Sayah Youcef Management et controle des joint ventures internationales Etat de l'art .pdf

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Auteur 01 :

Auteur 2 :

Nom : Sayah

Nom : Azzaoui

Prénom : Youcef

Prénom : Khaled

Email : y_sayah@esc-alger.dz

Email : kh_azzaoui@esc-alger.dz

Numéro téléphone : 06 96 76 88 17

Numéro téléphone : 06 61 47 01 28

Fonction : Enseignant vacataire à l’école
supérieur de commerce (ESC)

Fonction : Maitre de conférences A à
l’école supérieur de commerce (ESC)

Intitulé :

Management et performance des coentreprises internationales
(Nord-Sud) : Approches théoriques

Résumé :
De nos jours le développement des coopérations inter-entreprises à l’échelle mondiale a instauré
un climat très attractif aux entreprises qui opèrent dans les pays en voie de développement, on
a essayé à travers la présente contribution à explorer et présenter les différentes visions et
approches théoriques notamment la vision de knowledge (KBV), celle de ressources (RBV), la
vision de l’apprentissage organisationnel et la vision relationnelle, quatre approches nous
semble très utile pour développer une compréhension claire des alliances stratégiques.
Mots clés : joint-venture, knowledge, ressources, l’apprentissage organisationnel.

Introduction
De nos jours les stratégies d’internationalisation présentent un choix très attrayant pour les
dirigeants, notamment lorsque l’entreprise se trouve dans la difficulté pour pénétrer certains
marchés grâce à un climat d’investissement instable et un environnement incertain, à partir de
là ces entreprises opte pour l’option des alliances stratégiques, un choix qui s’est amplifié
depuis plusieurs années grâce à la mondialisation et l’ouverture sur les marchés mondiaux
(Mayrhofer, 2005, 2011).
Plusieurs auteurs ont essayé à explorer divers aspects sur le concept des alliances stratégiques
notamment le choix des partenaires (Geringer, 1988), ensuite (Geringer et Herbert, 1989) avec
les mécanismes de contrôle, en orientant vers la performance et les critères de réussite des
alliances (Beamish, 1987, 1995), (Mohr et Speakmann, 1994), et (Triki, 2013).
Les auteurs pionniers qui se sont intéressés par la formation des alliances stratégiques c’est bien
les théoriciens industriels, malgré qu’ils considère l’entreprise comme une (boite noir) chose
qui rend l’explication des choix stratégiques de cette dernière très délicat, viens ensuite dans
les années quatre-vingt avec l’arrivé du concept de management stratégique qu’a ouvert cette
boite noir, s’appuyant sur les travaux de Penrose (1959) et Wernerfelt (1984), les théoriciens
ont cherché à élaborer une nouvelle perspectives fondée sur les ressources, cette dernière
considère l’entreprise comme un ensemble de ressources mobilisées par celle-ci et non pas un
ensemble d’activité, cette perspective a servi comme point de départ à d’autres analyses
stratégiques, notamment les travaux de (Dyer et Singh, 1998) sur le relationnel, ainsi que de
était le commencement pour d’autres analyses stratégiques fondées sur les connaissances et
l’apprentissage organisationnelle, sur l’approche relationnelle (Dyer et Singh, 1998) ou encore
l’approche contractuelle de (Williamson, 1975, 1994 ; Hennart ; 1988 ; Kogut, 1988).
En expliquant ces différentes approches on va essayer à développer une compréhension claire
des alliances stratégiques internationales.
Commençant par la connaissance (Knowledge-Based View) qui est considérée comme un
facteur d’avantage concurrentiel très important pour l’entreprise vue qu’elle est difficilement
imitable que les dirigeants doivent se focaliser sur son acquisition et développement (Spender,
1996 ; Grant, 1996, 1998).
L’approche d’apprentissage organisationnelle illustre de manière explicite la position des pays
en voie de développement par rapport à leurs partenaires étrangers, ils optent pour ce type
d’alliance dans l’objectif d’apprendre surtout dans le coté manageriel et ceci va accélérer
largement le processus d’apprentissage organisationnel (Kogut, 1998).

