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PASSEPORT MANAGEMENT

Bible
Passeport
Management

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PASSEPORT MANAGEMENT

Sommaire

Préambule
Lettre ouverte à …
Introduction
Le contexte
Construire une équipe
Mobiliser
Organiser, Déléguer
Décider
Communiquer
Nous avons besoin d'hommes qui sachent rêver à des choses inédites.
John Fitzgerald Kennedy

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Préambule
Si on pouvait recouvrer l'intransigeance de la jeunesse, ce dont on s'indignerait le plus
c'est de ce qu'on est devenu - André Gide
Notre système de pensée ne sait pas gérer l'indétermination. Et pourtant la
caractéristique du monde de l'entreprise aujourd'hui est justement l'indétermination.
La pensée occidentale, ancrée dans la pensée grecque, a besoin pour bien
fonctionner de poser un but idéal, expression d'un "idéal personnel" (par exemple
un projet d'entreprise ou un système de valeur). Une question urgente explose alors
:
"Comment atteindre ce but ? ou bien : Comment le mettre en pratique". En réponse
à la brûlure de la question, l'esprit domestiqué par des siècles d'apprentissage,
recherche un modèle, par exemple une méthode élevée au rang de modèle parce
que des personnes références en font l'éloge. La méthode, le modèle devient la
garantie de la réussite. Il suivi de mettre en place un plan d'action, un programme
ou un enchaînement cause-conséquence et de suivre scrupuleusement ce
programme déduit logiquement de la méthode.
Cette façon de voir le déroulement de l'action, et d'agir en suivant un plan
parfaitement bien pensé, conçu à priori, est largement répandue. Un but, une
stratégie, un plan d'action et le tour est joué; Si le but n'est pas atteint il y a, c'est
évident, deux raisons :
Soit la méthode finalement n'est pas bonne, soit les aléas, les imprévus, ont été trop
nombreux
Notre esprit conditionné ne peut imaginer une autre forme de l'action sans être pris
par le scepticisme ou la peur (si vous en doutez rendez-vous au cours du séminaire
!)
La démarche pour atteindre un but ne peut-être que stratégique et s'appuyer sur des
moyens connus, fiables, etc..; d'ailleurs pour conforter cette approche théorique
l'imagination des "experts" est grande : l'objectif doit être pourvu de nombreuses
qualités : SMART, atteignable (comment le savoir à l'avance ?!), compris (certes),
accepté (re-certes), mesurable (c'est la moindre des choses !), etc.… Donc une
modélisation de l'action à travers une approche "certifiée" est nécessaire CQFD !
Platon l'affirme (donc chapeau bas inclinons-nous devant la sagesse) : il faut fixer
son regard sur le "modèle" afin de l'appliquer de façon impeccable, parfaite. Et si
cela ne marche pas alors le sage Platon patauge et part à la recherche d'une vertu
: la "prudence", une sorte de vigilance accrue qui vient d'où ? Ni lui ni Aristote ne
répondent à cette question. Mais le pli est pris : il n'y a pas de succès possible si
nous ne pouvons pas nous référer à une démarche codifiée.
Ainsi les couplages : Objectif-Stratégie et Stratégie-Plan d'Action, sont recherchés,
admis et donnent de la valeur à toute approche;
Oui mais, cette façon de construire, de préparer l'action à priori, se confronte un
moment donné à la réalité. Le plan d'action quotidien qui se concrétise par une liste
de tâches à réaliser, doit finalement faire face à la décision du patron d'avancer à
aujourd'hui la réunion initialement prévue pour après-demain, le client téléphone, il
a comme d'habitude besoin pour hier d'un produit qu'il aurait dû commander il y a
un mois "mais que voulez-vous c'est la bousculade et je compte sur vous pour être

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livrer hier !", le collègue qui devait remettre ce matin un document nécessaire aux
tâches prévues aujourd'hui est absent pour des raison de santé, le document n'est
pas là et les tâches doivent être reportées, etc.…
Que faire ?
Les Asiatiques, les Chinois en particulier, n'ont pas ce type de problème. Leur
système de raisonnement est totalement différent du nôtre et s'applique parfaitement
à la gestion de l'indétermination. Ils ne cherchent pas un modèle à priori. Ils ne
partent pas, selon une stratégie, d'un point A pour aller un point B. Les points A et B
existent bien sûr, mais leur souci consiste à utiliser les événements qui arriveront au
cours du "voyage". Leur réflexion porte sur la manière de transformer ces
événements en opportunités. Cela repose sur une préparation intense, très
complète, laissant peu de place au hasard. Cette préparation ne vise pas à définir
le meilleur parcours, ce serait une perte de temps puisque les imprévus vont
bouleverser le plan initiale. Cette préparation s'intéresse au mouvement, au chemin
(la Voie) et non seulement à l'objectif et au résultat. De plus la dimension qualitative
du processus prend une grande place dans cette préparation.
Cette approche différente nous aide à nous interroger sur non pas la valeur de nos
actions, mais sur notre façon d'y réfléchir et de les réussir.

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Lettre ouverte à messieurs les dirigeants d'entreprises, cadres ayant
une vocation d'entrepreneurs, et décideurs publics.
Messieurs,
Au risque de trahir quelques secrets, je ne résiste pas au plaisir de vous faire connaître
quelques réflexions que j'ai échangées ces derniers temps avec différentes personnes.
Monsieur Thomas MORE, un vieil ami anglais, m'écrit depuis sa tour d'ivoire, pardon, depuis
la Tour de Londres, où il est emprisonné pour quelques broutilles. Il a évidemment le loisir de
prendre le recul nécessaire pour interpréter la situation actuelle, avec un sens effrayant de la
réalité. Pour lui, la crise que nous vivons n'est pas une simple déprime passagère de la
consommation et du système économique. Elle est le début d'une période de violence
économique amenant la recomposition de nombreux secteurs, la mutation de la majorité des
entreprises, et des comportements des entrepreneurs. Evidemment, il ne m'a pas dit
exactement comment. Il m'a simplement dit que, comme consultant, j'avais le choix entre
plusieurs solutions : courtiser les Princes qui gouvernent pour devenir leur conseiller (en
respectant le plus possible les idées brillantes à la mode), trouver moi-même des solutions
pour créer de la richesse chez mes clients (mais alors, les conseilleurs deviennent les payeurs
?), ou... me réfugier dans la mendicité.
J'étais en pleine perplexité en particulier au sujet de la mutation des entreprises et des
comportements lorsque, le dimanche 30 février, mon agenda me proposa plusieurs
rencontres éclairantes.
Tout d'abord à 7 heures, j'ai accueilli à mon bureau le dirigeant d'une PME, que je connais
depuis longtemps, fraîchement reconverti aux logiques de volume et de concentration, depuis
qu'il a été absorbé par le groupe multinational CHLOR-HAWTHORN. Les principes
stratégiques qu'il m'a exposés sont d'une simplicité biblique : maîtriser les flux logistiques,
d'informations, financiers, d'une part, et mettre en œuvre des valeurs de modélisation et de
rationalisation d'autre part.
Les clients et les méthodes de travail sont les mêmes partout : "la terre est plate". Considérant
que ces logiques s'autoalimentent en quelque sorte (la concentration appelle la
concentration), il m'a prédit que les grands groupes seraient prochainement les maîtres du
monde. Comme c'est un client, je n'ai pas eu l'impertinence de lui demander si ceci permettrait
de créer de l'activité et de répondre à la crise actuelle.
A midi, j'étais invité à déjeuner par un vieil ami qui a créé son entreprise il y trois ans,
encouragé par les aides alléchantes proposées par l'Etat. Malheureusement, le "pauvre" est
à la veille de déposer le bilan. Il paraît d'ailleurs que trois entreprises créées sur quatre ne
dépassent pas le cap de quelques années. A la fin du repas, j'avais totalement compris que
la complexité des affaires aujourd'hui, les apprentissages à réaliser, et le niveau des
ressources humaines, techniques, technologiques, financières à mettre en œuvre ne sont,
dans bien des cas, pas à la portée d'un homme seul ou alors les faits montrent que l'aléa est
trop important. J'en ai été quitte pour régler l'addition.
A seize heures : changement de décor. Mon interlocuteur, patron d'un groupe familiale (zone
rurale), vieux lutteur solitaire qui a "fait" l'entreprise, me parle de ses conceptions personnelles
: le mérite, le travail, la sublimation personnelle (donner sa vie pour l'entreprise). Plutôt mourir
que de manquer à ses principes. Il en est resté à la guerre de position et à une conception
figée des relations fondées sur des rapports de force qui ne lui sont plus guère favorables
aujourd'hui. Il n'a pas encore compris que la guerre économique aujourd'hui ressemble plus
à une guerre de mouvement.
A dix-neuf heures enfin de retour au bureau pour un débriefing amical avec un de mes
associés. Voici ce qu'il en ressort.
Nous avons segmenté nos clients en deux parties : les anciens (voir ci-dessus) et les
nouveaux.

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Les nouveaux dirigeants ont un rapport avec les affaires qui s'apparente au jeu, à la fois du
point de vue intellectuel et du point de vue psychologique. Ils sont habités par la liberté et le
plaisir de créer et développer des affaires. Ils ne subliment pas, ils dédramatisent. Ils sont
ouverts au monde, déliés. Leur passion des affaires ne les aveugle pas. Ils savent prendre
les ressources là où elles se trouvent.
Mais n'est-ce pas une aberration de vouloir découvrir des lois là où les progrès semblent
souvent aléatoires, et liés à l'intuition individuelle ?
Il m'est revenu à l'esprit que pendant les 19 premiers siècles de l'ère chrétienne, nos Anciens
disaient :
"Il n'y a pas de méthode pour inventer" (Descartes).
Depuis que ce postulat a été remisé au rayon des phrases amusantes, le progrès scientifique
et technique a permis l'émergence d'une nouvelle civilisation, en moins d'un siècle.

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Introduction
Bienvenue dans le monde des aléas, des urgences à répétition où tout est surprenant et où la
prévision est devenue l'art de la "prédiction".
Bienvenue dans le monde fou dans lequel nous vivons.
Comment ce séminaire est-il né et comment se développe-t-il ?
D'une méthode : questionner.
De la diversité : lire tout, de la revue "Fortune" à "Voici", rencontrer des chefs d'entreprise
et des bénévoles des "Restos du Cœur".
D'un voyage permanent en eau trouble, l'underground des entreprises notre lieu de vie
privilégié
D'un objectif : révéler la structure d'un monde en apparence désorganisé, celui de
l'entreprise et dont la clé de la réussite se nomme : MANAGEMENT
Le Management recouvre l'ensemble des pratiques touchant à l'organisation de la production, et
à la gestion des ressources humaines.
Apparues au début du dernier siècle les premières formalisations sont l'œuvre d'ingénieurs.
Aujourd'hui de plus en plus éclatées, les théories et les pratiques du management se sont
construites autour de deux grands axes :
♦ L'organisation rationnelle des tâches
♦ Le comportement des hommes.
Enseigné dans des Ecoles, le management compte ses classiques, ses dates clés et ses
"gourous". En voici un aperçu.

Quelques Gourous et leurs concepts
L'organisation et le mode de fonctionnement
L'ORGANISATION MÉCANISTE

Max WEBER
Frederick W. TAYLOR
Henri FAYOL

LES SOCIOLOGIES
L'approche fonctionnaliste : R. MERTON, A. GOULNER, P. SELZNICK et surtout P. BLAU qui
démontre que les acteurs savent contourner les règles pour coopérer.
L'analyse stratégique : M. CROZIER
L'approche par les règles : J.D. REYNAUD
L'identité et la culture : R. SAINSAULIEU
L'influence de la culture nationale : R. IRIBARNE, Ed. HALL, Gert HOSFSTEDE
Le pouvoir et le contrôle : Amital ETZIONI
L'innovation et la mise en réseau : M. CALLON et B. LATOUR
LES THEORIES ECONOMIQUES
L'entreprise nœud de contrats : E. FAMA et M. JENSEN
Les coûts de transaction : R. COASE et O. WILLIAMSON

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Les théories évolutionnistes : S. WINTER et R. NELSON
Firme A (américaine, hiérarchique) et firme J (japonaise, horizontale) : M. AOKI
LES APPROCHES SYSTEMIQUES
La recherche opérationnelle : B. ROY
La théorie générale des systèmes : L. Von BERTALANFFY
L'approche sociotechnique : F. EMERY et E. TRIST
LES APPROCHES MANAGERIALES
Les Théoriciens : A. SLOAN, C. BARNARD, M.P. FOLLETT, H. DUBREUIL, H. MINTZBERG
Approche rationnelle : T. PETERS, P. DRUCKER
L'histoire des entreprises : A. CHANDLER
Théorie de la contingence : J. WOODWARD, P.LAWRENCE, J.LORSCH
L'individu dans l'entreprise
L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
E. MAYO
LES APPROCHES PSYCHOSOCIOLOGIQUES
Les théories des besoins : D. MAC GREGOR, A. MASLOW, F. HERZBERG, …
Dynamique des groupes : K. LEWIN, R. LIKERT
LES APPROCHES PSYCHANALYTIQUES
W. BION, E. JACQUES,
LES APPROCHES COGNITIVES
La théorie de la rationalité limitée : H. SIMON
La coalition : R. CYERT, J. MARCH
Le modèle de la poubelle : J.P. OLSEN, M.D. COHEN
L'apprentissage : C ARGYRIS, …
L'ETHNOGRAPHIE
Ecole naissante

Quelle conclusion ?
Trente ans après les expériences de MAYO les chercheurs ont démontré que ses conclusions sur
les motivations étaient peu sérieuses. Et pourtant ces expériences constituent toujours une
référence. En matière de management les mythes ont la peau dure ! Par exemple 1 :
Le mythe de la rationalité
Selon ce mythe le manager pourrait choisir entre diverses actions évaluées en fonction d'une
analyse purement logique. A cette vision s'oppose la réalité telle que la présente le concept de
"la rationalité limitée". (le décideur ne peut que rarement envisager toutes les possibilités).

