‬

‫أما على الصعيد الخارجي‪ ،‬فتواجه الدائرة االدارية عددا من المعوقات التي تفرضها العولمة وثورة‬
‫المعلومات السريعة والرقمنة وعملية االندماج بصورة فاعله في االقتصاد العالمي‪ ،‬والشهرة الدولية األمر‬
‫الذي يقتضي تكييف السياسات الوزارية‪ ،‬وإعادة تأهيل كافة األجهزة الوزارية ومؤسساتها والعاملين فيها‬
‫ألجل التعامل بفعالية واضحة االهداف ومرونة كافية مع كل التحديات المتجددة المتسارعة نظرا للتقدم‬
‫الهائل في العلوم والتكنولوجيا‪ ،‬وما نتج عنه من تغيير في مختلف المجاالت‪ ،‬مما تطلب منها التكيف والتاقلم‬
‫السريع باحدات قفزات كبيرة بمساعدة العقول الذكية االصطناعية ‪.‬‬

‫‪31‬‬

‫لذا يشير الباحث ان االساليب الجامدة المسيطرة على مجمل فعاليات الوزارة يجب أن تجد الوسائل‬
‫واألساليب التي تمكنها من تجديد نشاطها واالستفادة من قدراتها في الحاجة لإلبداع كأحد وسائل التجديد‬
‫والتغيير‪ ،‬فقد ربط بين عملية التغيير واإلبداع باعتبار التغيير عملية إبداعية قبل أن تكون نوعا من أنواع‬
‫التطوير‪ ،‬فالتغيير ما هو إال أحد مظاهر اإلبداع التي تعبر عنه‪ .‬فاإلبداع في جوهره تغيير‪ ،‬والتغيير مطلب‬
‫حيوي للكثيرين من المبدعين من كافة االوساط من وفي ظل بيئة متسارعة األحداث وكثيرة التغيير تبرز‬
‫حاجة وزارة الثقافة لإلبداع لتستطيع أن تقدم ما هو جديد‪ ،‬ولتتمكن من االستمرار والبقاء في ظل هذه‬
‫البيئات الديناميكية ‪.‬كما تظهر الحاجة لإلبداع عندما يدرك متخذو القرار في وزارة القافة والسياحة واالثار‬
‫أن هناك تفاوتا بين المقارنات في أداء الوزارة الفعلي واألداء المرغوب فيه‪ ،‬واالداء الطموح‪ ،‬مما يحث‬
‫قسم التخطيط والمتابعة تبني أساليب جديدة في االداء المعيلي من اإلنتخاب الطبيعي‬
‫‪ -4.1.3‬التخطيط والمتابعة االبداع‬

‫‪Planning and follow up of creativity‬‬

‫‪-1‬أهمية المبدع في الوزارة وذلك لرفع كفاءة االنتاجية المعيلية فيساعد في تُقدم الخدمات بشكل مميز‪.‬‬
‫‪ -2‬المبدع والمبتكر يصنع الصيغ في تحديد اتجاه األساليب الحديثة والمبتكرة للعاملين في اقسام الوزارة‬
‫باقل التكاليف واقصر الطرق‪ ،‬وتساعد في اداء العمل الوظيفي بشكل امثل وحل مشكالتها‪.‬‬
‫‪ -3‬تلبية احتياجات الرأي العام المتزايدة إذ إن وعي المواطنين بالمنجزات الحضارية الثقافية والجل اشباع‬
‫نهمهم يدفعهم إلى اإللحاح بقوة للحصول على الخدمات بيسر وسهولة وبتوعية أفضل‬
‫‪ – 4‬ارتفاع حاد في المشاكل االدارية وتنظيم العمل وفقدان الجانب اإلنساني وتصاعد االحتياجات المتزايدة‬
‫للعنصر البشري عموما من الموظفين والعاملين والمراجعين يفرض التغيير والتطوير الذي يتطلب من قسم‬
‫التخطيط والمتابعة االخذ بالمعالجات في المقترحات المطروحة في البحث من خلق اإلبداع وإحداثه بقفزات‬
‫مستدامة ‪.‬‬
‫‪ - 5‬الحاجة المستمرة إلى نظم وأساليب إدارية مبتكرة نابعة من خصوصية وزارة الثقافة الغنية بمواردها‬
‫البشرية بال حدود بل مستدام‪ ،‬واجب التخطيط والتطوير المستمر في العمل‪ ،‬مقابل زيادة المواجهة والتحدي‬
‫وبشكل تصاعدي في التعقيد االجتماعي والبيئي‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫‪ - 4.2‬العوامل المؤثرة عل مستويات اإلبداع يف الوزارة‬
‫‪Factors influencing the levels of creativity in Ministry‬‬
‫‪ -4.2.1‬المرتبات والمكافآت الوزارية‬

‫‪Ministerial salaries and bonuses‬‬

‫بصورة أكثر تحديدا ي ُ‬
‫طرح الباحث وبشجاعة تفسير وتحليل في محاولة لفهم ُمنطلق فرضية البحث ان‬
‫األجهزة ومؤسسات وزارة الثقافة ال تستطيع الحفاظ على النخب الفنية والرواد فضال عدم القدرة استقطاب‬
‫والئي الموظفين المتميزين بالكفاءة والقدرات العالية‪ ،‬وبالتالي ال تستطيع الوزارة توفير أهم دعائم‬
‫ومستلزمات اإلبداع في جميع المجاالت وحتى التخصصية واالجل المسمى للوزارة كذلك في مجال صياغة‬
‫االدبيات اإلدارية عاجزة عن التصوير االبداعي في جميع المجريات واالحداث كافة مقدما واقع الحال‬
‫الوزاري اليلتفت أن تكون جودة االبتكارات واإلبداع في سلم االولوية او اهتمامات ملحة وعند التدقيق‬
‫والتمحيص يجد الباحث الدليل القاطع والحجة المعتبرة لالثبات من خالل مستوى المرتبات والمكافآت‬
‫الوزارية المقدمة الى الموظفين تلعب دورا أساسيا في ترسيخ وجود تلك الفرضية وتأكيدها لو‬
‫لو فرضنا ان الفرد االول ياخذ راتب مقداره ‪ 500‬الف دينارا شهريا والفرد الثاني ياخذ ‪ 500‬الف دينارا‬
‫شهريا مع مكافئات مستمرة وبمعدل ‪ 500‬الف دينارا شهريا ايضا وعند مناقشة االمر تصر االدارة ان‬
‫الفرد االول لم يمس حقوقه شيئا وان االدارة حريصة عليه وقد حافظ على راتبه الشهري وان منح الفرد‬
‫الثاني مكافئات قد استفاد منها ولم يلحق الضرر باالخرين‪.‬‬
‫البحث يثبت ان االدارة عندما اصرت على منح الفرد الثاني المكافئات ولم تمنحها للفرد االول قد افقرت‬
‫راتبه الشهري نتيجة للحسابات العلمية في التعادلية ونظريات كفاءة االداء الوظيفي وكالتي‬
‫راتب الفرد اوال × راتب الفرد ثانيا = راتب الفرد ثانيا × راتب الفرد اوال‬
‫راتب الفرد اوال × ( ‪ 500 × 500 = )500 + 500‬راتب الفرد اوال = ‪) 500 ( = 500×2‬‬