L’approche relationnelle de sa part nous a fourni une autre perspective des relations interorganisationnelle, elle postule que la valeur de l’entreprise ne dépend pas seulement de ses
ressources mais également de ses relations avec son environnement et en particulier avec ses
partenaires (Dyer & Nobeoka, 2000).
Enfin, l’approche contractuelle (Coase, 1937 ; Williamson, 1975, 1994) permet de justifier
l’existence des alliances internationales en expliquant notamment que la co-entreprise est une
forme d’organisation qui offre un accès plus rapide aux ressources et qu’elle contribue à réduire
les coûts et le risque d’opportunisme des partenaires locaux.
1. Les formes de coopérations inter-entreprises
Depuis les années 1980, les accords de coopération inter-entreprises ont fortement progressé
(Mayrhofer & Urban, 2011). Cela s’explique en premier lieu, que ces formes de coopération
sont considérés plus attractifs, cette forme est plus avantageuse que les acquisitions et d’autres
formes de partenariats (Meschi et Riccio, 2008) et en second lieu, par le fait qu’ils offrent de
multiples avantages aux entreprises parentes.
La définition de l’alliance selon Dussauge & Garette (1995) « une association entre entreprises
indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet en coordonnant des compétences, des
moyens et des ressources ».
Le terme ‘alliance’ peut englober une grande variété de formes contractuelles et
organisationnelles, tel que les accords de licence, les participations partielles, ainsi que les coentreprises, des accords commerciaux ou technologiques, des accords de fournitures ainsi que
la constitution de filiales communes de production et/ou de recherche et développement.
Les alliances peuvent offrir plusieurs avantages aux partenaires notamment dans les coûts, les
risques, le transfert des connaissances managériales et technologiques. Elles offrent aussi une
adaptation rapide aux réglementations et d’accéder rapidement à de nouveaux marchés
(Beamish, 2008).
Moalla et Triki (2011) s’appuyant sur Angué (2006) et Mayrhofer (2001) ont proposé une
synthèse de ces formes (schéma 01) en utilisant deux critères : le lien capitalistique et la
structure juridique : Schéma 01 : Typologie des différents types de partenariat inter-firmes
Accord avec création
de structure juridique

Filiale commune
(égalitaire/inégalitaire)

Accord avec création
de structure juridique

Prise de participation
Minoritaire (croisée ou
unilatérale)

Partenariat avec
engagement
capitalistique

Accord contractuel
Contrat R&D
Partenariat sans
engagement
capitalistique

Accord avec création
de structure juridique

Consortium
Licence
Franchise
sous traitance
autres accord

Source : Moalla et Triki (2011)

Dans le centre de ces formes différentes de partenariat le concept de joint-venture
internationales (JVI), cette dernière est une forme organisationnelle qui se manifeste dans la
plupart des stratégies d’internationalisation à partir des avantages qu’elle peut offrir notamment
le transfert de connaissance (nord-sud).
Hennart (1998, p. 362) a défini la joint-venture comme « Une joint-venture se forme quand
deux ou plusieurs partenaires apportent un certain nombre d’actifs à une entité légale
indépendante qui sont rétribués proportionnellement à leur contribution avec les profits
dégagés par cette entité ».
Le caractère international de ces joint-ventures est vérifié lorsqu’un seul partenaire détient un
siège social en dehors du pays de la JV.
Depuis quelques années (Cheriet et al., 2013) ont enregistré une forte présence de ce type de
partenariat.
Selon (Bertrand & Meschi, 2006), dans le contexte des JVI, le partenaire local apporte souvent
une expertise du marché et la réglementation, ainsi que l’accès à son réseau de clients et aux
autorités publiques.
Plusieurs auteurs qui se sont intéressés à ce type d’alliances (Harrigan, 1988 ; Chen et Chen,
2002 ; Mouline, 2005 ; Assens et Cherbib, 2010) soulignent le caractère asymétrique de ce type
d’alliance. Cette asymétrie se manifeste notamment à la taille, aux compétences, à la zone
géographique.
1.1 Les caractéristiques des Joint-venture internationales (nord-sud)
Après avoir parcouru la littérature sur les alliances stratégiques, y compris les joint-ventures
internationale, ceci nous a montré que la plupart des auteurs ont focalisé sur le caractère
déséquilibré de la relation dit asymétrique à titre d’exemple : Harrigan (1988), Das et Teng
(2000), Chen et Chen (2002), Mouline (2005), Cheriet (2009) et Cheriet et al. (2013, 2014).