1

Voir James G. MARCH Les organisations édition Dunod et Décisions et organisations éditions d'organisation

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Le mythe de la hiérarchie
Il correspond à l'idée que les problèmes peuvent être décomposés en éléments eux-mêmes
constitués de sous-problèmes, de telle manière que leur traitement peut être organisé au sein
d'un agencement hiérarchique. Cette vision trompeuse fait espérer en une hiérarchie des
contrôles et des responsabilités.
Le mythe de l'importance du leader
Le développement de l'entreprise serait la conséquence des capacités et des actions
exceptionnelles de leaders incontestables.
Le mythe de l'efficience historique
Il repose sur l'idée d'un optimum historique : les entreprises s'adapteraient aux ressources
de leur époque. C'est l'idée d'un équilibre naturel des marchés et du besoin naturel aussi
de faire bien et bon de tout un chacun.
Et cela n'est pas tout. La réalité dépasse parfois la fiction.
Ainsi : Nike ne fabrique aucune chaussure. L'entreprise sous-traite sa production auprès de 40
usines et 75000 ouvriers. Ses 6500 employés se consacrent à la conception et au marketing.
Gant entreprise de sportwears US a été rachetée par des Suédois. La structure recréée par
les Suédois ne fait que rechercher des designers, identifier les tendances, monter des réseaux
de sous-traitance et de distribution. Il y a encore peu de temps, l'entreprise comptait 14 salariés
pour un CA de 6 milliards de francs ! Elle se résume à l'animation d'une marque.
Enfin Skandia AFS assureur regroupait 50 personnes mais s'étendait sur 785.000 relations
contractuelles.
Ces entreprises peuvent être qualifiées de "transactionnelles". Le concept d'organisation
imaginaire désigne ces entreprises transactionnelles réduites au strict minimum. La décision
de développer ces structures résulte de tout un ensemble d'arbitrages fondés sur la notion de
chaîne de valeur. Cette façon de voir l'entreprise annonce-t-elle la fin de l'entreprise intégrée ?
Soyons prudents et constatons la diversité des approches qui de plus en plus complique la
tâche de managers décideurs.
Les mutations en cours sont souvent contradictoires : éclatement de l'entreprise et en même
temps d'énormes fusions recréant des monstres économiques ;
L'évolution vers plus de qualité, vers du sur mesure, et du service, s'accomplit souvent au prix
de nouvelles formes de Taylorisme (flux tendu par exemple et pression dans le travail).
A trop vouloir appliquer des recettes issues des concepts certes intéressants mais
toujours limités, les managers oublient la complexité humaine, la leur et celle de leurs
interlocuteurs.

Dans une société relationnelle, une société de l'intelligence, le défi des managers
est d'être capable d'ajouter à la dimension rationnelle une dimension relationnelle
pour créer des réseaux humains. L'enjeu pour les organisations est donc
aujourd'hui de savoir (compétences), de désirer (vision, projet) et de pouvoir
(organisation, fonctionnement) mobiliser la créativité, l'intelligence collective
et les connaissances.

Vous trouverez ici un texte reprenant certains points examinés lors du séminaire mais aussi
d'autres points complémentaires. Vous avez là un matériel devant vous aider dans votre travail
personnel.
A vous de jouer

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Le Contexte
Rien de grand ne se fait sans chimères.
(Joseph)Ernest Renan

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Le contexte psychologique et sociologique.
Le monde est fou. Nos parents voulaient contrôler les moyens de production. Aujourd'hui c'est
très simple : l'activité du personnel des entreprises est à 80 % intellectuelle. Vous amenez partout
le moyen de production de votre entreprise 1,2 kilo de matière grise. La vôtre. Supprimez 90% du
cortex, il fonctionne toujours. Pouvez-vous en dire autant d'une machine ?
Conséquences : aucun respect des règles établies pour des machines qui sont les règles
habituelles dans l'entreprise.
Les principes de base de ce monde fou : transgresser les règles, en établir d'autres, les
transgresser à nouveau, etc. …Aucun actionnaire n'a le pouvoir de contrôler votre cerveau. Vous
êtes aux commandes … c'est sûr n'est-ce pas ?

La lutte des cerveaux
Le cortex supplante tous les moyens traditionnels de production. Quelle entreprise doit sa réussite
aujourd'hui au travail manuel ?
♦ L'automobile ? Faux. 70% de la valeur est liée à des éléments intangibles
♦ Général Electric ? déjà en 1998 le secteur de la finance et du traitement de l'information
générait les 2/3 du C.A.
♦ En 1991, Jean-Paul II écrivait : "l'élément majeur de la production a d'abord été la terre,
puis le capital, aujourd'hui c'est l'homme ou plus précisément son savoir"
La seule arme concurrentielle est devenue la créativité, le trio historique : ressources, travail,
capital, est en perte de vitesse.

La troisième révolution du savoir
Nous vivons une formidable transformation
♦ 1455 : l'imprimerie
♦ 1950 : la radio et la télévision
♦ 2000 : 500 chaînes de télé et des millions de sites Web
♦ 1960 : 15% des GI au Vietnam ont un diplôme d'études supérieures
♦ 1990 : 99,3% des GI de l'opération Tempête du Désert ont un diplôme d'études
supérieures.
♦ 1960 : 500 MBA aux USA
♦ 1998 : 75 000 MBA aux USA, 800 programmes en Europe
De plus en plus de progrès ?
Plus de santé, moins d’instruction (la durée moyenne de la scolarité est passée de 11 ans
en 1911 à 19 ans en 1998 et revenir à 11 en 2013)
Plus d'information, plus de pouvoir d'achat et plus de patrimoine.
Plus de bien-être matériel, plus de liberté, plus opportunités, plus de temps. En un siècle
le temps de travail a été divisé par deux.
De plus en plus de soucis
Plus de stress, plus de chômage, plus de monde, plus de risques, plus d'inquiétude.

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Les quatre méga tendances.
Une société connectée
Ouverture sur le monde et en particulier sur l'Europe.
La culture américaine se répand
Le rapprochement des modes de vie dans les grands pays
Les voyages accrus
Numérisation facilite le stockage et la diffusion de l'information
Accroissement des métissages (mélange de styles et des idées)
La mondialisation - considérée par certains comme une menace - est caractérisée par une
évolution semblable de la consommation dans plusieurs pays (ce qui n'est pas
obligatoirement conforme à la culture, aux besoins et aux possibilités)
L'offre se standardise géographiquement et en même temps se différencie en présentation
(15 000 références de poupées Barbie – 18 000 Renault Mégane)
Les comportements de classes sont de moins en moins différenciés
Les valeurs "féminines" se répandent. …
Une société floue, fragmentée
Mobilité l'homo sapiens est devenu Homo "Zappens"
La famille traditionnelle se transforme
Quatre générations cohabitent
Le besoin d'appartenance grandit et provoque le tribalisme
Les tribus modernes évoluent dans le monde réel et le monde virtuel
Les signes de reconnaissance (habit, gestes, vocabulaire) prennent de l'importance
Les tribus sont éphémères : le zappeur est l'archétype du comportement
De plus en plus nomades, les tribus deviennent des "diasporas" (nationales, culturelles,..)
Une société qui accepte le plaisir, hédonisme
Les valeurs fondamentales de la société industrielle sont parfois inversées
L'individu prend une importance particulière ce qui se traduit par une diminution de la
solidarité
Le lignage cède le pas à la famille éclatée (enfants de parents différents, par exemple : 12
enfants dont 10 adoptés dans des pays différents !)
La transcendance est remplacée par le matérialisme !
Le principe de continuité est remis en question par la généralisation des ruptures
L'autorité est refoulée par l'idéologie libertaire
La crise qui est par exemple un changement d'état normal pour les Chinois, est vécue en
occident comme une frustration car elle interdit le plaisir.
La volonté d'un plaisir individuel s'accompagne d'une tendance au détachement et à la
dés-implication par rapport à la société (dé-sociabilisassions. Ex : irrespect, violence …))
L'hédonisme se concrétise par plus de consommation, il devient un principe d'autant qu'il
est socialement valorisé.
La recherche de plaisir est plus sensorielle qu'intellectuelle (cool, mais ignare !).

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Une société en traits d'union, autonomie.
L'autonomie est possible.
L'individu peut s'affranchir de son environnement familial, institutionnels, social, grâce aux
atouts : instruction, santé, pouvoir d'achat, temps, information ... mais aussi aux liens
multiples et temporaires qu'il crée
MAIS L'AUTONOMIE EST AUSSI UNE NECESSITE :
Parce que,
♦ Disparition des points d'appui traditionnels, religion, institutions, (partis politique,
syndicats, intellectuels, science ...)
♦ Les certitudes ont disparu chacun doit maîtriser son propre destin.
OUI MAIS ELLE EST DIFFICILE A VIVRE :
♦ A l'obligation de gérer sa vie, s'ajoute celle de la réussir.
♦ Le modèle est celui diffusé par les médias (argent, notoriété, séduction, hyperactivité,
refus de la "richesse" mais admiration du people nouveau riche)
♦ Ce qui entraîne des difficultés au quotidien : avoir des ambitions et les moyens de les
réaliser donc s'informer, décider, planifier, contrôler ...
L'autonomie est donc un cadeau empoisonné. Les plus courageux s'efforcent d'accroître
leur efficacité. D'autres sont tentés par le dopage. Les moins bien armés sont vite rattrapés
par le cycle : fatigue, stress, frustration, dépression.
La face cachée de la liberté individuelle est la difficulté à accéder au bonheur qu'elle se
donne pour objectif légitime.
Il manque à l'autonomie une autre dimension qui est la sagesse ou du moins le bon
sens. Donner du sens ou du moins le bon sens devient une exigence pour le
manager.

Les trois comportements de base
On se détermine par rapport à la modernité en :
♦ S'adaptant au changement par goût, réalisme ou opportunité
♦ Rejetant l'évolution parce qu'on la trouve contraire à ses propres aspirations ou à sa morale
Les conquérants, tenants du principe de modernité :
Ils veulent voir disparaître les tabous et pratiquent le socialement incorrect
Leur sens de la transgression s'exprime en autre par un humour très libre et dérangeant
A leurs yeux, l'Etat est une contrainte qui limite la liberté et qui est de moins en moins nécessaire;
il faut le réformer et limiter ses domaines d'intervention
Ils apprécient la nouveauté
Leur morale : "sex and shopping"
La technologie les fait rêver et leur permet d'évoluer dans un univers virtuel presque sans limite
La mode est l'expression de la modernité à condition qu'elle soit multiple et variée (musiques par
exemple)
Ils sont nomades et participent volontairement au progrès
Ils ont le goût pour le métissage et la recherche d'émotion
Leurs héros ne sont pas les politiques mais des personnes telles que Bill Gates, Jean-Paul
Gaultier, Steve Jobs, Karl Lagerfeld, le Dalaï Lama …

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Les défenseurs
Leur vision du monde est plus critique et plus inquiète
Leur conservatisme ne rejette pas la modernité mais tend à protéger les avantages passés
Méfiance à l'égard de "l'étranger", de la nouveauté ce qui se concrétise par une attitude de repli
Face au gigantisme ils préconisent le "petitisme" et face au mondialisme ils proposent "le
régionalisme"
Ils revendiquent la lenteur et le socialement correct, ils prônent l'égalitarisme contrôlé et le retour
à l'ordre moral.
Convaincus que la société est en décadence, ils sont prêts à user de toutes les formes de
protestation.
Ils sont en même temps indisciplinés, bavard et coléreux, exubérants, bons vivants, courageux,
solidaires envers les envahisseurs (Internet, les USA, …)
Ils apprécient les certitudes, et bien sûr c'est mieux "ici et avant".
Leurs héros : José Bové, Jean Baudrillard, Viviane Forrester …
Les suiveurs
Nous n'en parlerons pas
Les nouveaux Clivages
Les caractéristiques personnelles, socioprofessionnelles, culturelles, n'expliquent plus les
comportements. Les nouveaux clivages apparaissent :
♦ L'âge, qui se manifeste par des effets de génération
♦ Le niveau d'instruction et de culture générale
♦ La capacité à s'intégrer et relier à cela les possibilités de se connecter au Web
♦ La fonction publique et le secteur privé, liés à la notion de concurrence
♦ La possibilité ou non de tirer un avantage de la modernité
Les conquérants sont favoris
Tout le monde est d'accord pour dénoncer les excès de la modernité, mais comment rester
campé sur le passé ?
♦ La mondialisation et la globalisation ne sont pas des choix mais une" pratique"
♦ Les 2 langages communs de l'humanité sont de plus en plus l'anglais et le numérique
♦ La dématérialisation ouvre la porte à la disparition des obstacles physiques (frontières,
distance, ..) et mentaux (comportements, attitudes)
♦ Le tribalisme implique l'ouverture des groupes sociaux et le mélange
♦ La mobilité est devenue une donnée majeure et inéluctable de la vie sociale
♦ Les grands choix sont faits
Les défenseurs sont nécessaires
Pour éviter les excès, ralentir le processus de modernisation et éviter les risques d'affrontement
entre "intégristes" des deux tendances. Car il faut prendre garde à éviter d'interdire l'innovation
ce qui aboutirait en plus de la stagnation économique à la restriction des libertés.