‫‪2‬‬

‫راتب الفرد االول = ½ ×‪ 500‬وب ـهذا تم اضعافه ال النصف ويساوي ‪ 250‬الف دينار‬
‫‪-4.2.2‬جودة تحقيق النتائج‬

‫‪Quality of results‬‬

‫يرى الباحث ان وزارة الثقافة تعاني بصورة واضحة من نقص مستوى جودة تحقيق النتائج بشكل عام‬
‫ولجميع دوائرها ومؤسساتها العاملة وذلك ألسباب تم حصرها االتي‬
‫‪-1‬‬

‫تأثرها بالبيئة السياسية التي تعمل وسطها والتي قد تعيق إلى حد بعيد الجانب الموضوعي في رسم‬

‫أو تنفيذ السياسات المهنية مما ينعكس بصورة تلقائية على جودة األداء واإلبداع ‪.‬‬
‫‪-2‬‬

‫كما يرى الباحث أنه ال يمكن تحسين جودة اإلدارة في الوزارة ورفع درجات اإلبداع فيها إال من‬

‫خالل خفض فرض درجة القوة التنفيذية الوزارية في اإلدارة وتوجيه كافة أالنشطة الوزارية ومؤسساتها‬
‫‪33‬‬

‫الى ناحية التفاعل مع احتياجات السوق المحلي وانشطته السريعة وكذلك الدولي عبر وسائل االتصال الفائقة‬
‫للسرعة خاصة وأن اإلبداع في وزارة الثقافة يحتاج إلى هدف واضح ومحدد لخلـق التوازن الالزم والسليم‬
‫بين كفـاءة أعمال التنظيم االداري وحريـة اإلبداع ‪.‬‬
‫‪-3‬‬

‫باتت الوزارة خليط من اإلدارة‪ ،‬السياسة والمسؤولية االجتماعية وال يمكن تحقيق االشتراطات‬

‫المثالية العليا لالبداع بسرعة حيث ان الوزارة تكاد تعتمد بصورة كلية على سياسة الحكومة لها بمختلف‬
‫أجهزتها لكافة جوانب الحياة ‪.‬‬
‫‪-4‬‬

‫إن تطبيق مفاهيم إدارة االبتكار واإلبداع بالنسبة الى لجان العمل أو المؤسسات اإلدارية الوزارية‬

‫على تعدد أنواعها وتحت أي إطار كانت البد وأن يتوافق مع عمليات برامج التنمية المستدامة مع التطوير‬
‫والتدريب‪ ،‬بهدف إحداث تغيير نوعي وجذري في الوسائل واألساليب اإلدارية بحيث يتجاوز العادات أو‬
‫التقاليد التي تعرقل التنمية اإليجابية‪ .‬ويجب أن يبنى االتجاه الصحيح على أساس منهجي وعلمي‪ ،‬وهذا ما‬
‫يتطلب دائما توفير عناصر االبتكار واإلبداع العلمي في خدمة اإلداري في التفكير والتخطيط اإلستراتيجي‬
‫وبناء ثقافة افراد الموارد البشرية بدل مفهوم األفراد ووفق معايير إنسانية رفيعة‬
‫‪Administrative link research hypothesis‬‬
‫‪ - 4.2.3‬فرضية االرتباط االدارية الواقعية‬
‫ن‬
‫ن‬
‫فرضية البحث يف االرتباط االداري يمكن احداث قفزة يف العمل االداري من خالل االنتقال من الواقعية‬
‫ال الالواقيع العلمية باستخدام الرقمنة بالحلول الخطية ودون ان تتقاطع‪.‬‬
‫ر‬
‫الورف الهائل و ر‬
‫اسيجاع المعلومات واالوليات‬
‫الهدف من الفرضية تخليص الدائرة االدارية من الخزن‬
‫ي‬
‫ر‬
‫ر‬
‫والث اصبح العمل بها‬
‫بشعة فائقة والتخلص من الكم‬
‫ي‬
‫يوم لالوامر والمخاطبات االدارية ي‬
‫الورف ال رييد ي‬
‫ن‬
‫ن‬
‫العاملي نفسيا و اجتماعيا‬
‫المسؤليي وتحطيم االفراد‬
‫مستحيال وبات يشكل مصدر خطر صحيا عىل‬
‫ن‬
‫ر‬
‫الث تطالب بها وتتلخص ترابط االقسام االدارية‬
‫ومعوق‬
‫ي‬
‫قانون اليمكن ايجاد حل للمعضالت والمشاكل ي‬
‫ن‬
‫ن‬
‫ر‬
‫االن‬
‫يف وزارة الثقافة يف الوضع‬
‫الحال ك ي‬
‫ي‬
‫‪Chart‬‬
‫‪ -1‬المخطط‬
‫اوال‪ -‬تعاريف ‪:‬‬
‫‪definitions‬‬
‫الرباع المنسق العام لالرتباط ويمثل المحاذيات المكانية لالقسام المرتبطة باالدارة‬
‫‪ ‬المربــع‬
‫ي‬
‫‪ ‬االسهم المستقيمة هو تمثيل انظمة العمل و حلول مشكلة و اتجاه معياري‬
‫‪ ‬االسهم الميسمية هو تمثيل لالوامر الشية‬
‫‪ ‬نقاط التقاطع تمثل المشتبهات من المتشابهات مشاكل واختالفات‬
‫ن‬
‫‪ ‬التأطي االوامر الصارمة نف حدودية االقسام وعدم التداخل وه ن‬
‫مية سلبية يف عدم التعاون‬
‫ي‬
‫ي‬
‫‪ ‬عدد االسهم عدد االنظمة االدارية كان تكون سياق ‪ ,‬بريد ‪ ,‬اوامر ‪ ...... ,‬الخ‬

‫‪34‬‬

‫ثانيا ‪ -‬المنسق العام االرتباط ااالدارية الواقعية‬
‫‪General Coordinator administrative region link realism‬‬
‫وتتصف بالمواصفات‬
‫ن‬
‫وظيف ويتقاطع دائما‬
‫‪ .1‬المنسق العام يتحرك بعشوائية داخل مربــع االداء ال‬
‫ي‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬

‫ان االوامر االدارية تذهب لمرة ولعدد من المرات ال نفس القسم بسبب عشوائية المنسق‬
‫ن‬
‫الزمكان فقدان الكثي من الزمن ‪ ,‬والمكان ثابت‬
‫اضطراب وعم التناسق‬
‫ي‬
‫ن‬
‫ر‬
‫سلث واالرتباك يف العمل واضح‬
‫تقاطع االعمال هو مؤرس ر ي‬

‫‪ .5‬مصاحبة الكثي من االخطاء والضغط والكثافة العالية باتجاه المدير العام‬
‫‪ .6‬االعمال مجهولية وغي مقروء وتنعدم الشفافية تماما بسبب المسارات المغلقة لالوامر‬
‫وه واضحة من االتجهات‬
‫العمل ي‬
‫‪ .7‬بعض االوامر تاخذ اشكال مسارات ميسمية ويجب ان تتقاطع وهذا يمثل اشكالية للعمل‬
‫‪ .8‬الناتج العام نظام مغلق بواقعية مكانية محددة وزمانية طويلة‬
‫ر‬
‫الورف‬
‫الييد‬
‫‪ .9‬نالحظ ان هناك اربــع مستقيمات داخل النظام االداري تربط االقسام من خالل ر‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الرقم‬
‫اليامج الحوسبية يف المعالجة ولتحويل‬
‫‪ .10‬العمل يجري بنظام الواقعية دون استخدام ر‬
‫ي‬
‫الكىل مضافا اليها مساحة مربعات االقسام‬
‫‪ .11‬مساحة االعمل تساوي مساحة المربــع ي‬
‫ر‬
‫‪ .12‬المحصل العام‪:‬‬
‫المؤرسات سلبية‬