Selon Cheriet et Dikmen (2014) : « La configuration asymétrique de l’alliance reflète une
dépendance entre un allié “dominé” en quête de ressources et un allié “dominant” imposant
sa position stratégique ».
On ne peut pas être satisfait d’un seul critère d’asymétrie (la taille), la littérature nous offre
toute une batterie de critères tels que les ressources, la zone géographique (Mouline, 2005 ;
Chtourou et Laviolette, 2005, p. 2), la capacité à négocier (Tinlot et Mothe, 2005), l’expérience
(Harrigan, 1988) ou encore la position concurrentielle (Chtourou et Laviolette, 2005, p. 2).
Les alliances de type nord-sud sont la forme de coopérations la plus appropriée pour étudier le
caractère asymétrique de l’alliance, dans ce type les partenaires généralement ne disposent des
connaissances différents et inégales.
Doz (1988) soutient que les partenaires impliqués dans une alliance asymétrique ont des attentes
divergentes, les partenaires de pays industrialisés sont essentiellement intéressés par la
conquête de nouveaux marchés et la minimisation des coûts, en revanche les partenaires locaux
cherchent à acquérir des compétences techniques et managériales afin de pouvoir accéder à de
nouveaux marché par de suite.
Dans ce type d’alliance, l’intérêt principal pour les entreprises des pays de sud est d’accélérer
leur apprentissage en essayant à transférer les connaissance et compétences techniques et
managériales (Luo et Chen, 1997 ; Ouedraogo, 2007), alors que le partenaire étranger sera
plutôt intéressé par une diversification de ses activités ou un accès au marché à moindre coût
(Sarkar et al., 2011 ; Boateng et Glaister, 2002).
Mouline (2005) a mené une étude sur 1 099 alliances du secteur TIC sur la période 1988-2002,
l’auteur a essayé d’étudié la pertinence des alliances à partir du deux concepts : l’asymétrie et
la symétrie.
A partir de cette étude l’auteur a essayé de montrer que les alliances asymétriques ne sont pas
une exception qu’arrive dans la vie de l’entreprise mais plutôt une démarche pertinente
notamment dans des secteurs tel que les TIC, aussi que les alliances symétriques concernent
beaucoup plus les entreprises occidentales qui cherchent constamment l’innovation et à la
création de technologie pour lutter contre à la concurrence croissante dans ces pays.
L’auteur propose un tableau comparatif des alliances asymétriques de type nord-nord qui est
repris ci-après (Tableau 2).
Tableau 02 : Tableau comparatif des alliances asymétriques et symétrique de type nord-nord
dans l’industrie des équipements de télécommunication

Alliances symétrique

Alliances asymétrique

de type Nord -Sud

de type Nord -Sud

Course à l'innovation
Objectif

Transfert de technologie du Nord vers

échange de technologies
existantes

Formes
d'alliances
Durée
Zone
concernée

Sud

Création de technologies

conquête de marchés
Modernisation des réseaux
de communication

Filiale commune de R&D

Filiale commune de production

Accords technologiques

Accords de fourniture à long terme

Limité dans le temps: trois
à six ans
Europe, Etats Unis

Engagement de longue durée
Europe, Etats Unis d'un côté et
l’Asie (hors japon) de l'autre
Source : Mouline (2005)

Ce tableau a confirmé l’idée que les entreprises des pays développés cherchent des partenaires
locaux afin de faciliter leur accès aux marchés, par contre le partenaire local cherche un accès
rapide aux savoir-faire et notamment les compétences managériales et techniques.
Pour mieux cerner ce concept d’alliance asymétrique on va citer quelques définitions (Tableau
03).
Tableau 03 : Quelques définitions de l’alliance asymétrique
Auteur

Définition
« L'alliance est qualifiée d'asymétrique dès lors que les
positions concurrentielles et les effets de taille (chiffre
d'affaires,

Meier & Missonnier (2009, p 9)

parts

de

marché,

effectifs)

se

révèlent

radicalement différents, voire s'opposent. Par ailleurs, les
ressources de différentes natures apportées par chaque
partenaire dans la relation occupent une place très
importante dans la définition du niveau d'asymétrie entre les
associés » .
« L'alliance stratégique ne peut être qualifiée d'asymétrique
que lorsqu'elle est conclue entre des partenaires possédant

Chtourou & Laviolette (2005, p 2)

de fortes différences en termes de portefeuille, de ressources
et de positions concurrentielles ».