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Le contexte résumé
A - Facteurs de compétitivité
1 - Nécessaires mais insuffisants
 Gestion optimisée
 Maîtrise technologique
 Dynamisme commercial
2 - Nécessaires et discriminants :
 Motivation des R.H
 Niveau de compétence

B - Pourquoi ? 1
Cinq raisons principales, interactives
1 - Fiabilités des unités : Technique de plus en plus sophistiquée - De plus en plus de compétence
et de vigilance
2 - Raréfaction des moyens, le manager à moins de : Temps, Argent, Fidélité (clients,
collaborateurs, actionnaires, ...), Choix d'objectifs, Exemples de réussite
Et plus de : Contraintes, Informations, Exigences, Complexité, Incertitude
3 - Flexibilité et réactivité : Séries plus courtes, multiplicité des références, des tâches, réduction
de la durée de vie, et donc obligation de plus de: rapidité, souplesse des hommes.
4 - Haute technicité, satisfaction client obligatoire plus de Risques : Cloisonnement, généralisme
insuffisant, multiplicité des services périphériques, critères quantitatifs omniprésents
5 - Logiques contradictoires : Les ruptures culturelles.

Exemples de ruptures culturelles
Diplôme et savoir

Expérience et compétence

Pédagogie passive et écrite

Formation active en situation

Logique de poste

Logique d'intégration

Système fermé prédéterminé

Système ouvert flou

Organigramme

Organisation

Autorité hiérarchique

Pouvoir

Faute

Erreur

>sanction

>progrès

Coût

Valeur

Charges sociales

Capital Humain

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Manageurs,
Les leviers de motivation ne sont pas toujours ceux auxquels vous pensez !
Dans un article publié sur le site Medium, on apprend que 52 % des employés ne
sont pas engagés dans leur travail. Pourtant, un bon management permet souvent
de faire en sorte que son équipe va se sentir impliquée et va fournir de meilleurs
résultats, tout en se sentant mieux. Voici 12 attitudes essentielles pour atteindre cet
objectif !

1. Quelles valeurs ?
Avez-vous déjà parlé de votre objectif qualitatif à chaque membre de votre équipe ? "Devenir la
référence dans notre job" est un objectif plus motivant que "construire des téléphones". Alors à
votre avis qui sera le plus motivé entre celui qui explique son travail en disant "je taille des pierres
pour construire une cathédrale" et celui qui affirme "je contribue à réaliser une cathédrale unique
sur Terre" ? Lors d’un entretien d’embauche, il est d’ailleurs important de vérifier si le candidat se
retrouve bien dans la culture d’équipe que vous souhaitez instaurer : c’est parfois même plus
important que ses compétences à proprement parler.

2. Le manageur n’est pas qu’un manageur
Plus qu’un manageur, il est essentiel d’être également un coach et un leadeur. Un bon leadeur
doit aussi être un coach pour faire grandir ses collaborateurs et leur permettre de se former. Il
doit également pouvoir recadrer les actions dans une vision globale et en lien avec les "Enjeux"
de l’entreprise.

3. La confiance au pouvoir !
Faire confiance à son équipe et donner de l’autonomie aux individus est la clé pour que chacun
s’investisse. Quelqu’un à qui l’on fait confiance aura plus tendance à s’impliquer et à proposer
des solutions innovantes. Votre équipe doit également sentir qu’elle peut vous faire confiance et
que vous ne leur planterez pas un couteau dans le dos dès qu’une occasion se présentera. Pour
cela vous devez avoir une grande détermination associée à une aussi grande capacité
d’adaptation.

4. La responsabilisation
Plus que le salaire, responsabiliser chacun dans son équipe s’avère être un formidable levier de
l’action. Ainsi, chacun reconnait son rôle et son importance dans le processus. La
responsabilisation est liée de près à la valorisation au travail.

5. L’avantage plutôt que la sanction
Dire que l’on ne réagit pas avec son équipe comme avec des enfants peut sembler une évidence.
Pourtant, tant de manageurs ont une attitude d’infantilisation envers leurs collaborateurs ! On
n’est pas loin du "si tu ne fais pas ça, tu vas être puni". Qui a dit que le bâton était plus efficace
que la responsabilisation ?

6. Du fun !
L’humour et le bienêtre ont tout à fait leur place au travail. Bon courage à ceux qui n’y croient pas,
surtout s’ils doivent travailler avec la génération Y. Une bonne ambiance au bureau et une
capacité à appréhender les problèmes avec une attitude positive sont des éléments clés ! Faut-il
souffrir pour être belle ? Pas toujours. Au bureau c’est la même chose : il ne faut pas
nécessairement souffrir pour être efficace.
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7. Délivrer plus petit, mais plus souvent
Incitez votre équipe à réaliser des petites avancées à un rythme régulier. Cela est plus motivant
que de travailler sur un projet qui ne sera terminé que dans quelques années et dont on ne voit
pas le bout. Des plans individuels à très court terme (2 à 3 mois) sont incontournables. Ils sont
associés à des débriefings individuels et collectifs à un rythme variable.

8. Failure is an option
Donner le droit à l’erreur est un aspect important dans un projet. Mieux vaut faire confiance au
collaborateur : il est préférable d’essayer et de se tromper plutôt que de ne rien faire et de laisser
une situation se détériorer. De plus, chaque erreur, si elle est documentée et comprise, est une
occasion d’apprendre, d’éviter de se tromper une seconde fois, et ce pour toute l’équipe ! Les
erreurs renforcent donc le groupe. Apple a d’ailleurs tout à fait compris cela en laissant une grande
place à la possibilité de se tromper dans sa culture d’entreprise.

9. La fin de l’organigramme

Source : Medium
L’organigramme est mort, vive l’organigramme ! La tendance actuelle des "flat organizations" est
de travailler en réseau. En effet, l’objectif poursuivi par les entreprises tend à être plus important
que la "job description" de chacun : chacun peut être amené selon ses compétences à travailler
sur un projet, car il a telle ou telle expertise et tel projet personnel, ce qui peut avoir un aspect
très motivant. Autre évolution : le passage de l’organigramme à un système d’holacratie, c’est à
dire une structure qui privilégie une organisation en cellules indépendantes et autonomes.
Concrètement, cela signifie qu’au lieu d’avoir des visages dans un organigramme, on définira des
rôles : les rôles sont dans un second temps attribués aux personnes et chaque personne peut
avoir plusieurs rôles. Ainsi, un collaborateur peut plus se concentrer sur ce qu’il sait faire et ce
qu’il aime, ce qui est essentiel pour la motivation.

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10. Un peu de concentration
Être sans cesse interrompu et ne pas pouvoir terminer son travail de manière convenable peut
être très démotivant. Pour éviter cela, il est possible de mettre en place un certain nombre de
choses. Parmi elles, le télétravail est un élément à ne pas sous-estimer. Un collaborateur qui
travaille à la maison peut mieux se concentrer et subit moins de stress. De plus, il sait que son
manageur lui fait confiance, ce qui est très positif ! Le "Nouveau Monde du travail" est sans aucun
doute un atout pour une organisation !

11. Votre équipe, vos ambassadeurs
Vos collaborateurs sont vos meilleurs ambassadeurs. Ils parlent de vous en externe et peuvent
même parfois relayer vos messages sur les médias sociaux. Plus qu’un risque, il faut considérer
cela comme une opportunité. Reconnaitre qu’un employé est un potentiel ambassadeur, c’est
augmenter sa loyauté et donc sa motivation au travail. Mais c’est aussi un vecteur d’information :
son réseau lui permet de glaner des informations, il est utile d’organiser leur transfert.

12. Le droit d’apprendre et de se former
Un collaborateur motivé est un collaborateur qui a la possibilité de se former. Pour cela, il existe
les traditionnelles formations, mais ce n’est pas la seule solution : pensez aux séminaires, aux
évènements pour élargir son réseau, au travail en binôme (les développeurs travaillent parfois en
"pair programming"), etc.
L’holacratie est un système organisationnel de gouvernance qui permet à une organisation de
disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes
autoorganisées. Elle se distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down.
L’holocratie a été adoptée par plusieurs organisations (aux États-Unis, en France, en GrandeBretagne, en Allemagne, en Nouvelle-Zélande…). Elle est fréquemment comparée à
la sociocratie, bien que des différences significatives existent entre les deux approches.
La sociocratie est un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une
organisation, quelle que soit sa taille — d’une famille à un pays —, de se comporter comme un
organisme vivant, de s’autoorganiser. Son fondement moderne est issu des
théories systémiques. L’objectif premier est de développer la coresponsabilisation des acteurs et
de mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès de l’organisation.

Quelques questions pour les managers
L'autonomie favorise-t-elle l'inertie ?
Les média et les responsables d'entreprises font croire qu'en principe tout est possible pour tout
le monde. La réalité démontre que tout n'est pas accessible tout de suite, à tout le monde.
L'autonomie et l'épanouissement individuels sont souvent inconfortables et parfois
incompatibles. Ce qui entraîne une déception de ne pas devenir ce qu'on a rêvé. La conduite de
son destin et l'invention de soi-même impliquent des efforts plus grands que l'acceptation de son
sort et des règles imposées. Il est finalement facile d'être mouton et de se plaindre !
L’environnement veut à la fois pousser l'individu à la performance ce qui implique l'autonomie,
et le soumettre à des règles qui le freinent et l'emprisonnent.
L'objectif "0 défaut" s'applique autant à l'apparence physique qu'à la décision ou aux actions ;
mais qui fixe l'objectif et les critères d'évaluation ?

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La société soit ne fournit plus de point de repère, soit en fournit de nombreux, changeants et
paradoxaux, tout en refusant l'erreur. Il est dans ces conditions plus facile de se réfugier dans
l'inertie ou la dépression (+ 50% en 10 ans)

L'inter - culturalité
Est devenu un faux problème. D'une part parce que la culture américaine est dominante d'autre
part parce que la véritable problématique consiste à faire collaborer les Conquérants et les
Défenseurs qui sont deux attitudes mondialement répandues.
La culture américaine est omniprésente tant dans la vie sociale que dans l'entreprise : musique,
cinéma, livres, langage, équipements, concurrence, … Sa force est d'avoir une finalité
économique et opérationnelle poussée à l'extrême. Face à elle la culture française se réfugie
plus ou moins maladroitement dans un folklore ou une culture de terroir plus hédoniste
qu'opérationnelle, plus poétique et charmante qu'économique. L'entreprise a du mal à trouver
dans cette mosaïque folklorique un sens, une méthode, voire un objectif. Une synthèse
européenne de ces tendances régionalistes peut se former car elle existait au Moyen-Age. Mais
quand verra-t-elle le jour ?
Les jeunes du monde entier échangent, jouent, partagent des points de vue et finalement se
rapprochent dans des tribus spontanées et temporaires qui créent des micro-cultures
éphémères. Trouver ces tribus, les capter, et vivre avec elles est le véritable problème de
l'entreprise.
L'époque des grandes cultures différenciées permettait d'écouter ses cibles et de les satisfaire.
Aujourd'hui cela n'est plus possible. L'offre fait évoluer les comportements.
"Les visiteurs des musées, n'ont jamais demandé à Picasso d'inventer le cubisme !"
Les" nouvelles cultures" ont des besoins flous dans cette société de l'excédent. C'est à
l'entreprise d'imaginer les besoins de demain de ses clientèles internes et externes.