‫قسم الحسابات‬
‫‪Accounts Department‬‬

‫قسم افراد الموارد ر‬
‫البشية‬
‫‪Department of human‬‬
‫‪resources personnel‬‬

‫المدير العام‬
‫الدائرة االدارية والمالية‬
‫‪Directo General Administrative‬‬
‫‪and Financial Department‬‬

‫قسم التدقيق‬
‫‪Auditing Department‬‬

‫شكل رقم (‪ ) 2.1‬مخطط المنسق العام الرباعي الداء العمل الوظيفي في الواقعية الحالية‬

‫‪35‬‬

‫ثالثا‪ -‬المنسق العام االرتباط االدار ي الالواقعية العلمية‬
‫اوال ‪ -‬معالجة منسق االرتباط العمل االداري الرباعي‬

‫‪1‬‬
‫‪6‬‬

‫قسم الحسابات‬
‫‪Accounts Department‬‬

‫‪2‬‬

‫‪4‬‬
‫‪5‬‬

‫المدير العام‬
‫الدائرة االدارية والمالية‬
‫‪Director General‬‬
‫‪Administrative and‬‬
‫‪Financial Department‬‬

‫‪7‬‬

‫قسم افراد الموارد ر‬
‫البشية‬
‫‪Department of human‬‬
‫‪resources personnel‬‬
‫قسم التدقيق‬
‫‪Auditing Department‬‬

‫‪3‬‬

‫شكل رقم ( ‪ )4.2‬تمثيل معالجة النظام االداري العام باختصار االنظمة الى ثالثة مع السحابة الحوسبية‬
‫يالحظ من المخطط في اعاله ان المعالجة تخرج عن النظام االداري الحالي التقليدي ( المربع ) وتصل‬
‫الى النقطة ‪ 2‬حيث يمثل المثلث ‪ 5-4-2‬المعالجة بنظام السحابة الحوسبية مع طرق التحويل الرقمي‬
‫والمعالجة الرقمية لالحاطة بالعمل االداري وضمان عدم وجود فجوة او تقاطع المعالجة قد تم تمثيلها بنقاط‬
‫المثلث ‪ 3-2-1‬وهم معالج بثالث انظمة يستطيع احاطة اربعة اقسام بدال من النظام القديم واهم المميزات‬
‫ن‬
‫وظيف‬
‫‪ .1‬المنسق العام يتحرك بخطوط مستقيمة والتتقاطع ابدا وباتجاه واحد داخل مربــع االداء ال‬
‫ي‬
‫‪ .2‬ان االوامر االدارية تذهب لمرة واحدة ولعدد من المرات ال السحابة الحوسبية خارج النظام‬
‫ن‬
‫الزمكان بالشعة الفائقة ‪ ,‬والمكان ثابت وفسحة مخترصة‬
‫‪ .3‬استقرار مع التناسق‬
‫ي‬
‫‪ 4‬عدم تقاطع االعمال هو ر‬
‫ايجان و بموثوقية عالية والعمل واضح بشفافية‬
‫مؤرس‬
‫ري‬
‫‪ .5‬مصاحبة لالفراد الكثي من االمعرفة والضغط والكثافة العالية باتجاه السحابة الحوسبية‬
‫‪ .6‬االعمال معروضة ومقروءة و بشفافية مع الخصوصية بسبب المسارات المستقيمة الوامر‬
‫وه واضحة من االتجهات‬
‫العمل ي‬
‫‪ .7‬الناتج العام نظام مفتوح من الواقعية واالواقعية العلمية وتشكل وجودية محدثة‬
‫‪ .8‬نالحظ ان هناك ثالث مستقيمات داخل النظام االداري تربط االقسام من خالل الرقمنة‬
‫ن‬
‫لرقم‬
‫‪ .9‬العمل بنظام الالواقعية العلمية واستخدام ر‬
‫اليامج الحوسبية يف المعالجة والتحويل ا ي‬
‫‪ .10‬مساحة االعمال تساوي مساحة المثلث فقط‬
‫ر‬
‫‪ .11‬المحصل العام‪:‬‬
‫ايجان متعدد‬
‫المؤرسات‬
‫ري‬

‫(حاول ايها القارئ الكريم بحل ثان بسحابة واحدة )‬

‫‪36‬‬

‫السداس‬
‫رابعا‪ -‬المنسق العام االرتباط االداء االداري النظام‬
‫ي‬
‫‪General Coordinator of performance link hex system management‬‬
‫فرضية الباحث يهديها ال القارئ الكريم ويحاول التوصل ال حل ر‬
‫بشط ان يمر المستقيم مرة واحدة‬
‫ن‬
‫ن‬
‫ر‬
‫السداس للنظام القديم‬
‫الث تمر يف‬
‫ي‬
‫يف القسم وعىل استقامة وبحلول مخترصة اقل من المستقيمات ي‬
‫ر‬
‫االن‬
‫وحسب المخطط ي‬
‫قسم التخطيط والمتابعة‬

‫قسم الحسابات‬
‫‪Accounts Department‬‬

‫‪Planning and monitoring section‬‬

‫المدير العام‬
‫الدائرة االدارية والمالية ‪Director‬‬
‫‪General Administrative‬‬
‫‪and Financial Department‬‬

‫القسم القانونية‬

‫‪Legal section‬‬

‫قسم افراد الموارد ر‬
‫البشية‬
‫‪Department of human‬‬
‫‪resources personnel‬‬

‫قسم التدقيق‬
‫‪Auditing Department‬‬

‫اختبار كفاءة االبتكار واالبداع‬
‫تابع البحث عي ر‬
‫االنينت مع بحوث اخرى العمامها اكي فائدة و اذا توصلت للحل ارسله ال‬
‫ر‬
‫‪ -1‬الفيس بوك‬
‫‪-2‬‬

‫جوجل‬

‫الحجيح‬
‫شفيق فائق عبد الرزاق‬
‫ر ي‬
‫الحجيح او ‪Shafeek abdul Razak al hajiji‬‬
‫شفيق فائق عبد الرزاق‬
‫ر ي‬

‫‪ -3‬اليوتيوب‬

‫الحجيح‬
‫شفيق فائق عبد الرزاق‬
‫ر ي‬

‫‪ - 4‬االيميل‬

‫‪www.hajiji@ gmail.com‬‬

‫‪-5‬‬

‫جوجل‬

‫‪/ http://www.mocul.gov.iq‬‬
‫البحث العلمي ‪ :‬المحطة الشمسية الكهربائية المنزلية الذكية‬

‫‪SUPPLY ENERGY OF SYSTEMS PHOTOVOLTAIC HYBRID‬‬
‫نشرت بتاريخ‪ | 2016-11-09 :‬مجموع القراءات‪12003 :‬‬

‫نافذة الثقافة العلمية وعلى موقع وزارة الثقافة‬
‫اخوكم المهندس الباحث‬
‫الشكر والتقدير‬