« Les alliances asymétriques impliquent des entreprises de
tailles différentes, de niveaux de ressources et de capacités
différentes et qui appartiennent à des zones géographiques
caractérisées par un niveau de développement inégal sur le
plan
Mouline (2005)

macro-économique.

symétriques

concernent

Alors

que

les

essentiellement

les

alliances
firmes

industrialisées, les alliances asymétriques concerne quant à
elles essentiellement d'un côté les firmes des pays
industrialisés et d'un autre les firmes de pays en voie de
développement ».
Ces définitions sont bien précis mais ce n’est pas exhaustif, Assens et Cherbib (2010) ont
proposé une synthèse des variables influençant le caractère asymétrique de l’alliance
stratégique, notamment (La taille de l’entreprise, l’importance des actifs échangés,
l’importance stratégique de l’alliance, le degré d’urgence et finalement le niveau
d’incertitude.
2.Les joint-venture internationales : visions différentes
2.1 Les JVI sous la vision de ressource (Ressource-Based View)
Au cours des années soixante le courant dominant c’était les travaux de Porter qui considère
que la performance d’une entreprise est liée principalement aux variables externes.
Dans les années quatre-vingt les chercheurs ont essayé à développer d’autres théories et
approches qui vont permettre aux entreprises à s’adapter aux mutations de l’environnement et
la concurrence accrue, ces efforts ont mené au développement d’une théorie du management
appuyé sur les ressources.
Wernerfelt (1984) et Rumelt (1987) ont abordé la question des ressources dans le management.
Cette approche envisage l’entreprise comme un ensemble de ressource, pour Penrose, la
performance dépendrait davantage de l’agencement des ressources que du volume : « Ce qui
est important, en termes de valeur, c’est l’utilisation et l’agencement que l’on fait d’un bien et
non la quantité disponible de ce bien ».
Donc, la façon dont les dirigeants gèrent les ressources de leur entreprise joue un role
déterminant dans sa performance.
L’idée centrale de cette théorie, postule que l’origine d’un avantage concurrentiel découle
principalement de l’exploitation et du développement des ressources à disposition de
l’entreprise.

Barney (1991, 2001, 2002) a défini à travers le modèle VRIN quatre caractéristiques clés des
ressources qui contribuent à maintenir durablement l’avantage concurrentiel et préserver les
rentes : la valeur, la rareté, l’imitablité imparfaite et la non-substituabilité, cependant, les selon
chercheurs l’approche basée sur les ressources pose trois problèmes fondamentaux (Métais,
2004) comme suit :
 Cerner avec efficacité le concept de ressources dans l’entreprise ;
 Comprendre les mécanismes par lesquels des ressources forment un avantage
concurrentiel ;
 Comprendre comment une entreprise, grâce à ses ressources, peut transformer son
environnement concurrentiel.
L’un des défis majeurs de la RBV est de parvenir à une définition précise du concept de
ressources, afin de clarifier ce dernier Grant (1991) a classé les ressources en trois catégories :
les ressources tangibles tel que les ressources financières et physiques (constructions,
équipements, stock…), les ressources intangibles qui comprennent la technologie, le savoirfaire et la marque, et finalement les ressources qui intègrent les qualifications, l’expertise et la
motivation des individus.
Ainsi, l’avantage concurrentiel résulte des compétences clés qui sont elle-même le fruit de la
combinaison de différentes ressources dont dispose l’entreprise (Prahalad et Hamel, 1990). Les
compétences managériales font partie de ces compétences clés.
La compétence se compose à la fois de connaissance, de pratiques et attitudes.
La RBV nous semble adéquate pour étudier le phénomène des alliances parce que les
entreprises puisqu’en règle générale, les firmes ont recours souvent à ce type d’alliance afin de
garantir un accès rapide et sur aux ressources rares.
Dans le cadre des pays de sud, la qualité des ressources fournies par les partenaires de la JVI a
un impact sur la performance de l’alliance (Child et Yan, 2003). En fait, lorsqu’un partenaire
d’un pays développé investit dans de nouveaux équipements pour un pays de sud, cela contribue
à l’amélioration de la productivité, d’un autre côté, les compétences managériales font partie
des compétences clés de l’entreprise qui lui permettre de garantir un avantage concurrentiel.
2.2 Les JVI sous la vision de knowledge (Knowledge-Based View)
Malgré les efforts fournis par les chercheurs autours du concept de la connaissance, ce concept
reste toujours controversé et n’engage pas un consensus.
D’après Gilbert & Parlier (1992, p16) les compétences incluent un « ensemble de
connaissances, de capacités d’action, et de comportements, structurés en fonction d’un but, et
dans un type de situations données ». Ces deux concepts sont donc fortement liés : « (…) toute