Le temps libre
En 100 ans le temps de travail moyen a été divisé par 2 et le temps libre a été multiplié par 5 et
pourtant la majorité des collaborateurs des entreprises a le sentiment de manquer de temps. En
1960, le père US ou Français consacrait 45 minutes par jour à ses enfants ; en 2004, il en
consacrait 6.
Les tâches non directement productives et consommatrices de temps se sont multipliées.
Surtout les occasions de dépenser du temps libre se sont accrues. Elles se heurtent à
l'impossibilité autant matérielle que temporelle. Ce qui engendre de la frustration et amplifie le
désir. Un cercle vicieux s'installe avec impossibilité pour l'acteur de déterminer clairement ses
priorités.
Le temps dit "libre" ne l'est plus. Il est contraint par la nécessité de décider de son utilisation. De
plus liberté et occupation sont deux notions opposées dans le langage courant. Or le temps libre
est de plus en plus occupé par une foule de pratiques plus ou moins satisfaisantes. Le temps
libre est devenu une réelle préoccupation.
La dispersion qui en résulte accroît le sentiment de vide et de manque.
L'accroissement du temps libre peut être une plus grande liberté ou un asservissement croissant.
Dans un cas comme dans l'autre ses répercussions sur l'entreprise existent.

L'entreprise idéale :
Des salaires attractifs – perspectives intéressantes – solide formation surtout aux débutants –
permettre de renforcer le CV – jouir d'une bonne visibilité internationale et d'un prestige reconnu

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– produits/service de qualité – un projet valorisant les collaborateurs – représenter des valeurs
reconnues – apporter des avantages périphériques

Espace de liberté et stress
Etude du 29 novembre 2007 à mars 2014 - Le stress au travail représenterait un risque
important pour les personnes ayant déjà souffert de troubles cardiovasculaires, selon les
résultats d’une étude menée par des chercheurs du Département de médecine de l’Université
Laval. (Canada)
Un participant sur quatre a vécu un nouveau problème cardiaque lié au stress au travail. Les
récidives (206, dont 124 infarctus) seraient plus fréquentes après deux ans. Il s’agirait là de la
période de temps nécessaire pour qu’une personne exposée au stress commence à démontrer
des signes négatifs – par exemple un autre malaise cardiaque -, croient les chercheurs.
L’étude, qui s’est échelonnée de février 1996 à juin 2005, a été menée auprès de
972 participants, âgés de 35 ans à 59 ans, tous de retour au travail après un premier infarctus.
Les résultats de l’étude ont été publiés dans le Journal of the American Medical Association
(JAMA).
Tous les travailleurs, quel que soit leur domaine ou leur poste, sont potentiellement sujets à vivre
du stress. Il semble toutefois que la combinaison la plus risquée soit une forte demande
psychologique (travail intellectuel exigeant, pression, horaire extensif) et une faible latitude
décisionnelle (manque d’autonomie, absence de créativité), soulignent les chercheurs.
Redonner un peu de latitude à un employé peut avoir un effet positif sur la santé de son cœur
en plus de favoriser, chez lui, un sentiment d’engagement personnel pour son travail, suggèrent
les auteurs de l’étude.
Claudia Morissette – PasseportSanté.net. D’après l’Agence Science Presse. Aboa-Eboulé C,
et al, Job Strain and Risk of Acute Recurrent Coronary Heart Disease Events. JAMA, 10 avril
2014.

Gérer le stress de l'équipe
Le contrat et s'y tenir
Donner du sens
Favoriser l'auto motivation
Dédramatiser mais affirmer sa détermination calme
Avoir confiance pour inspirer confiance
Responsabilisation "douce". Tenir parole
Défendre les individus et l'équipe
Gestion rapide des conflits. Humour
Faire des synthèses qui explicitent le quotidien et démontrent votre compréhension
Nous avons observé de façon indiscutable que les organisations dont les structures sont peu
formalisées et où les pouvoirs sont largement étendus sont les plus capables de faire face à des
conditions environnementales plus incertaines et hétérogènes. J. W. Lorsh

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Quelques erreurs du Manager Prédateur !
Se croire indispensable
L’activisme
"L’objectif" prime tout, moins de raisonnement, plus de mesure +…
… D’excessive planification = manager comptable ---une équipe avec…
Moins de créativité, plus de justification et…
Perte "d’harmonie" : on fait du bruit, car plus de mise en commun (communion)
Alzheimer fonctionnel : perte de vue de la raison d’être [enjeux]
Esclaves des théories, des pratiques à la mode = banalisation, perte de personnalité
Donc : rivalité et gloire éphémère parce que vaine, gloire que l’on cherche dans le statut,
les apparences, les fausses valeurs [elles sont énoncées, mais pas mises en œuvre]
La schizophrénie existentielle : double ou triple vie et donc hypocrisie typique du manque
de valeur
Les bavardages inutiles, les cancans et les rumeurs
Divinisation du Patron : carriérisme et mesquinerie (plaire ou opposition stérile)
Fausse attention aux autres (en fait, arrogance envers les "inférieurs", et les soi-disant
"malheureux"…)
Manque de sens de l’humour (plaisanter de soi)
Accumulation, matériel, information, documents…
Les cercles fermés, les réseaux
Exhibitionnisme, profit mondain = recherche de pouvoir

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Annexe : résumé des études de Théodore ZELDIN

Histoire des Passions Françaises – Le Point/Seuil – 2300 pages !
Un constat :
Les touristes viennent en France pour tout ce que les français produisent, …. mais pas pour les français
!
Quelques spécificités des Français :
1. la France compte 65.000.000 de minorités interactives
2. pour les Français l'humanité peut s'améliorer : nous nous intéressons à la nature pour la
transformer (exemple : l'aspect artificiel des jardins à la française).
3. conséquence : recherche de la perfection et … frustration (Vatel)
4. le Français est construit par une tradition : nous apprenons à devenir français (l'école
Républicaine)
5. une des composantes de cette tradition : l'universalisme de la pensée française. Exemples :
Montaigne déclare "tous les Hommes sont mes compatriotes" – La déclaration des droits de
l'homme.
6. ce qui tient le plus au cœur d'un français c'est son quartier, sa cité, sa ville, ses "familles", en
bref son cercle, la proximité. Et en même temps il est plus citoyen du monde qu'européen.
(33% le déclarent spontanément, 52% l'expriment par leur comportement)
7. les sondages jouent un rôle essentiel. Le français veut savoir ce que pense la majorité, il
s'interroge sans cesse sur lui-même et ses contemporains, ce qui suscite une compétition avec
lui-même et les autres (perfection, esprit de clocher …)
8. la communication "intelligente" (refaire le monde, généraliser, philosopher dans la rue, au
bistrot, entre amis …) est prisée. C'est une des raisons qui expliquent que Paris est aux yeux
du monde le lieu où il est possible de faire ce qui est impossible de faire chez soi.
9. le français persiste à croire en l'originalité et à remettre en question tout modèle dominant. Il
accepte les étrangers à condition qu'ils deviennent français
Le risque :
C'est que le français perde sa créativité, sa sensualité, le refus du compromis et le sens de la prospérité
"humanisée" car ces qualités contrebalancent les aspects négatifs de ses spécificités

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Construire une
équipe
La révolution, c'est une tentative pour faire aboutir les rêves.
Robert Rosenstone

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Introduction
Les équipes sont aujourd'hui une des réalités incontournables de l'entreprise. Nous sommes tous
membres d'une, voire de plusieurs équipes qui n'ont aucune stabilité dans le temps. Ces équipes
sont de véritables "tribus éphémères" qui varient en quantité et en qualité selon des circonstances
qui ne dépendent pas toujours de leurs managers. Les succès qu'ils soient industriels, sportifs,
économiques, sont toujours l'œuvre d'une équipe. Cependant le travail en équipe n'est pas la
panacée qui mène obligatoirement au succès. En effet le bilan de la vie en équipe est souvent
assez sombre : perte de temps, mauvaise organisation, niveau de mobilisation insuffisant, plus
de rumeurs que de véritable communication, tension entre membres, voire conflits plus ou moins
ouverts.
De plus le management d'une équipe semble impliquer que l'on doive s'oublier soi-même pour se
consacrer au développement de son équipe. Ce qui accroît le stress du manager déjà soumis à
des pressions de plus en plus fortes et diversifiées. Il en découle une forme de lassitude et
d'irritation envers son équipe, cause finalement de nombreux déboires : objectifs non atteints,
absentéisme, manque de loyauté, ….
Les outils et méthodes de management des équipes sont souvent connus mais rarement mis en
œuvre parce qu'il semble manquer aux managers une intégration de tous ces outils dans
une vision globale, unifiante de leur rôle.
Avant d'aller plus loin définissons ce qu'est une équipe. C'est une catégorie particulière des
groupes. Elle comprend au maximum 15 à 20 personnes complémentaires et
interdépendantes. Ces personnes visent un objectif commun et combinent leurs moyens,
matériels et immatériels. Une équipe centrée sur un objectif, est pilotée par un responsable.
Elle possède ses règles, ses rites, son langage, sa mémoire qui lui confèrent une spécificité
"culturelle". Elle hésite entre l'enfermement sur elle-même et l'ouverture à d'autres. Elle est
soumise à des influences culturelles variées : la culture nationale, celle de la branche
d'activité dans laquelle elle exerce, celle de son l'entreprise...
La vie en équipe pose une question fondamentale : qu'est-ce que le management ?
En fait management est un mot usé à force de servir à tout et donc à rien de précis. Pour faciliter
l'exposé nous dirons que c'est :
Des pratiques formalisées qui concernent trois types de problèmes :
♦ La coordination des activités individuelles et de groupe,
♦ La coopération entre les membres de l'équipe,
♦ L'adhésion à la culture et aux objectifs du groupe.
Selon leur goût, leurs habitudes et leur savoir les managers répondent à ces problèmes très
différemment.

Coordonner
Tous les étudiants américains qui ont suivi un MBA ont en tête l'expression : POSCORB qui
signifie :
Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, and Budgeting.
Dès les années 50 les USA ont développé la Direction Par Objectif de façon à "lubrifier" les
emboîtements hiérarchiques. Elle fut rejetée progressivement surtout en France car il est
apparu rapidement que la définition d'objectifs suffisamment précis et fiables, n'était pas une
chose facile. (voir : l'Animation)
Dans les années 80 sont apparues le Re engineering et la méthode ABC : Activity Based
Costing.

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Le rejet de ces approches sera justifié par la structure fonctionnelle de l'entreprise et de la
crainte des cadres d'être pris dans une dynamique de dégraissage et de réductions des frais
généraux.
En fait il faut accepter l'évidence : coordonner doit être envisagé avec coopérer, ou plus
simplement : comment aménager l'activité et ménager les uns et les autres ?

Coopérer
Dans les années 50 – 60 on espère créer de la coopération en choisissant un style de
management (voir Blake et Mouton) tourné vers l'humain sensé mobiliser et donc faire
coopérer. Dans les années 80 la tendance est plus à l'introspection. L'efficacité repose sur
l'individu, il y aurait un Manager et un managé avec une caractéristique commune : faire faire
les choses par des individus responsables (exemple : les cercles de qualité). On parle
d'Empowerment à propos de ce management qui fait confiance à priori pour favoriser la
coopération horizontale et verticale. La confiance se substitue au contrôle. Le manager doit
prendre des initiatives et "assurer" en toute circonstance. Cette notion n'est pas nouvelle, elle
date du début du 20ème siècle elle est simplement "relookée" et mise au goût du jour. On vise
par tous les moyens à embarquer tout le monde sur le même bateau; malheureusement le fait
d'être sur le même bateau n'implique pas de ramer tous dans le même sens. Sur ce bateau il
peut même y trouver des touristes qui attendent paisiblement d'arriver dans un port pour profiter
d'une opportunité !
Ce problème devient d'autant plus aigu que le manque de croissance fiable ne corrige plus les
mésententes. On tente de créer de l'adhésion et de la coopération par le prêche "performatif",
par des exhortations d'autant mieux reçus que les émetteurs énoncent leur message avec
conviction. Le prêche devient une forme de communication à la fois séduisante et repoussée
car inquiétante.