‫‪37‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫املبحث اخلامس‬
‫‪Fifth Topic‬‬
‫استراتيجيات االبتكارات في اإلدارة‬
‫‪Innovation strategies in management‬‬

‫‪38‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬
‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬
‫‪ - 5.1‬مبادئ واستراتيجيات االبتكار في وزارة ا لثقافة‬
‫‪Principles and strategies for innovation in the Ministry of culture‬‬
‫يرى الباحث على ضرورة تطبيق عدد من الحلول المبتكرة في هذا البحث والتي ستساعد على التغلب على‬
‫تحديات ستواجهها مستقبال بشكل كبير وهائل مصحوبة بتعقيد اجتماعي عقيم تواجه السلطة الرئاسية‬
‫الوزارية والدائرة اإلدارية جعلت من الضرورة أبراز وإتباع عدد من المبادئ واالستراتيجيات المتعلقة‬
‫باالبتكار وأهمها‬
‫‪ – 5.1.1‬تفاعلية الخدما‬

‫‪Interactive services‬‬

‫يطرح الباحث استراتيجية مهمة في ادماج الخدمات ذلك يعني ليس التركيز على نوع الخدمات المقدمة‬
‫من الوزارة فقط وإنما في كيفية تقديمها بل وتنسيقها وتكيفها أكثر فأكثر لتلبية احتياجات ٍالموظفين‬
‫والمواطنيين والمستفيدين على حد سواء ‪ ،‬بمعنى آخر المخرجات أو الخدمات التي تقدمها أجهزة اإلدارية‬
‫عامة‪ ،‬إنشاء مراكز موحدة للرعاية المتكاملة لألسر مثل تقديم خدمات قانونية ونفسية وطبية وتقديم خدمات‬
‫اجتماعية متكاملة محورها األول هو الموظف وتنعكس على المجتمع‬
‫‪ - 5.1.2‬الالمركزية يف الخدمات‬

‫‪Decentralization of services‬‬

‫بمعنى التحول من االنتاجية االدارية الى الكفاءة واالبداع المعيلي بتقريب الخدمات مباشر بين‬
‫الموظف والمواطن او المستفيد في العراق من انشطة وزارة الثقافة مثال احداث قفزة كبيرة من المستوى‬
‫الوطني إلى المستوى اإلقليمي والى المستوى الدولي وهذا يؤدي إلى تحسين االستجابة وتطوير الخدمة‬
‫بشكل مطلق وأيضا زيادة ارتياح المواطنين ومنظمات القطاع الخاص كذلك الترويح الدولي المطلق وهذا‬
‫يعمل أيضا على زيادة إشراك المواطنين بالتعبير عن رأيهم في الخدمة العامة وتلبية احتياجات المواطن‬
‫انطالقا من الظروف الصحيحة التي يعيشها‪.‬‬
‫‪ - 5.1.3‬ر‬
‫‪Partnership in public services‬‬
‫الشاكة يف تقديم الخدمات العامة‬
‫أي العمل على زيادة انتشار الشراكات بين القطاعين العام والخاص بين قنوات وزارة الثقافة ومصادر‬
‫واردات االموال المحتملة بهدف تقديم الخدمات العامة واالنشطة المختلفة والمساعدة في زيادة الدخل‬
‫الشهري لالفراد ومثل هذه الشراكة تعمل على تحسين استخدام الموارد وزيادة الفعالية في تقديم الخدمات‬

‫‪39‬‬

‫واالستشارات والدعم اللوجستي حتى تصبح القابضة وذلك من خالل مشاركة القطاع الخاص في السوق‬
‫المفتوح وتقديمها وهذه الشراكة تمثل تغير نوعي في أداء األجهزة الحكومية والمنظمات الخاصة‪.‬‬
‫‪ -5.1.4‬تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت ‪Information and communication technology‬‬
‫استخدام تقنيات المعلومات في إدارة أعمالها وفي تقديم الخدمات العامة للمستفيدين ومن الملحوظ مع‬
‫التطورات التكنولوجية والحديثة والمتواصلة يتضح اتساع استخدام الخدمات القائمة على االنترنت في جميع‬
‫القطاعات العامة وزيادة على هذا فان الخدمات القائمة على االنترنت هي أيضا وسيلة لنشر الشفافية‬
‫والديمقراطية وتوطيدهما في عموم ممارسات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -5.1.4‬تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬
‫‪Beauty in innovation and creativity‬‬
‫التافهون ينتصرون للقبح ألنهم ال يستطيعون أن يروا غير صورتهم وأفكارهم وتعاليمهم اال في القبيح‬
‫الذي يناصرونه ويدافعون عنه ‪ ،‬ويدعون إليه ‪ ،‬إنهم واهمون حين يعتقدون أنهم ينتصرون على الجمال‬
‫بالقبح ‪ ،‬فالجمال أكبر َمن أن يكون ندا للقبح والدمامة ‪ ،‬ألن الجمال ميراث هللا لإلنسان في االنجاز واإلبداع‬
‫والروعة والتألق ‪ ،‬إنه ال يقوم على نقيض القبح ‪ ،‬إنه يتأسس في مناخات الجمال نفسه وفي تخلقات ابداعاته‬
‫وحرياته ومستوياته وتفتحاته وانجازاته وانطالقاته ‪ ،‬فحينما ترى الجمال ال تستطيع أن تفكر في القبح إنه‬
‫يأتي دائما متفردا بلغت ِه ووجوده‬
‫‪ -5.1.5‬التافهون يكسبون‬

‫‪Buggers they earn‬‬

‫التافهون يكسبون الحرب دائما ‪ ...‬ولكن لن ينتصرون ال يجيدون سوى صناع الصيغ في الكراهية ‪ ،‬إنهم‬
‫يتفننون في صناعتها ‪ ،‬ألنهم ينهلون ارا ٍ‬
‫ث يتدافع ازدحاما باللعنات والبذاءات ‪ ،‬هذا الميراث الذي أصبح‬
‫مهوال في استعراضاته الكالمية ‪ ،‬معتليا دائما استفراغاته المنبرية ‪ ،‬وال يستطيع إال أن يكون مستفرغا‬
‫كراهياته وشتائمه وبذاءاته ولعناته ‪ ،‬انه يجب أن يكون معنفا واليستحي يضهرها لتابعيه قويا وصارخا‬
‫ومعنفا وممتلئا بالصراخ والحقيقة المطلقة ‪ ،‬إنه ميراث الكراهية وهو الذي يجب أن ينتصر دائما ‪ ،‬أن ينتصر‬
‫بتابعيه على تابعيه بالضرورة الحتمية ‪ ،‬يسلبهم حقهم في نقده أو رفضه أو التفكير فيه ‪ ،‬ويجعلهم في احتياج‬
‫دائم له ‪ ،‬ألنه أصبح أكبر وأقوى منهم ‪ ،‬وألنهم يجدون أنفسهم من غيره بال معنى وبال وجود وبال حقيقة ‪،‬‬
‫إنه الميراث الذي يجلدهم بتواجد ِه أبدا في أدبياتهم وأخالقهم وأسلوبهم وطريقتهم ‪ ،‬ألنهم أصبحوا في احتياج‬
‫دائم إلى التمسك به والدفاع عنه والرجوع إليه والتقوقع فيه واالستبسال في سبيله ‪ ،‬فالتافهون ال يعرفون‬
‫الحب وال يريدون احدا ان يحبهم ألنهم لم يجربوه ‪ ،‬وألنهم أصال ليسوا بحاج ٍة إليه ‪ ،‬فما حاجة الكراهية إلى‬
‫الحب ‪ ،‬فهل تتراجع الكراهية في مقابل الحب ‪ ،‬الكراهية تولد من الضعف ‪ ،‬من ضعف اإلنسان التافه الذي‬
‫يستكين خاضعا للبشاعة والكراهية والقباحة في منقوالته وحموالته المجتمعية والفكرية من محيط البيئة التي‬
‫ترعرع منه‬
‫‪40‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬

‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬

‫املبحث السادس‬

‫‪Sixth Topic‬‬
‫نتاجئ البحث اخلوارزيم والاس تنتاج البحيث‬

‫‪Search Results Algorithm and Research Conclusion‬‬

‫‪41‬‬

‫جمهورية العراق‬
‫وزارة الثقافة والسياحة واالثار‬
‫الجمال‬
‫االبتكار واإلبداع المعيلي‬
‫المبحث السادس‬
‫نتائج البحث الخوارزمي واالستنتاجات البحثية‬
‫‪ -6.1‬نتائج فرضيات البحث الخوارزمي‬
‫هي فكرة جديدة يطرحها الباحث مستندا على خطوات في صنع صيغ من العلوم وتمثيل خوارزمية تتبنى‬
‫‪Results of research hypotheses algorithm‬‬

‫اثبات مفهوم الالواقعية في معالجة المبهمات وغير المرئيات والالمحسوس والغير منظور بحيث يقع منها‬
‫الوجود ويحقق شروط المنهجية التكاملية في اسسها الثالثة العلمية والفلسفية والعقائدية ويقلل الفجوة الفكرية‬
‫للكثرين مابين المنظور بالعين المجردة للموظف في وزارة الثقافة وما يراه المبدعون والمبتكرون من عالم‬
‫الالواقعية ويصبح وجودي سائد‬
‫‪– 6.1.1‬العمل نظام االفراد في وزارة الثقافة ‪The work of individuals in the Ministry of Culture‬‬

‫‪ -1‬بيان معرفي فعاليات نظام االفراد السائد في وزارة الثقافة‬
‫‪Statement knowledge activities of the prevailing system of individuals the Ministry of Culture‬‬
‫مخرجات ادارية ومالية‬

‫مدخوالت الدائرة االدارية‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬

‫البريد الورقي الداخلي‬
‫البريد الورقي الخارجي‬
‫مذكرات ومحاضر‬
‫تعليمات ونداءات هاتفية‬
‫مداوالت شخصية‬
‫انعكاس تعقيد اداري ‪,‬اخرى‬

‫سياق اداري ‪-1‬‬
‫محايد‬

‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬

‫انتاجية كم هائل من‬
‫البريد المجرد التقليدي‬
‫شكلية الدوام الرسمي‬
‫المكتبي المجرد‬
‫رواتب ومخصصات‬
‫اللغو االداري‬
‫السرية للغاية‬

‫انعكاس التعقيد على الدائرة االدارة‬
‫الفساد االداري والمالي والظلم االداري‬
‫نقطة ملتقى‬
‫التعقيدات‬

‫النتائج العامة للوزارة‬

‫مخرجات مدمرة من التعقيد االداري‬

‫االنعكاسية االدارية الى العائلة و المجتمع‬
‫نسبة الواقعية ‪ 8/1‬و تساوي الوجودية‬
‫تالشي التحسس بالالواقعية نسبة ‪8/7‬‬

‫سياق اداري‬
‫انعكاسي‬

‫‪ -1‬الظلم االداري‬
‫‪ -2‬انتاجية واقعية مكررة‬
‫‪ -3‬االبتكار واالبداع معطل‬
‫‪ -4‬مكافئات والئية‬
‫‪ -5‬انعكاسية بريدي هائل‬
‫‪ -6‬البيروقراطية االدارية‬
‫‪ -7‬هروب االدمغة الذكية‬
‫‪ -6‬العمل بنظام مغلق وسري‬

‫المميزات السائدة في واقع وزاة الثقافة‬
‫‪ -1‬االنعكاسية السلبية‬
‫‪ -2‬البطالة االدارية والبيروقراطية السائدة‬
‫‪ -3‬تحطيم الفرد وغياب الجمال‬
‫‪-4‬هدر الزمن وقتل االبداع‬
‫‪ -5‬عدم القدرة على االنجاز وتعطيل العقل‬
‫االصطناعي‬
‫‪ -6‬نشر الكراهية والتعقيدات االجتماعية السائدة‬
‫‪ -7‬نسبة الواقعية ‪ 8/1‬زاوية رؤيا ‪ 45‬درجة‬
‫‪ -8‬الوجودية تساوي الواقعية واهمال الالواقعية‬
‫‪ -9‬العمل بانظمة العقول المغلقة‬
‫‪ -10‬ظهور لوبيات الفساد بكل اشكاله‬

‫‪42‬‬

‫‪Representation of a pie chart‬‬
‫‪ -2‬تمثيل المخطط الدائري‬
‫فرضية البحث الساعة ‪ 12‬هي التمثيل الواقعي لنظام اداري يتبنى منظومة االفراد في سياقات ادارية‬
‫هي حقيقة الزمكانية في العالقة الخطية للمكان مبنى وزارة الثقافة والزمان المنحني المغلق للموقت‬
‫انعكاس التعقيد على الدائرة االدارية‬
‫الفساد االداري والمالي والظلم االداري‬

‫‪Administrative reflectivity to‬‬
‫‪the family and society‬‬
‫‪Reality ratio is 1/8 and‬‬
‫‪existential equals‬‬

‫‪12‬‬
‫مساحة العمل وزارة الثقافة‬
‫منظورالواقعية نسبة ‪8/1‬‬

‫‪Lack of sense of realism 7/8‬‬
‫االحداثيات الزمنية‬
‫‪Time Coordinates‬‬

‫‪Work area the Ministry‬‬
‫‪of culture Realistic‬‬
‫‪Perspective ratio 1/8‬‬

‫‪Scientific perspective unreality ratio of 7/8‬‬
‫منظور الالواقعية العلمية نسبة ‪8/7‬‬
‫‪Community environment‬‬

‫البيئة المجتمعي‬

‫نقطة تالقي‬
‫التعقيدات‬
‫‪.‬‬

‫االنعكاسية االدارية الى العائلة و المجتمع‬
‫نسبة الواقعية ‪ 8/1‬و تساوي الوجودية‬
‫انعدام التحسس بالالواقعية نسبة ‪8/7‬‬

‫الكون الخارجي‬
‫‪Universe out there‬‬

‫االحداثيات المكانية‬
‫‪Spatial coordinates‬‬

‫‪Administrative reflectivity to the family and society‬‬
‫‪Reality ratio is 1/8 and existential equals‬‬
‫‪Lack of sense of realism 7/8‬‬

‫مخطط المجاالت المتاحة في العمليات لنظام االفراد االدارية وظهور المؤشرات السالبة من االنعكاسية‬
‫والتمسك بالواقعية وتالشي مجال الالواقعية واالبتعاد عن مجاالت المكانية‬