connaissance détenue par un individu ou une organisation détermine ses savoir-faire et
compétences centrales qui lui permettent de mener à bien des tâches spécifiques » (Berthon,
2003, p. 11).
Pour Rolland (2000), la connaissance est un élément intégré à la compétence, la connaissance
managériale est constituée principalement de savoir-faire et ressources intangibles.
L’approche par les connaissances s’est fortement développée en donnant une grande
importance à une ressource particulière : le savoir
Les travaux de Nonaka et Takeuchi (1995) ainsi que Spender (1996) ont démontré que le savoir
est devenu crucial par rapport les facteurs de production, (Knowledge-Based View) a été
considérée comme un prolongement de la Resource-Based View. Parce qu’elle est difficilement
imitable, la connaissance représente pour l’entreprise la ressource la plus importante car elle
constitue la source principale d’avantage.
Plusieurs études sur les alliances ont identifié le transfert de connaissances en tant que
justification dominante dans la formation de coopération inter-entreprises (Inkpen et Tsang,
2005 ; Prévot, 2011 ; Maaref, 2014), cette approche permet de comprendre pourquoi les
entreprises cherchent à établir des alliances afin d’acquérir des connaissances qu’elles
considèrent comme étant essentielles à leur croissance, de plus ces connaissances doivent être
continuellement développées pour permettre à l’entreprise de maintenir son avantage
concurrentiel.
2.3 Les JVI sous la vision d’apprentissage organisationnelle
Longtemps, les discussions sur le concept de l’apprentissage organisationnelle n’ont pas réussi
à mettre fin aux débats ouverts sur ce dernier, un concept controversé il constitue aujourd’hui
un sujet majeur de la recherche en management stratégique, dans un climat instable la capacité
des organisations à apprendre c’est bien un rôle clé dans la compétitivité de ces dernières
(Prahalad & Hamel, 1990 ; Leroy, 2000).
On a insisté à aborder les différents développements de ce concept afin de nous aider à bâtir
une meilleure compréhension des alliances stratégiques.
Selon Kœnig (1996), l’apprentissage organisationnel est « un phénomène collectif d’acquisition
et d’élaboration de compétences qui, plus ou moins durablement, modifie la gestion des
situations et les situations elles-mêmes ».
Fiol & Lyles (1985), ont le défini comme « un processus où l’organisation améliore ses actions
grâce à une meilleure intelligence et compréhension ». Helfer, Kalika et Orsoni (2013, p. 404),
entendent par apprentissage organisationnel « la modification stable faisant suite à la
perception et à la résolution d’un problème ».