Adhérer
Comment faire adhérer quand en quelques années voire quelques mois les collaborateurs ont
entendu :
♦ Le profit est plus important que le C.A.
♦ La qualité est plus importante que le profit
♦ Les clients sont plus importants que les employés
♦ Les gros clients sont plus importants que les petits
♦ La croissance explique le succès etc. …
Le problème de l'adhésion est devenu la question centrale du management dans les années
80 avec l'accentuation de la "Crise" et de l'amplification du chômage. Le management par les
valeurs et par la culture d'entreprise est mis en avant.
De quoi s'agit-il ?
L'efficacité de l'entreprise passerait par le partage par ces membres de valeurs sur ce que doit
être l'entreprise demain : ce qui est important, bien, mal, à faire ou ne pas faire.
Le symbole de cette démarche fut sans contestation possible, "In Search of excellence" paru
aux USA en 1982 et en France en 1983 "le prix de l'Excellence". Ce livre devient la bible de
l'action que les présidents de groupes demandaient à leurs cadres d'apprendre par cœur. Il
analyse 43 entreprises dîtes excellentes qui ont su, sur la base de 6 critères économiques,
démontrer une supériorité sur leurs concurrents pendant 20 ans.
L'excellence reposerait sur 8 principes :

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♦ L'Action
♦ L'Ecoute du client
♦ L'Autonomie et l'esprit d'innovation
♦ La productivité repose sur la motivation du personnel
♦ S'en tenir à ce que l'on sait faire
♦ Une structure simple et légère
♦ Souplesse et rigueur
Problème : 5 ans après la publication du livre les 2/3 des entreprises qualifiées d'excellentes
ne l'était plus, et certaines étaient en difficulté (Atari, Avon, Revlon par exemple).
Le problème de l'entreprise ou de l'équipe excellente est le même que celui de la bonne santé
d'un individu durant une épidémie de peste au Moyen Age (Richard Tanner Pascale professeur
à Stanford). Si l'excellence était assurée par ces 8 principes (évidents pour certains) cela serait
trop simple et la concurrence ne pourrait plus jouer.
Le parti pris de l'action et de l'écoute développé par le principe de l'excellence a plu et continu
de plaire. Il aide les cadres à justifier auprès de la base, les grandes transformations décidées
par la direction. "le client veut …ou le marché impose …" est devenu la justification suprême.
Il en résulte : Qualité, Système d'information, Projets ….
L'excellence a cependant le mérite de rappeler que les collaborateurs sont porteurs d'idées et
de méthodes efficaces, qu'ils sont des personnes avant d'être du personnel.
Autre aspect positif : les énoncés sur l'excellence ont contribué à remettre en cause la
rationalité comme approche unique de l'efficacité managériale, et l'intérêt des cadres pour des
principes simples même s'ils sont irréalistes;
L'aspect négatif induit par la démarche : les cadres non préparés sont soumis à un stress de
plus en plus grand

La réalité est plus complexe :
L'adhésion ne peut pas être le résultat d'une démarche stéréotypée. Elle ne peut être
qu'adaptée aux acteurs, au secteur, à l'équipe, à son environnement, et à son responsable.
Et pourtant il possible de constater que l'entreprise devient de plus en plus un nœud de contrat
:
♦ la chaleur "culturelle" laisse la place du lien juridique,
♦ on cherche moins la fidélité que la prestation d'une compétence devenue marchande un peu
à l'image des stars du Football.
♦ l'entreprise ne veut plus procurer un emploi mais assurer l'employabilité, c'est-à-dire la
capacité pour un individu de se maintenir sur le marché du travail.
Comment "calmer le jeu" et trouver des repères robustes ?
Nous allons présenter ici quelques points qui doivent vous permettre de faire vos choix et éviter
les pièges des concepts médiatiques mais irréalistes.

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Rôle du manager
Manager les hommes c'est-à-dire :
♦ les Moyens : compétences, méthodes, outils, budget
♦ les Objectifs
♦ les Actions

Ses responsabilités
Organiser l'équipe
(voir le cadre de référence et le référentiel)
♦ recruter
♦ définir le rôle et les responsabilités de chacun
♦ structurer le cadre de travail (règles de vie en commun - méthodes)
♦ déléguer
Animer
♦ Les individus (voir RARE)
♦ Objectifs individuels
♦ Plans et programmes d'actions
Evaluer
♦ le niveau d'activité et d'initiative de chacun
♦ s'auto-évaluer (temps, relation, compétences, projet, …)
Gérer
♦ Les potentiels, les budgets (temps et coûts), le climat de travail (stress), les moyens
Décider, trancher, seul et/ou en équipe à propos
♦ Des Hommes
♦ Des actions (production)
♦ De l'organisation
Synthétiser
♦ Constater,
♦ Prévoir
Tout cela lui impose de Communiquer
VERS :
♦ L'équipe, chaque collaborateur, l'environnement
POUR :
♦ Gérer le niveau de conscience, de compétence, de motivation
♦ Orienter l'action, créer une dynamique

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Favoriser et organiser les échanges
Encourager l'innovation
Décloisonner
Préciser la Mission et donner du sens aux actions (voir le référentiel et l'intelligence
stratégique)
♦ Donner des signes de reconnaissance, sanctionner (voir la motivation), récompenser,
promouvoir
♦ Soutenir (endosser les décisions prises par les collaborateurs)
♦ Faire émerger la spécificité de l'équipe et la faire reconnaître par son environnement
♦
♦
♦
♦

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Evolution culturelle dans l'entreprise
ERES
ECONOMIQUES

PRODUCTION

MARCHES

COMMUNICATION

COMPLEXE

RUPTURES

EMERGENCES

ATTENTES DES
COLLABORATEUR
S

Travailler

Acheter

Choisir

Comprendre

Etre compris et
protéger

Garanties court
terme

DUREE EN

60

35

18

10

6

?

Vendre Autorité
de compétence

Négocier Donner
envie

Expliquer
Pédagogie

Ecouter
synthétiser
sécuriser

Proposer
Méthodes
Equipier

INDIVIDUALISATION

ORGANISER
L'ACTION

ANNEES

COMPORTEMENTS Ordonner Autorité
MANAGERIAUX
formelle
NECESSITE POUR
LES
ORGANISATIONS

PROBLEMATIQUE

PRODUCTION ET CONSOMMATION DE
MASSE

HAUTE TECHNOLOGIE ET SERVICE
CULPABILITE

INJUSTICE

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Recruter
Les principes et méthodes de recrutement
Le manager responsable, délègue rarement dans ce domaine. Il sait que "l'engagement" d'un
candidat ne peut être obtenu que par une implication personnelle forte. Recruter c'est passer
un contrat entre deux personnes.
Avant de lancer un recrutement posez-vous la question de savoir si des changements de
méthodes, ou si une autre répartition des responsabilités entre les membres de votre équipe
ne pourrait pas vous éviter un recrutement. L'introduction d'un nouveau est toujours un facteur
de stress pour l'équipe.
Si vous devez recruter veillez à :
Définir précisément le poste à pouvoir. Pour cela n'hésitez pas à interroger ceux de votre
équipe qui seront en relation avec le futur recruté. Cette définition de poste doit tenir compte
des fonctions, des devoirs, des responsabilités, des tâches à accomplir, des compétences et
de l'expérience requise.
Vérifier si c'est un emploi à durée indéterminée
Rechercher si une personne déjà dans l'entreprise serait intéressée par le poste
Vérifier si le poste demande des compétences particulières, spécifiques difficilement utilisables
par ailleurs.
Imaginer l'évolution du poste et les débouchés qu'il peut ouvrir
Rédiger un descriptif du poste rappelant les principaux points cités ici et aussi regroupant les
objectifs, le statut, les relations, les problèmes à traiter et les moyens mis à disposition
Déterminer le profil idéal pour vous en tenant compte de votre caractère et de vos exigences
relationnelles.
Faire valider tout cela par votre supérieur hiérarchique, et la DRH
Attention ! Ne cherchez pas par goût "un hyper actif entreprenant" alors que la culture de votre
équipe ou de l'entreprise est plutôt "bureaucratique conservatrice"
Attention ! Les CV que vous recevrez sont des "écrits", c'est-à-dire un texte pensé, relu, corrigé,
condensé, qui ne reflètent qu'un aspect des qualités des candidats. Le tri sur CV doit donc être
très prudent.
La phase la plus importante est l'entretien. Vous avez quelques minutes ou au maximum
quelques heures pour engager une collaboration pour plusieurs années.
Préparez votre entretien. Etablissez un fil conducteur. L'entretien doit provoquer un intérêt
réciproque. Vous devez aider les candidats à être au mieux de leur condition cela grâce à
l'écoute. Faites parler le candidat de ses expériences réussies, de ses succès, de son plan de
carrière. Voyez comment il a mené celle-ci jusqu'à maintenant. Prenez des notes selon un
canevas pré-établi de façon à comparer facilement les candidats entre eux. Assurez-vous que
vous avez suffisamment vendu votre équipe et la possibilité de travailler avec vous.
N'oubliez pas d'écrire rapidement aux candidats non retenus mais vérifiez qu'ils ont pu
réellement défendre leur candidature. N'hésitez pas à orienter les candidats non retenus vers
des collègues en phase de recrutement et à qui ils pourraient convenir.
Le recrutement est devenu une démarche stéréotypée de moins en moins adaptée aux
spécificités des entreprises. La question est : comment recruter des hommes et des femmes,
compétents, motivés, s'intégrant facilement à la culture de l'équipe et rapidement opérationnels
? Une démarche, "Recruter et Motiver" (R.M) est intéressante. Elle se déroule en 3 phases :

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Vous sélectionnez un ou deux collaborateurs excellents (voire RARE) et vous leur confiez la
mission de découvrir des jeunes à leur "image" (le profil est déterminé par vous); ces
collaborateurs reçoivent une courte formation destinée à leur donner des méthodes de
présentation de leur équipe, de coaching d'un collègue et de formateur
Ils vous proposent le résultat de leur recherche (contacts personnels, conférences dans les
universités et grandes écoles, ….)
Vous faites un choix et le collaborateur qui vous a présenté le jeune recruté devient son coach
(voir l'Intégration). Son rôle consiste non pas à imposer des solutions toutes faites au jeune
recruté mais à l'aider à comprendre la culture, à trouver ses solutions, à se créer un réseau de
relations. Son travail de coach est contrôlé par vous et évalué. II s'étale en général sur un à
deux ans maximum. Il peut ensuite se remettre en chasse d'un nouveau candidat.
Ce type de recrutement présente beaucoup d'avantages mais n'est pas adapté au "recrutement
en masse".
Il se caractérise par le fait que le manager est totalement responsable de son recrutement et
donc de l'avenir de son équipe. Ce qui est une des principales missions d'un manager.
Comment choisir un collaborateur ?
Dans quel type d'équipe doit-il s'intégrer ? Une équipe formelle ou informelle ?
Existe-t-il au sein de cette équipe des buts partagés, un langage commun, des liens étroits
entre les membres, des méthodes précises de gestion des relations et des tâches ?
Le recruté doit-il compenser la faiblesse de votre équipe dans un domaine ou compléter une
force existante ? Quel type de professionnels voulez-vous dans votre équipe ? voir tableau
ci-dessous
Type
professionnel
Prospecteur
Analyste

Caractéristiques
Curieux,
enthousiaste

Facteurs positifs

extraverti, Contact facile, esprit ouvert, Change facilement de sujet
relève des défis
d'intérêt

Sobre, non émotif, prudent

Jugement,
entêtement

Créatif

Individualiste, sérieux, original Génial,
compétences

Réalisateur

Conservateur, loyal, discipliné, Organisateur,
compétent
bûcheur

Meneur

Facteurs négatifs

discrétion, Peu créatif et peu motivant
intelligence, Rêveur, néglige les détails
pratiques ou la forme
bon

sens, Peu de souplesse et suspicion
à l'égard de la nouveauté

Sociable, sensible, diplomate, Répond aux autres, crée Indécision en cas de crise
perspicace
l'esprit d'équipe

Coordinateur Tendu, ouvert, dynamique
Spécialiste

Appliqué, dévoué

Coéquipier

Acharné,
consciencieux

Entraîneur, combat l'inertie, Provoque, impatient
l'inefficacité, l'illusion
Un expert au service de Peu d'intérêt pour une
l'équipe
approche
globale
des
problèmes, peu de sentiment
d'appartenance à l'équipe

ordonné, Constance et perfectionniste

Tendance à s'accrocher aux
détails, difficultés à déléguer

Comment présenter sa candidature
Expliquer à quelles tâches réelles correspondent les titres énumérés dans le CV
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PASSEPORT MANAGEMENT

Montrer le fil rouge ou la progression dans son CV
Souligner la chance d’avoir appris à chaque étape
Insister sur votre envie de faire les choses, de réaliser
Apprendre et toujours apprendre
Ambition : oui, mais plus pour faire des choses intéressantes
Demander au recruteur ce qui est important pour lui et montrez en quoi vous répondez à son attente
Et n’oubliez pas : "Que pensez-vous de ma candidature ?"
Plus relance pour apport complémentaire

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L'Esprit de Conquête
Idée centrale :
"Face à futur incertain, la solution n’est plus dans un savoir
certain mais dans un nouveau comportement"

Plan :
1) La conquête, pourquoi ?
2) La conquête, comment ?
3) La conquête, conditions de succès

La conquête est un nouveau comportement. Pourquoi ?
La plupart des démarches actuelles dans la vie professionnelle tournent autour de : recentrage,
restructuration, re-ingeniering réduction des coûts, formation, et même retraite anticipée... ce qui
n’a rien à voir avec la conquête.
Cette façon d’agir est un héritage de l’époque féodale :
"L’ennemi arrive, réfugions-nous vite dans le château fort. Levons le pont-levis.
Vérifions les vivres et les munitions, chassons hors les murs les bouches inutiles, ne
gardons que les indispensables. Essayons de tenir le plus longtemps possible ! Un
jour, nous l’espérons, les périls se seront éloignés et la vie pourra reprendre son
cours".