‫تخطيط توظيحي محاور النظر في الوجودية المادي‬
‫األفق هو الخط الفاصل بين السماء واالرض ‪ 0‬هي نقطة ابعد مسافة يمكن أن يرى االنسان خاللها‬
‫‪43‬‬

‫‪ ‬من خالل االفق المسافة للرؤيا الى ‪ .2.5‬ميل وذلك ألن األرض مستديرة‬
‫‪ ‬ارتفاع ‪ 20‬قدما تصل الى ‪ 6‬أميال‬
‫‪ ‬ارتفاع ‪ 300‬قدم يصل الى ‪ 23‬ميال‬
‫‪ ‬قمة جبل ارتفاعه ‪ 3500‬قدم تزداد المسافة للرؤية الى ‪ 80‬ميال‪.‬‬
‫‪ ‬من طائرة على اتفاع ‪16‬الف قدم المسافة للرؤية الى ‪ 165‬ميال‪.‬‬
‫الميل اسم يدل على وحدات مختلفة لقياس الطول‪ ,‬والمستخدمة في عدة بلدان وفي فترات تاريخية‬
‫مختلفة‪ ,‬يتغير قياسها من ‪ 1‬إلى ‪ 10‬كم تقريبا‪ .‬وحدة تساوي ال‬
‫‪-2‬‬

‫خطوة‬

‫‪ 1000‬خطوة = ‪1480‬متر‬

‫الوظيف‬
‫قياس المنظور الوجودي يف االداء‬
‫ي‬
‫‪Existential perspective measurement functionality‬‬
‫الرؤيا = الوجودية = مساحة العمل في االداء الوظيفي‬
‫قياس الزمن لالداء الوظيفي = ‪ 8‬ساعات من ‪ 24‬ساعة‬
‫‪ ‬الوجــــــــــودية = ‪ 360‬درجة ‪...‬وذلك للتمثيل الكروي للرؤيا للمحيط الخارجي‬
‫‪ ‬الواقعية الشفافة = ‪ 45‬درجة ‪ .....‬حدود رؤيا النظر بشفافية عالية‬
‫‪ ‬الواقعية المتوسطة = ‪ 90‬درجة ‪ .....‬رؤيا النظر شفافية عالية مع ‪ 22.5‬درجة طرفين متوسطة‬
‫‪ ‬الواقعية الشبحية = ‪ 180‬درجة رؤيا االمامية مع زارية ‪ 45‬درجة الشبحية جانبي الكتفين‬

‫االثبات‪:‬‬

‫‪Prove‬‬

‫مساحة الواقعية شفافية عالية = ‪8/1 =360/45‬‬
‫مساحة الواقعية مع المتوسط = ‪8/2 =360/90‬‬
‫مساحة الواقعية مع الشبحية = ‪8/4=360 /180‬‬
‫مساحة الوجودية = ‪1 = 8/8 =360/360‬‬
‫الواقعية = ‪8/1‬‬
‫الالقعية = ‪8/7‬‬
‫الوجودية = الواقعية ‪ +‬الالواقعية = ‪1 = 8/8= 8/7+8/1‬‬

‫‪44‬‬

‫‪ -3‬المربع الذهبي في االداء الوظيفي االداري ‪Golden box in of administrative functionality‬‬
‫تحليل مهام المنسق في اوزان المربع الذهبي لالداء الوظيفي االداري وبهذا التحليل يمكن ايجاد المنسق العام‬
‫في تبسيط اجراءات االداء الوظيفي االداري في تخيف الضغط عن تراكم البريد الورقي وتقليل الفترة الزمنية‬
‫من الوجودية للوصول الى االدراك والمحسوس وبالتالي رفع كفاءة االداء الوظيفي والتواصل مع االبداع‪.‬‬
‫نسبة الخطأ االداري نسبة الخطورة‬

‫االوزان‬
‫المهم والمستعجل‬

‫عالية‬

‫كبيرة‬

‫المهم وغير مستعجل‬
‫غير مهم ومستعجل‬
‫غير مهم وغير مستعجل‬

‫ضعيف‬
‫متوسط‬
‫معدوم‬

‫متوسط‬
‫قليل‬
‫اليلتفت له‬

‫سري للغاية‬
‫سري وشخصي‬
‫سري‬

‫نسبة البريد ‪%‬‬
‫‪10‬‬
‫‪30‬‬
‫‪50‬‬
‫‪10‬‬

‫المهمة‬
‫اكبر‬

‫خارجي‬
‫داخلي‬
‫داخلي اكبر خارجي‬
‫داخلي يساوي خارجي‬
‫داخل اكبر خارجي‬

‫‪So secret‬‬
‫‪Secret and personally‬‬
‫‪Secret‬‬

‫مهم ومستعجل‬
‫‪Important And urgent‬‬

‫مهم وغير مستعجل‬
‫‪important and non-urgent‬‬

‫غير مهم ومستعجل‬
‫‪Non important and‬‬
‫‪urgent‬‬

‫غير مهم وغير مستعجل‬
‫‪Non important and non‬‬‫‪urgent‬‬

‫‪ -4‬فرضية البحث معالجة واقعية االداء االداري بمثيلها بواقعية اخرى سيكون الناتج العام واقعية من‬
‫ن‬
‫الوظيف فأن ‪ 1‬فرضية البحث ‪ ..... 1= 1 × 1‬ادارية معقدة‬
‫التعقيد اداء العمل‬
‫ي‬
‫االثبات لو فرضنا ان الواقعية ن يف اداء العمل االداري = ‪1‬‬

‫‪1= 1‬‬
‫‪1 =2 1‬‬

‫‪2‬‬

‫ن‬
‫الطرفي‬
‫معادلة صحيحة عملية تربيع‬

‫‪- 21 = 21 - 2 1‬‬

‫ن‬
‫الطرفي‬
‫‪ 21‬معادلة صحيحة طرح مثيله من‬

‫ن‬
‫ر‬
‫ن‬
‫الثان‬
‫( ‪ ) 1- 1( 1 = ) 1 +1 ( ) 1- 1‬فرق مربعي و استخراج المشيك واحد من الطرف ي‬

‫‪1 = 1 +1‬‬

‫الناتج صحيح وهو الحل وباستخدام طرق االثبات من الالواقعية العلمية ويصح ان‬

‫ن‬
‫ن‬
‫ن‬
‫الوظيف‬
‫يكون حال يف الوجودية الحقيقية الجل تنمية االبتكار واالبداع يف الداء العمل‬
‫ي‬
‫‪45‬‬

‫‪– 6.1.2‬العمل نظام افراد الموارد البشرية في وزارة الثقافة‬
‫‪Human resources personnel system in the Ministry of culture.‬‬

‫المميزات االنعكاسية‬
‫ال االنكاسية موجبة ‪ -2‬جميع العاملين ضمن عمل البرنامج حسب مورده ‪ -3‬خلق الجمال في االبتكار واالبداع‬
‫‪-1‬‬
‫‪ -4‬تسارع مع الزمن بطفرات تطورية ‪ -5‬نظام العمل مفتوح على مسار خط حياة الشمس ‪ -6‬القدرة على االنجاز‬
‫‪ -7‬استخدام برمجيات العقل االصطناعي الذكي واضافة سمة للموظ ‪ -8‬اشطة التعليم المستمر وعن بعد مدى الحياة‬
‫‪ -9‬تطوير الواقع الوجودي من الالواقعية بدال من الواقعية ‪ -10‬بداية مشرقة وبصمة امل ‪ -10‬الفرد مقدس رفع الظلم‬