Huber (1991), Kœnig (2006) pour eux l’apprentissage peut être considéré comme
‘organisationnel’ dès lors que l’acquisition des connaissances même à un titre individuel a un
impact sur le comportement global de l’entreprise.
L’apprentissage organisationnelle se compose de deux types suivant le changement
organisationnel dans l’entreprise, L’apprentissage en simple implique une modification
mineure à court terme qui se produit dans les règles établies (Kalika et al., 2013). On parle alors
d’un apprentissage d’amélioration.
Par contre l’apprentissage en double boucle implique un changement des modèles de pensée et
les cadres d’interprétation bien au-delà d’une simple adaptation des règles en vigueur.
Donc c’est un changement profond de l’organisation.
Doz et Hamel (1998) pensent que les alliances internationales ont pour un seul but de transférer
les connaissances dans une optique de collaboration,
Selon Kogut (1988) les coentreprises sont une forme de coopération inter-entreprises créées
pour faciliter l’apprentissage organisationnel entre les entreprises. Ces dernières possèdent un
ensemble de connaissances, les joint-ventures arrive comme un instrument contrôlé de diffusion
de connaissances. Cette dernière va permettre l’établissement des relations sociales entre les
employées ce qui constitue un bon mécanisme d’apprentissage.
Pour Huber (1991) et Kœnig (2006) il y’a différentes façons pour une organisation d’acquérir
des compétences, que cela soit de manière innée, c’est-à-dire qu’elle est liée à un phénomène
générationnel. Elle peut également être importée par un transfert d’une organisation à une autre
ou par la voie interne via l’accumulation d’expérience, c’est-à-dire s’être développée dans le
déroulement de l’activité.
2.4 Les JVI sous la vision relationnelle (Relational View)
Selon Dyer & Singh (1998) ainsi que Dyer & Nobeoka (2000) les compétences d’une
organisation ne se limite pas dans ses ressources mais également dans ses relations avec ses
partenaires.
L’approche relationnelle postule qu’un réseau de partenaires constitue un actif stratégique très
important (Dyer et Singh, 1998). En effet, le réseau de partenaires constitue une source
d’informations et de connaissances (Koka et Prescott, 2002). La vision relationnelle se focalise
donc sur les coopérations inter-entreprises.
Dyer et Singh (1998) identifient dans leur modèle quatre sources susceptibles de générer des
rentes relationnelles :
 Les actifs de la relation de coopération ;
 L’établissement de processus de partage des connaissances (apprentissage mutuel) ;

 La complémentarité des ressources et des capacités – effets de synergie ;
 Le déploiement de mécanismes de gouvernance adapté à la relation.
3. Management

et control de la JV

L’une des questions les plus importantes à négocier entre les parties d’une joint-venture est
l’élaboration d’une structure appropriée de gestion et de contrôle de l’entité. Les intérêts relatifs
des parties dans les bénéfices n’ont pas à dicter le degré de contrôle effectif exercé par les
parties. Bien qu’un intérêt majoritaire dans les bénéfices de l’entreprise puisse exiger la prise
de contrôle, dans certaines situations, la nature de la contribution de la partie à l’entreprise, ou
les lois locales, peuvent exiger que la partie détenant une participation minoritaire dans les
bénéfices de la JV contrôle certaines activités de l’entreprise.
En général, chacune des parties ont le droit de nommer un ou plusieurs représentants pour siéger
au conseil d’administration en tant que membre.
En outre, chaque partie aura le droit de vote sur les questions importantes pour l’entreprise
commune. La coentreprise, en tant qu’entité distincte, peut conclure des contrats avec l’une des
parties ou les deux pour exécuter des fonctions ou des services particuliers.
À la suite de ces accords contractuels, une partie assume effectivement le contrôle d’un aspect
important des activités de l’entreprise commune, même si l’autorité nominale demeure au sein
du conseil d’administration.
Lors de l’attribution du contrôle de la coentreprise plusieurs facteurs doivent être pris en
compte, y compris les objectifs fonctionnels et opérationnels, le niveau au sein de la structure
organisationnelle auquel les décisions devraient être prises et les responsabilités attribuées, la
mesure dans laquelle le succès de la coentreprise dépend de l’utilisation du « contrôle partagé »
ou des exigences de vote unanime, les principaux engagements de chacune des parties, et les
principaux jalons commerciaux et techniques qui doivent être atteints pour que l’entreprise
prospère. Les parties devraient se concentrer sur les buts fonctionnels et opérationnels clés de
la coentreprise et tenter de répartir les responsabilités de manière à tenir compte de la partie qui
possède l’expertise nécessaire pour atteindre ces objectifs. Dans la plupart des cas, le contrôle
devrait être attribué en fonction des contributions substantielles respectives des parties à
l’entreprise, mais la partie non experte doit avoir la possibilité d’examiner les actions majeures
proposées par la partie contrôlante.
Par conséquent, une partie qui apporte une technologie à l’entreprise devrait avoir le droit
principal de contrôler son utilisation dans les efforts de développement, et une partie
responsable de la vente et de la distribution devrait avoir l’autorité principale sur diverses
questions de commercialisation, avec une procédure d’examen et d’approbation globale.