La conquête envisage autrement l’action. Comment ?
La conquête se détermine à partir de la volonté de l'individu, à contresens de l’analyse
traditionnelle.
Celui-ci décide :
♦ ce qu’il veut conquérir pour lui-même,
♦ ce qu'il veut et peut partager avec d'autres pour créer une équipe,
♦ et donc, l’impact qu’il veut obtenir sur l’externe.
Certes il ne s’agit pas de nier la réalité mais ce n’est pas elle qui dicte la conduite future.
Le "conquérant" ne se pose pas la question :
"Comment s’adapter au monde d’aujourd’hui ?"
Mais,
"Comment utiliser le monde pour atteindre mon objectif ?"
Il aborde la question à propos de lui, de son équipe et de son entreprise par la formule suivante :
♦ ce que je suis,
♦ ce que j’ai en moi,
♦ ce que je veux.
Ce comportement s’acquiert, se conquiert et se développe à partir de trois talents :
la détermination, l'auto-développement et l'ouverture.
Il se manifeste par cinq caractéristiques essentielles :

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Ses résultats sont éloquents
Il ne s’agit plus simplement d’offrir ce qu’attendent les utilisateurs, les clients ou l'évaluateur.
Le conquérant modèle les besoins et les attentes, il éduque, il crée, il façonne la demande.
Il ne travaille plus seul, il a acquis un réseau de partenaires et "d’influenceurs".
Il est devenu le créateur et l'acteur de sa vie.

Son organisation est évolutive
La structure fonctionne de façon simple aux yeux de chacun des acteurs externes et internes.
Sa conception complexe, les greffons temporaires, les chefs de projets, la généralisation de la
mobilité... tout ceci n’empêche pas que chacun sait à qui s’adresser pour agir.

L’orientation qualitative est prééminente
Les objectifs quantitatifs existent et d’ailleurs évoluent.
Par contre, le but, compris et intégré par tous, est organisé autour de défis qualitatifs
mobilisateurs, imposés par le manager.

Les hommes s’émancipent
Ils maîtrisent la créativité, sont d’une curiosité permanente, ont la rage d’apprendre, sont auto
motivés. Ils ont le courage de prendre des responsabilités et d’oser.

Le manager est le moteur
Ce manager sait où il veut aller pour lui-même. Il combine détermination et écoute. La capacité
de synthèse et l’esprit de décision sont ses points forts. Enfin, quand il communique, son impact
se concrétise par une vente d’idées qui vise l’action plus ou moins immédiate.

Les conditions de succès
Pour le manager, communiquer l’attitude de conquête
♦ part de la conquête de quelques talents d’aujourd’hui,
♦ nécessite l’élaboration de défis qualitatifs imposés,
♦ entraîne la construction de démarches plus que d’outils,
♦ oblige à favoriser l’émancipation et,
♦ à travailler en même temps sur le management créatif (imaginer de nouvelles approches) et
sur le management créateur (de talents, d'opportunités, de perspectives, de résultats).

N'oubliez pas
Le chef de convoi
♦
♦
♦
♦
♦

A un projet qualitatif
A de l'expérience
A de l'impact
Inspire confiance
Ecoute

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PASSEPORT MANAGEMENT

L'éclaireur
Pense au convoi. Il est aguerri, inventif, fiable, pas besoin de vérifier ses informations. Il observe, il
détecte les opportunités, il ose sans risques inutiles. Il revient avec des propositions concrètes
d’itinéraires.

Les membres du convoi
Ils sont émancipés, c'est-à-dire matures : ils ont un projet, ils se prennent en charge, font des
propositions.

Le Team Building
Il est facile de mettre en évidence les différences pouvant exister entre les diverses formes
d'équipe et donc de management. Il nous faut cependant trouver les éléments communs, c'est-àdire le "schéma explicatif" qui permet de comprendre les enjeux, le rôle et les méthodes du
management d'une équipe aujourd'hui.

Le rôle du manager
Le rôle principal consiste à gérer les changements en cours bien sûr mais surtout à venir.
Ce rôle de "traducteur" des mouvements externes et internes, en changements efficaces pour
l'équipe repose sur la capacité à :
♦ Analyser l'environnement
♦ Déceler les traces du futur
♦ Anticiper leur impact sur l'équipe
♦ Expliquer au quotidien les conséquences en matière d'actions à mener, de formation à suivre,
d'information à gérer, d'organisation à faire évoluer.
Ce rôle est d'autant plus complexe que le métier exercé est techniquement très évolutif.
Ce rôle de traducteur se complète par celui "d'acteur". La nécessité de se "remonter" les manches
pour agir, donner l'exemple, être proche des préoccupations du terrain, devient une exigence. Le
manager ne peut être un bon traducteur sans être un bon acteur-actant. C'est cette dimension
qui lui confère la légitimité et authentifie son rôle de traducteur.
La troisième dimension du rôle du manager est celui "d'orateur". La capacité à expliquer
simplement, convaincre profondément donne toute leur efficacité aux deux autres dimensions du
rôle.
Comprendre et définir le rôle du manager implique de le positionner dans une organisation car
celle-ci influence les attitudes des acteurs et leurs attentes.
Nous pouvons avec H. Mintzberg 2 classer les organisations en 7 formes (voir plus loin). La plus
porteuse d'avenir de ces formes est l'organisation innovante ou "l'adhocratie" (voir Organiser). On
peut distinguer deux types d'organisations innovantes :
♦ l'organisation par projet et,
♦ l'organisation par réseau.
La première est interne à l'entreprise, la seconde est externe; dans un cas comme dans l'autre
c'est la fluidité et la souplesse des liens qui est la caractéristique majeure. Dans ces organisations,
l'approche Team Building est hautement sophistiquée car le manager ne peut plus se comporter
2

Professeur de Management à l'Université de McGill de Montréal

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comme ses collègues du siècle précédent. Si un problème se pose la dimension espace-temps
joue un rôle important. Il ne peut pas sans cesse être dans un avion pour aller rencontrer ses
collaborateurs il doit utiliser les moyens modernes de communication. Ce qui compte avant tout
pour un tel manager c'est son intuition et son sens de la communication.

Que fait-il concrètement ?
Il intervient à trois niveaux :
♦ L'action : orienter
♦ Les personnes : relier, être leader
♦ L'information : contrôler, communiquer
Pour ces trois niveaux il doit : concevoir, planifier, programmer.
Alors que sa dimension "gestionnaire" le mène à structurer pour organiser ses équipes et
ensuite à contrôler, le Team-Builder s'ingénie à créer, maintenir, amplifier la "Dynamique de
l'Action Organisée". Il met en place des processus permettant à ses collaborateurs d'ajuster
et de coordonner leurs conduites dans le cadre d'une action collective. Partout où
l'interdépendance oblige les hommes à s'organiser et à se coordonner la démarche du TeamBuilder est une nécessité

Transformer pour mettre en place un système de valeurs partagées
Le manager sait que la culture de son équipe influence les comportements individuels qui, à
leur tour, influencent la culture. C'est pour cela qu'il a pour objectif permanent de faire évoluer
la culture. Cela se fait au quotidien :
♦ Transformer les locaux
♦ Veiller à leur entretien et décorations
♦ Lier performance et rétribution en prenant garde de favoriser non seulement l'individu
performant mais l'équipe tout entière qui l'a certainement aidé dans son action.
♦ Mais en plus :

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Actions

Utilisations

Fixer des objectifs

A chaque personne afin qu'elle se centre sur un but bien précis
mais dans le cadre d'un objectif d'équipe

Motiver

Demander à l'équipe de proposer des critères élevés de
performance. Les valider après un débat et ne plus laisser
passer aucun manquement à ces critères

Créer
un
permissif

climat Chacun s'exprime propose, sans avoir peur d'être censuré ou
critiqué gratuitement

Favoriser la prise de Les collaborateurs se proposent de prendre des
responsabilités
responsabilités, les accepter après débat en particulier mais
aussi en équipe et valoriser l'attitude
Distribuer des primes
Modifier
procédures

Inattendues, ce sont les plus appréciées !

les Afin de faciliter la tâche de l'équipe

Préciser un objectif C'est lui qui mobilise les collaborateurs. Le rendrequalitatif
compréhensible par chacun
Ne pas laisser la peur La peur est légitime. Faire en sorte que les collaborateurs
s'installer
puissent exprimer leurs craintes et surtout les lever
La connivence
Vivre des difficultés ensemble
Faire résoudre par l'équipe les problèmes d'un de ces membres
Définir le rôle de manager et le remplir sans chercher à tricher
Défendre l'équipe quitte ensuite à "laver le linge sale en famille"
Se doter de rites
Ne pas manquer les "réunions de famille"
Fêter les succès
Montrer ses sentiments
La sanction positive ou négative est un acte important
Communiquer sur les objectifs, actions et résultats
Valoriser l'équipe en externe
Etre exigeant et juste
Prendre des décisions seul mais aussi en équipe quand il le faut, par exemple :
♦ Vous décidez seul des objectifs
♦ Vous décidez en groupe des moyens et méthodes pour les atteindre
CONFIANCE – CONNIVENCE – COMPLICITE
La confiance entre vous et votre équipe se développe par la définition et l'application des règles
du jeu
La connivence repose sur la confiance.
C'est une vision commune de l'avenir, une même compréhension de l'environnement et du
projet.

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Elle se développe par la préparation en commun des actions et du projet et par de nombreux
échanges.
La complicité s'obtient par des actions menées en commun et surtout par le débriefing de ces
actions.
Intégration / Autonomie
Une équipe est un ensemble d'individus autonomes mais intégrés dans un même
mouvement. La réunion de travail et le groupe projet constituent deux excellents moyens
d'apprendre à vivre ensemble tout en étant individuellement autonome. Tout dépend:
♦ de la définition de l'objectif
♦ de la rigueur méthodologique
♦ de la phase de démarrage ou d'apprentissage
♦ du professionnalisme de l'animateur ou du coordonnateur projet
♦ des temps de régulation
Apprendre à travailler ensemble sur un projet est le moyen le plus simple d'arriver à
constituer une équipe efficace d'individus autonomes. Cependant le manager doit veiller
à la complémentarité des expertises et au maintien de ces expertises au plus haut niveau.

La gestion des crises
Une vie d'équipe est ponctuée de crises qui sont autant d'occasions de souder davantage
l'esprit d'équipe, que de le faire éclater. Le manager prévoit certaines crises et peut donc les
gérer. Mais la véritable crise est celle qui n'a pas été prévue. C'est là que le manager va pouvoir
mesurer les réelles capacités de réactions de son équipe. Vouloir tendre vers "0 crise" cela
peut amener à l'immobilisme. Il est préférable de tendre vers le "0 délai" pour traiter les crises
tout en faisant le nécessaire pour les prévoir et les éviter.
Comment gérer efficacement une crise ?
Prévoyez une méthode de "gestion des crises".
Pour cela définissez en groupe les rôles de chacun au niveau de la veille de l'information,
et de son traitement.
Faites des tests : imaginez une crise ou encore prenez pour exemple la situation vécue par
le passé ou celle vécue par une autre équipe.
Tentez de trouver non pas la bonne solution à la crise mais la méthode pour en sortir le
plus vite possible.
Vérifiez si vos collaborateurs ont été à la hauteur en matière de :
♦ Compétences
♦ Habiletés
♦ Motivation
Débriefez avec l'équipe et aussi avec chacun.
Définissez alors des programmes de formation ou de renforcement de la motivation.
La crise bien digérée amplifie l'esprit d'équipe. N'oubliez pas le rôle important du débriefing
émotionnel.
La circulation de l'information …
…. Est un faux problème !

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Définissez précisément en groupe :
♦ Le rôle de chacun, la responsabilité (qui surveille quoi, qui s'informe sur quoi, qui a
besoin de quelle information)
♦ Les moyens et méthodes de saisie, de stockage et de diffusion de l'information
Apprenez à vos collaborateurs à aller chercher l'information au lieu de l'attendre
Systématisez la circulation répétitive de l'information
Développez l'esprit "réseau" et respectez le "secret" des sources d'information
Faites de vos collaborateurs des experts en gestion de l'information (cela s'apprend) car
c'est la clé de la réussite de demain.