‫السحابة الحوسبية العظيمة‬

‫الخاصة بوزارة الثقافة‬

‫البريد الدولي‬

‫البرامج والنشاطات‬
‫المستدامة الدولية‬

‫مدخوالت الدائرة االدارية والمالية‬

‫النشاطات والفعاليات والبرامج المحلية‬

‫المعلومات السريعة من الكيبل الضوئي‬

‫مخرجات الدائرة االدارية والمالية‬

‫البريد االلكتروني ذا الخصوصية‬
‫مواعيد اجتماعات ومقابالت استثمارية‬
‫المتابعة واالشرا‬

‫االداري‬

‫الناتج العام للدائرة االدارية والمالية واقسام الوزارة كافة‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬

‫البريد ذا الخصوصية المنتج في صناعة الصيغ المستدامة‬
‫مطلوب انجاز االعمال المحددة دون تباطئ او تواطئ‬
‫الدفع والصر االلي‬
‫الخصوصية واالحتكارية ذا المنفعة المتبادلة في طلب‬
‫المستندات واالواق الرسمية‬
‫الشفافية العالية في العمل واالنتاج‬
‫تطبيقات برامج التنمية المستدامة‬

‫المحاذيات الوجودية لالحداثيات الزمانية‬

‫‪ -6.1.3‬فرضية البحث االداء الوظيفيي في الالواقعية‬
‫‪ -1‬المجاالت النهاية والبداية العظمى للوجودية‬

‫المحاذيات الوجودية لالحدائيات المكانية‬

‫مبنى وزارة الثقافة ودوائرها على المحوار المكانية والزمانية في نظام افراد الموارد البشرية‬

‫‪46‬‬

‫قيمة ‪ 1‬تساوي = مغلق ‪ ,‬يعمل ‪ ,‬منتمي ‪ ,‬واقعية ‪ ..... ,‬الخ‬
‫قيمة ‪ 0‬تساوي = مفتوح ‪ ,‬اليعمل ‪ ,‬المنتمي ‪ ,‬الواقعية ‪ ...‬الخ‬
‫قيمة ‪ 1 = 1‬حقيقة رياضية صحيح ¸مغلق ‪ ،‬يعمل ¸منتمي ¸واقعي ‪.......‬الخ‬
‫‪2‬‬

‫(‪)1( = 2 )1‬‬

‫تربيع الطرفين تبقى متساوية‬

‫(‪ 2)1(2 - 2)1( = 2)1(2 - 2)1‬طرح الطرفين مربع مثليهما تبقى متساوية‬
‫(‪ 2)1 (+ 2)1( - 2)1( = 2)1(+ 2)1(2 - 2)1‬اضافة مربع مثل للطرفين تبقى في حالة التعادلية‬
‫(‪ ) 1 -1 ( ) 1- 1 ( = 2)1( + 2)1(2 - 2)1‬تحليل الطرف الثاني معادلة درجة ثانية‬
‫‪ ) 1 -1 ( ) 1- 1 ( = ) 1 – 1 ( 1 × 2‬استحراج عامل مشترك ‪ 2)1(2‬من الطرف االول‬
‫‪ 1 – 1 = 1×2‬تقسيم الطرفين على المشترك ( ‪) 1 – 1‬‬
‫‪ = 1- 1 – 1×2‬صفر‬

‫نقل قيم الطرف االيسر الى االيمن‬

‫اذن ‪ = 1+1‬صفر‬
‫ان قيمة ‪ 1‬المفترضة هو اساس بداية العد للعدد الطبيعي ويمثل تعبير مجازي الى الوجودية هو بداية االرتباط‬
‫مابين المنتمي في الالنهاية الموجب والالمنتمي من النهاية السالبة ان قيمة ‪ 0‬هو نقطة التعادلية العظمى‬
‫ويمثل بداية عظمى من االنتقالية من الواقعية الى الالواقعية كذلك يمثل النهاية العظمى من االنتقالية من‬
‫الالواقعية الى الواقعية‪.‬‬
‫‪ -6.1.3‬فرضية البحث تجربة من الالواقعية العلمية‬
‫‪Experience of scientific research thesis of unreality‬‬
‫فرضية الباحث ان االبتكار واالبداع يقع في مساحة الالواقعية والتي تكون الرؤيا اكثر شفافية هم اصحاب‬
‫العقول الذكية ويمكن االنتقال من الالواقعية الى الواقعية ومن العدم والى الوجود والثبات ذلك تقديم تجربة‬
‫من الالواقع العلمي الى المحسوس المدرك ثم االنتقال الى الوجودية في الواقعية وضمن مجاالت حقيقة‬
‫االبتكار واالبداع والتطوير لشئ موجود االثبات بالتجربة العلمية مجسم مادي على االرض يراد منه صنع‬
‫مجسم فني بشرط الطيران في الهواء من مرتكز نقطة من احد جوانبه فلتكن تقطة ‪ 1‬ليكون اعجازا من‬
‫الالواقعية العلمية واظهاره الى الوجودية الواقعية‬

‫‪47‬‬

‫‪‬‬

‫‪Scientific proof‬‬

‫العلم‬
‫االثبات‬
‫ي‬

‫يقترح الباحث عمل شرخ جانبي زاوية رؤيا ‪ 45‬درجة كما في النتقطة ‪ 2‬وتركيب جسم اخر مساعدة مثل‬
‫المسطرة المدرسية وعند البدء بالتجربة نرفع الجسم من احد االطراف او استاده على نقطة مرتكز سوف‬
‫نالحظ ارتفاع الطرف الثاني بقوة لالعلى توليد قوة انعكاسية من اتجاها من االسفل والى االعلى تساعد‬
‫على التعادلية اذا كان وزن المسطرة يساوي وزن الجسم وترتفع اكثر الى االعلى اذا كان وزن المسطرة‬
‫اعلى من الجسم وبذلك يساعد المجسم على الطيران في الهواء ويشكل ظاهر ابتكارية في خطوة ابداعية‬
‫قابلة للتطبيق وتمتاز بالبساطة وباقل كلف‬

‫‪2‬‬
‫قوة الى االسفل‬

‫القوة الى االعلى‬

‫توليد قوة‬

‫مسطرة‬

‫هندس‬
‫مجسم‬
‫ي‬

‫‪1‬‬
‫نقطة ارتكاز‬

‫شكل رقم ( ‪ ) 6.2‬مجسم اضافة له مسطرة بحيث يمكن توليد منها قوة رفع الى االعلى وطيران الجسم‬
‫والسؤال اين ذهب وزن الجسم وكيف تولدت القوة الدافعة الى االعلى لرفع الجسم للفضاء بقوة اكبر‬
‫من وزنا الجسم نفسه‬
‫والمعماري في عمل السقائف والكراجات بكلف واطئة وجمالية عالية كما يستفاد منه مهندسوا بدائل‬
‫االولية في نصب االلواح للطاقة البديلة الشمسية ‪ ....‬ال‬