3.1 La performance des joint-ventures internationales
Depuis des années, plusieurs chercheurs en science de gestion ont montré la complexité de
cerner le concept de la performance au sein d’une alliance stratégique, un concept
multidimensionnel qui déclenche constamment les débats autour de lui, nous allons par la suite
explorer les différentes approches de mesure de la performance en basant sur les travaux de
Mayrhofer & Blanchot (1997), Blanchot (2006) et Cheriet et al. (2014).
3.1.1 Les différentes approches de mesure de performance des JVI
Lorsque qu’on parle de la performance on parle de résultats, un résultat dans le contexte d’une
JVI est essentiellement lié au survie de l’alliance à moyen et long terme, cette importance va se
refléter sur l’approche d’évaluation elle-même, on compte mesure objective où on focalise sur
la survie de l’alliance en utilisant généralement des indicateurs financiers et mesure subjective
qui va prendre en considération les opinions personnelles des dirigeants des entreprises, cidessous un tableau résumant ces deux approches (tableau 05).

Tableau 05 : les modèles d’évaluation objective et subjective de la performance
Type d’évaluation

Définition

Mesure

Elle concerne la survie, la longévité et

Souvent d’ordre quantitatif :

l’issue de l’alliance

financier, comptable et boursier

Objective

(ROI, ROS, PDM, Bénéfice,
CA,..)

Subjective

Il s’agit d’utiliser les opinions formulés par

Approche perceptuelle d’ordre

les dirigeants des entreprises partenaires ou

qualitatif :

de la coentreprise.

 Satisfaction globale du ou
partenaires.
 Réalisation des objectifs.
 Apprentissage organisationnel.
Source : Blanchot (2006).

Blanchot (2006) a proposé de regrouper ces différents indicateurs dans quatre catégories comme
suit :
Tableau 06 : Les différentes mesure théoriques de la performance
Indicateur

Contenu

La performance des partenaires

L’impact de l’alliance sur les partenaires

Les indicateurs de performance de l’objet

L’attention est portée ici sur le projet

de l’alliance.

commun, l’activité ou le résultat de
l’alliance avec des indicateurs portant par
exemple sur l’atteinte des objectifs
communs.

Les indicateurs de performance de la

Les résultats de la relation entre les

relation

partenaires qui sont évalués :
implication dans le management,
engagement de l’autre partenaire, équité de
partage des bénéfices, etc..

Les indicateurs de performance globales

Elle utilisent des indicateurs composites
touchant les trois dimensions de la
performance des alliances.
Source : Blanchot (2006).

Mayrhofer et Blanchot (1997), Reus et al. (2004) et Blanchot (2006), proposent une liste de
facteurs qui influencent la performance des coentreprises comme :
 L’affection du personnel à l’organisation
 Les procédures de résolution de conflits ;
 La rivalité et l’opportunisme ;
 L’incertitude quant à la répartition de droits de propriété, du contrôle et de la
responsabilité ;
 Les différences culturelles ;
 Le degré d’implication des partenaires et l’asymétrie dans les contributions des partenaires.
Dans son travail de 2003, Arino présente une approche multi-perspectives (figure 01).
Figure 01 : modèle de mesure de la performance des alliances stratégiques
Longévité
L’atteinte des
objectifs
stratégiques

Répartition
du capital
Performance
des alliances
stratégiques

Satisfaction
du ou des
partenaires

Survie

Effets
transferts net

Source : Arino (2003)

Dans les alliances de type-nord sud, l’objectif principale pour les entreprises des pays suds
réside en premier lieu dans l’apprentissage organisationnel et au transfert des connaissances et
compétences managériales et technologiques (Luo et Chen, 1997 ; Ouedraogo, 2007).
Conclusion
Le transfert de connaissance technique et managérial est primordial pour le partenaire local, le
besoin en expertise technique étrangère sont immenses et pour cela l’entreprise algérienne attend
de son partenaire étranger qu’il montre plus d’implication dans la formations des individus en
opérant un transfert et une intégration « réel » de connaissances. Par sa maîtrise technique, le
partenaire étranger doit contribuer au développement des compétences, investir dans l’innovation
et la recherche et développement. Cela passe notamment par la mise en place d’une stratégie réelle
et réalisable de développement des compétences techniques et managériales.

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du Vivant, Thèse de doctorat ès Sciences de Gestion, Université de Nice – Sophia Antipolis.
Arino A. (2003), Measures of strategic alliance performance: an analysis of construct
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Assens C. et Cherbib J. (2010), L’alliance asymétrique : une stratégie durable ?, Revue des Sciences
de Gestion, 243-244, 111-119.
Barney J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, 17 (1), 99-120.
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