L'Evaluation
Au-delà des évaluations "administratives", certes nécessaires à ceux qui font la "stratégie" des
ressources humaines, l'évaluation est un acte de management délicat et donc précieux. Pourquoi
évaluer ? Pour Maximiser le résultat;

Généralités
Toute voie est bonne s’il n’y a pas de moyen de contrôler l’objectif

Quels sont les problèmes liés à l’évaluation ?
L’évaluation de l’action d’un collaborateur est une nécessité
L’évaluation purement quantitative est aisée à obtenir, mais elle est insuffisante
Quel est l’objectif de l’évaluation ? Mesurer le travail effectué bien sûr, mais aussi orienter
l’action future
La politique et l’organisation de l'équipe ont un impact sur l’activité de ses membres.
Comment ne pas entacher l’évaluation du poids (positif ou négatif) de cet impact ?
Enfin "un individu se comporte comme on le traite" (Mac GREGOR).
Les solutions :
L’évaluation d’un collaborateur concerne son "activité"
Des critères quantitatifs simples, ayant un impact direct sur les résultats, sont à prendre en
compte (voir RARE)
L’évaluation doit tenir compte :
♦ Du référentiel (s’il existe)
♦ Des objectifs de l’équipe qui ont été clairement exposés
♦ Des objectifs individuels
♦ De la méthode RARE.
Définition de la notion d'objectif
Un objectif est un état clairement défini que l'on se propose d'atteindre dans l'avenir
Les critères de définition d’un objectif :
QUI
Le responsable de l’objectif
QUOI
Le contenu de l’objectif
A QUEL NIVEAU Qualité de l’objectif
QUAND
Délai

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COMMENT
POUR QUOI

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Méthodes et moyens pour l'atteindre
Mesurer l’exécution et l’accomplissement de l’objectif

Comment formuler clairement ses objectifs ?
En quatre niveaux :
La vision
L’idée
Les buts
L’objectif formulé
Et trois caractéristiques :
Faisabilité, ce qui le rend attractif
Mesurabilité, chiffres, faits, données, facilement vérifiables
Vérifiabilité, afin de faire facilement le point sur l’avancement.
Objectifs mesurables, opérationnels,
permettant la confrontation prévision-réalisation

Formulation et
harmonisation
des objectifs

Buts visés - Attentes

Idées

Visions, désirs, idéaux, intuition, cauchemars

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Conditions liées à la formulation des objectifs
Mesurabilité
Concrétiser les objectifs sous forme de chiffres, de faits et de données de
façon à pouvoir les vérifier facilement
Faisabilité

Formuler les objectifs de façon à les rendre suffisamment attractifs pour
susciter leur mise en œuvre

Vérifiabilité

Formuler les objectifs de façon à permettre aux managers et aux
collaborateurs de faire rapidement le point sur l'état d'avancement des
travaux.

Comment élaborer un objectif ?
En quatre séquences :
LA DEFINITION :
Analyser des chiffres, des faits et des données
Définir qui, quoi …
LA CONCERTATION :
Créer la transparence
Trouver un consensus sur les compétences, les contenus, la qualité, les critères de
mesure
LA MISE EN ŒUVRE :
Accorder une liberté d’action
Suivre les jalons posés
Corriger le cas échéant les moyens utilisés
LE CONTROLE :
Constater le résultat
Confronter avec les prévisions
Analyser les écarts
Tirer des enseignements et les appliquer à d’autres objectifs.

A retenir
♦ Un objectif de résultat est le point de départ et l'aboutissement d'une démarche de
management mais un objectif de résultat ne manage rien.
♦ Evaluer est le partenaire d’Animer. L’évaluation ne doit pas gêner le mouvement
♦ Animer veut dire générer du mouvement
♦ Une évaluation détaillée et complète n'est pas un outil d'animation
♦ Les analyses des points forts et des points faibles d'un individu sont du domaine de la pesée
et pas de l'action.
♦ Quelle que soit la méthode d'animation (R.A.R.E. ou une autre) le suivi régulier garantit le
succès. Il est préférable à une évaluation ponctuelle
♦ L'implication du hiérarchique dans l'aide à l'amélioration est fondamentale
♦ L’évaluation, comme l’animation, est individuelle.

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PASSEPORT MANAGEMENT

Evaluer, quoi ?
L'individu ? Les managers ont-ils les compétences ? Il existe bien sûr des "documents" à
remplir décrivant "l'esprit d'initiative" ou encore la motivation. Mais cela reste superficiel voire
inutile quand ce n'est pas incorrect envers "l'évalué".
Nous préférons évaluer des actes et leurs conséquences.
La première série d'actes à évaluer concerne le manager. Avez-vous fait ce que vous deviez
faire pour que votre collaborateur atteigne les résultats visés ? (voir l'animation individuelle).
Car il ne peut y avoir d'évaluation s'il n'y a pas au préalable un plan d'actions à mener par vous,
le collaborateur, et éventuellement quelqu'un d'autre.

Evaluer, quand ?
Aux échéances prévues dans le plan d'actions individuel ou collectif s'il s'agit d'un projet
commun. Mais il est essentiel de mener des entretiens improvisés sur l'avancement du plan. A
condition que ces entretiens ne soient pas des interrogatoires, ils montrent à votre collaborateur
l'intérêt que vous portez à son action et lui offrent la possibilité d'aborder des sujets qu'il
n'oserait peut-être pas aborder dans un entretien plus "officiel".

Evaluer, comment ?
L'évaluation est un entretien. C'est le point essentiel. Cet entretien porte sur un contrat qui lie
deux partenaires : vous et votre collaborateur. Chacun des deux partenaires a des
responsabilités, des droits et des devoirs. Un de vos devoirs est de veiller à ce que ces
entretiens aient lieu. Un autre devoir consiste à sanctionner ces entretiens par un nouveau
contrat mais aussi par un "geste" qui marque nettement qu'une phase est terminée. Ce geste
est au minimum une note, un compte rendu, une annonce en réunion, au maximum, une
récompense ou une réprimande plus ou moins importante et médiatisée dans les deux cas.
Ce geste doit concrétiser votre "satisfaction".
Il existe une sorte d'évaluation très dynamisante qui est le "débriefing émotionnel". Il s'agit lors
d'un entretien d'évaluation d'aborder l'aspect émotionnel de l'action concernée. Comment votre
collaborateur s'est-il senti en situation ? Qu'a-t-il éprouvé ? Comment envisage-t-il la même
situation à l'avenir ? Ce type de sujet abordé de plus en plus librement renforce les liens et la
confiance que votre collaborateur a en lui.

Quels sont les principes d'une évaluation ?
Ecouter pour comprendre, donc :
Créer un cadre propice, se montrer confiant
Adresser des messages à la première personne.
Rebondir à partir de ses idées,
Se méfier des réactions exagérées, des idées définitives
Présenter des faits, illustrer les critiques spécifiques,
Eventuellement expliquer ce qui aurait dû être fait
Une évaluation se termine par : un "feed-back", une conclusion, un plan d’action
Garder une trace des évaluations
Communiquer sur les conclusions

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Les erreurs à éviter
Un entretien informel, teinté d'affectivité
Une simple négociation de salaire
Un passage en revue des problèmes personnels et des conflits relationnels
Un interrogatoire, une suite de jugements de valeur sur l'individu
Aborder l’évaluation comme si le collaborateur était surpayé, sous-utilisé, déraisonnable,
Croire qu’un constat de mauvais résultat va entraîner une amélioration,
Dicter ce que le collaborateur doit faire ou ne pas faire,
Demander au collaborateur de résoudre des problèmes qui ne dépendent pas de lui
Critiquer obscurément en tournant autour du problème.
Oublier qu’un bon ou qu’un mauvais résultat ne dépend pas d’un seul élément...
Changer trop souvent de critères d’évaluation...
Imposer l'objectif et la méthode pour l'atteindre
S’impliquer dans des solutions de problèmes privés,
Les promesses irréalistes.
Ne rien avoir à proposer : objectif de croissance, formation, changement, …

Les strokes
Il existe deux types de strokes "négatif" et "positif", ils se définissent ainsi: exprimer ses valeurs
fondamentales, qui ne sont qu'une croyance selon laquelle un mode de conduite précis ou une
façon d'être est préférable aux autres. Il est indispensable pour chacun de nous de recevoir
des stimulations provenant d'autrui, il est donc indispensable que le leader adresse des signes
de reconnaissance (strokes) à ses équipiers. Pour qu'il soit réel, un stroke doit être sincère,
gratuit, personnel et être vécu comme tel par celui qui le reçoit. Exemple:
J'aime travailler avec vous. J'ai confiance en vous. Stroke inconditionnel positif.
J'ai apprécié la qualité de votre exposé. Vos résultats sont bons cette année. Stroke
conditionnel positif.
Vos résultats ne sont pas conformes aux prévisions. Je n'aime pas votre façon de traiter les
problèmes. Stroke conditionnel négatif.
Vous êtes méprisable et je n'ai plus rien à faire avec vous. Vous êtes la brebis galeuse du
service. Stroke inconditionnel et totalement inutile !
Attention ! Ce genre de comportement stéréotypé, manque souvent d'authenticité. A
employer avec discernement

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La Sanction
S‘abstenir de punir n'est pardon que quand il existe le pouvoir de punir. Gandhi
Ce qui ne marche pas est traité, ce qui marche est valorisé

Visibilité réduite
Visibilité maximale

Il s'agit pour le manager de choisir la sanction à appliquer et la visibilité à donner.

Le reporting
Principes
Donner envie aux collaborateurs de faire remonter des informations opérationnelles
Faire en sorte que le Reporting ne soit plus perçu comme un simple outil (et un outil trop
simpliste) de contrôle de l’activité
Transformer la routine du rapport d’activité en une "boucle d’expérience" qui influence toute la
production de votre équipe
Faire du Reporting un outil de mesure de l’émancipation du collaborateur et de son niveau
d'Intelligence stratégique
Amorcer le processus par une descente d’information
Faire de l'échange d’information un processus vivant de la dynamique de l'équipe.

Démarche
Former à :
L’enquête (satisfaction du client interne ou externe – étude du marché, des bonnes
pratiques, …)
L’étude du développement
La rédaction simple d’un rapport
L’utilisation d’un document
Vérifier l’information (de la rumeur à l’information stratégique)
Gérer un réseau d’informateurs.

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Créer :
Des supports automatisés et informatisés
Un circuit : Descendant (support spécifique) puis Remontant
Des bases de données : clients – produits – mouvements
Des moyens d’accès (simples, pratiques à ces données)
Du volontariat plus que l’obligation
Des rites (analyser en commun – récompenser les informations pertinentes)
Un mouvement en donnant de l’information, en sollicitant sa validation sur le terrain et en
justifiant les décisions prises à partir des informations remontées
De la confiance et de l’intérêt en répondant à toutes les questions en valorisant les
informations remontées
Un cadre définissant : l’objectif de la boucle d’expérience – le rôle de chacun – votre rôle –
la méthode.
Progresser :
Valoriser dans un premier temps la quantité d’informations remontées
Rechercher ensuite la qualité (pertinence – précision).
Institutionnaliser :
Intervention des autres acteurs (D.G. – Acheteurs – Fonctionnels – Production …) par la
diffusion d’informations dans les deux sens
Solennisassions des informations importantes
Une réunion annuelle à propos du Reporting (niveau de satisfaction, correctifs à apporter,
etc. …).

L’outil
Papier : simple, une page est suffisante
Informatique : opérationnelle – utile – agréable à voir et à utiliser – souple (du débutant à
l’expert)
Dans les deux cas mettre en valeur le qualitatif (l’information vérifiée, validée) par rapport aux
chiffres de réalisation.

Les conditions de succès
L’exemplarité : informer sur votre propre Reporting
La persévérance, ne pas accepter les retards, les reports. Une fois le reporting lancé, en parler
régulièrement, même si très peu font l’exercice
A toutes les réunions, commencer par aborder le Reporting : analyse de ce qui a été rapporté,
des résultats, et donner ensuite vos informations
Entrer en dialogue avec ceux qui ont fait leur compte-rendu
Eviter les supports trop lourds, trop centrés sur le contrôle d’activité
Préciser vos centres d’intérêt
Focaliser l’attention de vos collaborateurs sur quelques points.