‫‪ -6.2‬اشتقاق الوجودية المادية الداء العمل‬
‫‪Existential derivation material of work performance‬‬
‫ان النظر البشري يستمع النظر بما حوله عبارة عن كرات مثل االرض والقمر والشمس كذلك كرة القدم‬
‫وان هذه الشكلية المادية هي ليست وليدة صدفة او تطور للحياة بل هي وجودية خلقية طبيعية وقد اسس‬
‫االنسان النظريات واقام المختبرات العلمية الجل ذلك هي تمثل محاور واعمدة نظريات الزمكاننية‬
‫واحتساب قواعد المعادلة الشاملة في الوجودية‬

‫‪48‬‬

‫‪octal t volumetric system‬‬

‫الثمان‬
‫الحجم‬
‫‪ -6.2.1‬النظام‬
‫ي‬
‫ي‬

‫االمحورين االفقي الزمني للساعة‬

‫المحور االفقي مع العمودي‬

‫المحور االفقي مع العمودي‬

‫‪ 3 – 9‬يمثل في نصفه االعلى‬

‫الزمني ‪ 12-9‬يمثل في نصفه‬

‫الزمني ‪ 15 ± 10 – 10‬د‬

‫المنظور للعين يسمى الواقعية المادية‬

‫االيسر االعلى المنظور لعين‬

‫يمثل في جزءه االمامي‬

‫وهي جزء من الوجودية لالرض اما‬

‫المشاهدة‬

‫االرض‬

‫لعين‬

‫االعلى‬

‫المنظور‬

‫على‬

‫نصفه االسفل فهو يمثل خلف الناظر‬

‫الواقعية وهي جزء من‬

‫المشاهدة‬

‫على‬

‫الالواقعية وهو جزء موجود من‬

‫الوجودية الكلية وما عدا ذلك‬

‫الواقعية وهي جزء من‬

‫الوجودية المادية ال يراه الناظر فهو‬

‫هي في الالوجودية بسبب‬

‫الوجودية الكلية وما عدا ذلك‬

‫خلفه والزمانية والمكان متحقق‬

‫عدم رؤية الناظر لها وان‬

‫هي خلفه في الالوجودية‬

‫ومتتطابق في ان واحد و بزاوية‬

‫الزمكانية في حالة متزامنه‬

‫بسبب عدم رؤية الناظر لها‬

‫‪ 180‬درجة حيث ان المحاور‬

‫وان الزاوية بقيمة ‪ 90‬د‬

‫وان الزمكانية في حالة‬

‫الزمانية واحد والمكانية ثالثة‬

‫حيث تدل على المحاور‬

‫متماثلة وان الزاوية بقيمة‬

‫متعامدة‬

‫المكانية الثالثة متعامدة‬

‫‪ 90‬د‬

‫االرض‬

‫منظور الزمكانية النسبي للوجودية الي نقطة او شخص يدور‬
‫حول نفسه وهو واق‬

‫على االرض ويمثل المجاالت المكانية‬

‫‪ 360‬درجة وحدة القياس متر والزمانية وحدته الثانية وان كل‬
‫ساعة تساوي ‪ 15‬درجة زاوية‬
‫ان الوجودية تتمثل في فسحة زمنية احداثي واحد في موقع مكاني ثالث احداثيات‬
‫محصور بين الساعة ‪ 3-2‬وبزاوية ‪ 45‬درجة لماذا الن الرؤيا بشفافية عالية من‬
‫الواقعية محصورة بزاوية ‪ 45‬درجة وتساوي ‪ 8/1‬من الوجودية وقيمتها ‪8/8‬‬
‫اما الفسحة الزمنية المحصورة بين ‪-9 -10-11-12-1‬‬

‫‪49‬‬

‫‪ 3-4-5-6-7-8‬فهي تمثل الالواقعية وبزاوية ‪ 335‬درجة وقيمتها النسبية‬
‫‪ 8/7‬من الوجودية ‪.‬‬
‫‪ – 6.2.2‬النظام الحجمي السداسي‬

‫‪Volumetric system hexagons‬‬

‫ان هيكلية البناء السداسي قد فرضه الخالق عزوجل في بناء خلية النحل من الشمع وتتحمل اوزان كبيرة من‬
‫العسل الطبيعي فقد ثبت ان اقوى هيكلية بناء في الواقع هي السداسية وتحوي على ستة اعمدة متقاطعة غند‬
‫المركز في ‪ 360‬درجة وان زاوية التقاء االضالع المتساوية وتساوي كل زاوية ‪ 120‬درجة‬
‫ر ن‬
‫منتشة يف الطبيعة نظرا لبنيتها‬
‫‪ 3-2-1‬األنماط الواقعية السداسية‬
‫ن‬
‫ن‬
‫القوية والتوفي يف بناها‪ ,‬يالحظ ذلك يف كرة القدم و قرص النحل‬
‫ر‬
‫مشيك‪ ,‬إذا اريد‬
‫حيث رتياصف االشكال السداسية بأقرص طول‬
‫ن‬
‫يعث‬
‫تغطية مساحة كبية بأقل عدد من االشكال السداسية وهذا ي‬
‫توفي أستخدام الشمع‪ ,‬مع بنية قوية تتحمل الضغط‪ .‬كما ان‬
‫الخارج يشكل دائري منتظم وحجمه كروي وان المنظور‬
‫محيطها‬
‫ر ي‬
‫ن‬
‫الواقعية ‪ 45‬درجة يف كل وجه من االوجه الثالثة و‪ 315‬درجة ال‬
‫المنظور الالواقعية وتنطبق ماتم تفصيله سابق‬

‫‪ -6.2.3‬احتساب كفاءة االداء للعمل‬

‫‪Calculate the efficiency of work‬‬

‫ومما تقدم في اعاله فان فرضية البحث في احتساب كفاءة االداء العمل الوظيفي القصوى في وزارة الثقافة‬
‫في الفترة الزمنية من ساعات الدوام المقررة ومن المنظور الوجودي الواقعي الحقيقي‪.‬‬
‫اذا كان ساعات الدوام الرسمي المقررة من الساعة ‪ 8‬صباحا ولغاية الساعة الثالثة بعد الظهر تساوي‬
‫‪ 8‬ساعات وان ساعات العمل في الواقعية البديهية من الساعة التاسعة صباحا ولغاية الساعة الثانية بعد الظهر‬
‫تساوي ‪ 6‬ساعات يمكن حسابها وكالتي ‪.‬‬
‫نسبة مساحة الواقعية الحقيقية = ‪ 8/1‬وتساوي كنسبة مئوية ‪% 12.5‬‬
‫الفترة الزمنية من الوجودية المادية الحقيقية تساوي‬
‫‪ 6‬ساعات عمل × ‪ 0 . 7 5 0 = % 12.5‬ساعة‬
‫الفترة الزمنية الحقيقية لالداء الوظيفي من ‪ 6‬ساعات دوام يومي‬
‫‪ 60 × 0.750‬دقيقة = ‪ 45‬دقيقة‬
‫‪50‬‬


Aperçu du document 12.pdf - page 1/65
 
12.pdf - page 3/65
12.pdf - page 4/65
12.pdf - page 5/65
12.pdf - page 6/65
 




Télécharger le fichier (PDF)


12.pdf (PDF, 3.5 Mo)

Télécharger
Formats alternatifs: ZIP



Documents similaires


gornall geometric
kpi ukraine thesis master
gornall overview
presentation thesisi 2015
rules for application tor final
fulltext

Sur le même sujet..