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L'esprit d'équipe
Dirigez-vous une bande ou une équipe ?
Les individus réalisent mais les groupes accomplissent (Lénine)

La tâche du chef est semblable à celle du chef d'orchestre.
Ils doivent stimuler chaque individu afin qu'il se dépasse, encourager les individus afin qu'ils se
soutiennent mutuellement.
La différence entre chef d'orchestre et chef d'équipe est que celui-ci doit tenir compte sans
cesse d'une armée de variables extérieures.
La nature d'un groupe
Voici quelques caractéristiques d'un groupe cohérent :
♦ Des objectifs communs
♦ Des sentiments partagés
♦ Des possibilités de participation
♦ La cohésion qui exclut les non-membres
♦ La structure : reconnaissance réciproque des statuts
Son rituel et son langage (vocabulaire), (cf. : la fourmi) Que retirer d'un groupe ?
Satisfaction des besoins : l'entreprise et le chef ne peuvent pas tout apporter
Le soutien : le groupe protège ses membres
La réponse à certaines questions :
♦ le changement
♦ la stabilité.
Le problème de la rétribution joue un rôle important. On peut faire du groupe, une bande
de mercenaires ou bien une équipe soudée avec un système de rémunération plus ou
moins adapté.
Les problèmes du groupe
Le conformisme : c'est la qualité du conformisme qui est préjudiciable.
L'unité : qui crée le ritualisme.
La résistance : plus on est nombreux, soudés, mieux on résiste aux autres.
Le téléphone arabe : la communication parallèle qui mène aux rumeurs et aux bruits de
couloirs.

Comment bâtir une équipe ?
Analyse comparative des activités
Le renversement des rôles
Formation au travail en groupe :
♦ échange constructif : découle du point précédent
♦ recherche créative
♦ animation des réunions : échange des perceptions de l'information
♦ groupe projet ou consultatif

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♦ entretien d'évaluation
♦ règles du jeu connues de tous
♦ un chef qui décide, fixe des objectifs, négocie, délègue, contrôle..., félicite.

La spécificité
Comparaison de 3 conceptions de l'action
PHILOSOPHIE DES ARTS MARTIAUX

THEORIE DE KARL VON CLAUSEWITZ

Le Corps : Les capacités
décroissent dans le temps
La Technique : Se maintient avec
l'âge ou décroît légèrement
L'Esprit : S'améliore sans cesse
C'est l'esprit qui permet à l'individu
d'augmenter sa capacité à vaincre

Matériel : Sa valeur décroit dans le
temps
Art Militaire : peut au mieux se
maintenir
Esprit de Combat : c'est ce qui fait la
différence

CONCEPTION MODERNE DES
ENTREPRISES

Métier : c'est l'aspect physique, matériel,
productif, il s'amenuise dans le temps
Univers d'expression : le marché, la cible,
le territoire, variable ...
La conception du métier : C'est la
manière de l'exercer. C'est ce qui fait la
différente concurrentielle

Comment prendre rapidement en main une équipe ?
Que chacun raisonne en son âme et conscience, qu'il se fasse une idée fondée sur ses propres lectures et non
d'après les racontars des autres. (Comment je vois le monde, p.24, Champs-Flammarion 1979) Einstein
Les idées générales, ce sont celles qu'adoptent les gens qui n'ont pas d'idées à eux. (Les pensées de San-Antonio,
p.59, Éd. Pocket no10342, 1996) Frédéric Dard

Le principe fondamental est : évitez l'attente. Vous attendez de connaître votre équipe. Les
individus qui la composent attendent de voir ce que vous allez faire. Dans cette attente les
rumeurs les interprétations s'insèrent, il faudra du temps et des efforts pour effacer tout cela. Il
vous faut immédiatement agir et prendre l'équipe en main c'est-à-dire la manager.
La meilleure façon de connaître vos collaborateurs est l'action au quotidien. Les entretiens
individuels, les réunions de travail, vont vous permettre de préciser les possibilités de chacun.
Vous avez défini vos objectifs avec votre supérieur hiérarchique. Vous devez immédiatement
montrer à votre équipe que :
♦ Vous faites confiance à chacun (voir Mac Grégor : les individus se comportent comme on les
traite)
♦ Vous savez où vous allez
Pour cela commencez par définir un ou deux objectifs Qualitatifs concernant l'activité de votre
équipe ou son mode de fonctionnement en interne ou encore son niveau de compétence, de
motivation ou d'habiletés. Définissez également des critères d'évaluation de ces objectifs. Ces
critères deviennent vos objectifs Quantitatifs.
Débattez avec votre équipe des règles du jeu et des rôles de chacun par rapport à ces objectifs.
N'oubliez pas de préciser votre rôle dont une composante est la sanction. Arrêtez les dates de
"mise au point" et les modalités de reporting. Prenez des rendez-vous avec chacun et préparez
ces rendez-vous. Au cours de ces entretiens montrez que vous faites confiance c'est-à-dire
demandez à vos collaborateurs de proposer des solutions et non pas simplement de vous
informer des problèmes.

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Après quelques semaines repositionnez vos objectifs à la lumière des premiers résultats.
N'oubliez pas de fêter les premiers bons résultats. Prévoyez la possibilité de remettre des primes
non prévues.
Rapidement faites le point sur vos "rites" : réunions formelles et informelles, périodes budgétaires
ou de planification, cycles répétitifs, etc. … Donnez-leur des appellations spécifiques et
identifiables par votre équipe. Faites produire ces appellations par votre équipe, vous choisissez
et validez la nouvelle appellation.
Communiquez en interne sur toutes les initiatives de votre équipe, et valorisez chaque membre.
Soyez exigeant sur des points qui vous tiennent à cœur et acceptez d'être l'objet de critiques
ironiques mais courtoises sur vos manies (n'hésitez pas à vous en moquer vous-même).
Après quelques mois de fonctionnement rassemblez votre équipe un ou deux jours pour créer
ensemble un "Projet d'équipe". Cette réunion n'est pas l'occasion pour vous de faire de grands
discours mais bien au contraire il s'agit de trouver des consensus sur :
♦ Les caractéristiques de l'équipe,
♦ Une vision d'avenir commune, et des perspectives de développement.
Quelques jours après cet échange vous présenterez votre projet (voir la mobilisation) vous
pourrez alors lancer l'Animation Individuelle (voire RARE).
Votre équipe est sur des rails. Oui … mais …
Pendant votre période d'essai, vous êtes évalué sur trois critères. En premier lieu votre aptitude
au poste, en termes de connaissances et de compétences professionnelles. Vos relations avec
l'entourage sont également prises en compte : si personne ne vous supporte, l'entreprise ne
prendra jamais le risque de vous imposer. Enfin, un ressenti général sur votre comportement. Car
les compétences ne suffisent pas, il faut aussi s'intégrer. Et là, certains se font systématiquement
recaler. Il est alors plus que temps d'identifier le problème et de se remettre en question.

Quelle attitude adopter ?
Dès votre arrivée dans la nouvelle entreprise, posez des questions sur les objectifs. Ne faites
pas semblant de comprendre pour donner une bonne impression, vous prenez plutôt le chemin
inverse en risquant d'accumuler les erreurs.
Si la réalité du poste ne correspond pas tout à fait à ce qu'on vous a promis, ne vous formalisez
pas en vous braquant sur des détails. La période d'essai ne sert pas à revendiquer mais à faire
ses preuves. Rendez-vous indispensable dans votre fonction, vous obtiendrez ensuite bien
plus aisément ce que vous désirez.
Par contre, ne prenez pas d'initiatives trop rapidement. Pour prouver qu'on a eu raison de
l'embaucher et de lui faire confiance, le nouvel arrivant s'imagine souvent avoir tout compris en
quelques jours et veut tout révolutionner. Les initiatives précipitées conduisent
immanquablement à l'erreur. Prenez au minimum un mois pour écouter, observer, apprendre
Enfin, allez au-devant des autres. Se concentrer sur son travail est une excellente attitude mais
ne suffit pas. Vous serez aussi jaugé sur votre capacité à vous adapter à votre environnement
et à travailler coude à coude avec vos collègues. Prenez le temps de vous présenter et de vous
faire connaître.
Que faire vis-à-vis de votre hiérarchique ?
Ne pas dire au début "nous allons tout changer" même si on vous le demande
Attendre avant de demander à votre hiérarchie ses objectifs
Ne pas réagir à ses objectifs, les noter et surtout dire que vous allez y réfléchir

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Quelque temps après, il est bon de les discuter, de les enrichir, de les modifier, de les
échelonner…. de montrer qu'il y a un pilote ! (attitude – ton – regard – gestuelle …voir
Passeport efficacité Personnelle)
Ecouter. Lui proposer et lui faire valider un plan d'actions à court terme (de 5 à 15 jours
ouvrables) : Réunions – documents – entretiens – points à observer
Lui faire une synthèse des premiers constats.
Proposer des objectifs, un plan d'action à moyen terme et les faire valider.
Que faire vis-à-vis de votre équipe ?
Présenter votre plan d'action à court terme à l'équipe et définir les premières règles du jeu.(les
premiers jours)
Ecouter ! Passer les premiers jours à faire le tour des collaborateurs et collatéraux pour étudier
méthodes et besoins, sans critique.
D’abord connaître les procédures et méthodes internes ainsi que leurs raisons avant d’émettre
critiques et suggestions
Rechercher les points positifs dans ce qui était fait, et les mettre en valeur
Les premières semaines, ne prendre aucune décision importante et ne faire aucune déclaration
surtout en réunion. Si déclaration : prévenir que tout continuera comme avant mais que vous
êtes ouvert aux idées d’améliorations et que vous en proposerez vous-même plus tard.
Expliquer qu’il faut comprendre la spécificité de l'équipe et de son environnement avant de faire
quoi que ce soit
Ne jamais se référer à la dernière entreprise, tout au moins au début, si vous devez utiliser les
idées de votre dernier poste, attendre quelques jours et les présenter comme vos propres
conclusions après écoute des propositions de l'équipe.
Puis présenter à l'équipe les résultats de votre audit, validés par votre responsable
Fixer un premier objectif qualitatif
Compléter les règles du jeu.
Définir un début de cadre de référence, de référentiel (qui fait quoi, comment).
(Voir l'auto motivation)
Que faire vis-à-vis des autres équipes ?
Etudiez, dans les notes internes, les destinataires et les personnes indiquées "en copie pour
information" pour Identifier qui a un impact sur votre avenir. Avis de l'équipe et du hiérarchique
Mener des opérations de rencontres informelles tous azimuts et ne pas se laisser absorber par
l’un des clans, au début. Se faire expliquer l’organigramme par le plus de monde possible pour
connaître la lecture des pouvoirs réels
Se renseigner sur les mœurs et coutumes, horaires et habitudes
Faire attention à ce que certains appellent le "petit personnel" ; les réputations et les jugements
y sont faits et colportés très rapidement
Comment perdre toute légitimité ?
Disposer d’un faible niveau de compétences pour exercer la fonction
Donner raison au dernier qui a parlé, ne pas avoir de conviction
Manquer de vision, s’en tenir au passé ou toujours se référer au comportement des autres
Se terrer dans son bureau et gouverner par notes de services

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Ne pas trancher pour éviter de mécontenter ou faire des vagues
Etre persuadé de sa propre supériorité
Etre introverti et incapable de communiquer avec naturel
Vouloir toujours tout faire
Manquer de confiance en soi et dans les autres
Demander à ses collaborateurs de travailler dur en n’en fichant soi-même pas lourd
Devenir chef de ses collègues : les 5 erreurs qui ne pardonnent pas
Ne rien changer à son attitude notamment en continuant à se comporter en copain avec
ses anciens collègues.
Changer brutalement d’attitude en vouvoyant ou en s’enfermant dans son bureau. Le
risque est alors grand de devenir la risée de tous et de ne jamais être pris pour un véritable
chef.
Laisser pourrir la situation en croyant qu’avec le temps les choses s’arrangent. Il faut réagir
tout de suite si l’autorité est contestée ou si certains essaient de mettre sciemment des
bâtons dans les roues.
Se montrer trop bavard en confiant des informations confidentielles à son équipe afin
d’entretenir la complicité. Il est recommandé en toute occasion de s’en tenir à un devoir de
réserve.
Jouer un double jeu en critiquant la hiérarchie avec son équipe et en dénigrant ses
subordonnés devant la direction. Toute crédibilité est alors perdue des deux côtés.

Construisez-vous des ponts ou creusez-vous des fossés ?
Le rôle de la communication interne
"L'homme est comme un lapin, il faut l'attraper par les oreilles" Jean-Jacques Rousseau.
"L'homme est fait pour savoir" Aristote.
Approche systémique de processus de la communication
Tout communique
Le terme clé de la communication est : partage
Attention aux préoccupations quotidiennes qui font qu'il n'y a pas partage.
Quoi dire ? A qui ? Pourquoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pour combien ?
Réduire le bruit
Vous participez à la communication interne de l'entreprise en faisant circuler l'information.
Vous structurez l'équipe, vous organisez des réunions, vous donnez des instructions, vous
expliquez, vous informez et vous animez. Tout cela contribue à diminuer les bruits de
couloir, à canaliser l'information, etc....
L'art d'écouter
C'est une des qualités maîtresses du manager : écouter le discours des collaborateurs,
regarder les faits, les événements, poser les bonnes questions, attendre les réponses,
vérifier sa compréhension afin de répercuter, rendre compte.
La formation
C'est un outil important de la communication interne.
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