Memoire MBA CN Excellence Operationnelle en Afrique .pdf



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L’Excellence Opérationnelle en Afrique:
Intégration des paradigmes socio-culturels africains
dans les systèmes de management modernes
Cyrus NABANA
Mémoire
Master of Business Administration
Management - Risques - Contrôle
Université Paris-Dauphine
2015-2016
31 août 2016

Table des matières
Remerciements

7

Introduction

8

Première partie
Le cadre général du mémoire
1

2

16

Cadre du mémoire
1.1 Problématique du mémoire . . . . .
1.2 Méthodologie du mémoire . . . . .
1.2.1 Un mémoire en trois phases
1.2.2 Déroulement de l’étude . . .

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Définition des concepts
2.1 Le paradigme socio-culturel . . . .
2.2 La culture . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1 La culture d’entreprise . . .
2.2.2 La culture du risque . . . .
2.2.3 Les dimensions de Hofstede
2.3 Le management des organisations .
2.4 La stratégie . . . . . . . . . . . . .
2.5 L’Excellence Opérationnelle . . . .
2.6 Le contrôle dans les organisations .

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Hypothèses de recherche

25

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Méthodologie de la recherche
4.1 Le cadre . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Le terrain de recherche et l’échantillonnage
4.3 Enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Questionnaire et Entretiens . . . . . . . . .
4.5 Analyses des retours du questionnaire . . .
4.5.1 Analyse des réponses . . . . . . . .
4.5.2 Le rapport avec l’espace et le temps
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4.5.3
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Relations entre les dimensions de Hofstede . . . . . . . . . . . . . . .

36

Revue de littérature
5.1 Les principaux auteurs consultés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Supports théoriques : Les principales littératures . . . . . . . . . . . . . . . . .

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42

Deuxième partie
Cadre d’analyse des outils de pilotage et des paradigmes socio-culturels en Afrique 45
6

7

Analyse des organisations en Afrique
6.1 L’approche des liens entre cultures et modèles de gestion en Afrique
6.1.1 A l’épreuve des caractéristiques culturelles en Afrique . . .
6.2 Les formes organisationnelles dans leurs environnements . . . . . .
6.3 Architecture des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.1 L’Etat central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3.2 L’Entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4 La structuration des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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La stratégie et ses points clés de performance
7.1 Le concept de stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2 Stratégie de croissance économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2.1 L’élaboration stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2.2 L’alignement stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2.3 La déclinaison de la stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3 Stratégie de performance des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3.1 Problématique de la mobilisation des ressources humaines . . . . . . .
7.3.2 Représentation synthétique de l’influence des dimensions culturelles sur
les comportements managériaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3.3 Clé principale de succès : Penser local, recruter local . . . . . . . . . .
7.3.4 Mobilisation du corps social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3.5 La formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4 Les outils de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4.1 Le contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4.2 Le contrôle d’exécution (contrôle interne et audit) . . . . . . . . . . . .
7.5 La relation stratégie - contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6 Manager les Systèmes d’Information (S.I.) dans les organisations . . . . . . . .
7.6.1 Le développement des S.I. en Afrique . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6.2 Les SI, maillon primordial du développement de l’Afrique . . . . . . .
7.6.3 Missions, responsabilités, savoir-être et savoir-faire du DSI . . . . . . .
7.7 Le pilotage de la performance, un travail d’équipe . . . . . . . . . . . . . . . .
7.7.1 Introduction au concept de performance . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.7.2 Comment pilote-on la performance ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.7.3 Le contrôle de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.7.4 Principe de construction du BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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L’apprentissage de la vie en société
8.1 Culture nationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2 Les fondements des liens sociaux : Valeurs et normes sociales
8.3 La culture africaine et ses principales caractéristiques . . . . .
8.3.1 La culture est elle un facteur d’intégration sociale ? . .
8.4 Evolution vers la culture d’entreprise . . . . . . . . . . . . . .
8.4.1 Le pouvoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4.2 Le statut de la femme . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4.3 L’individu et le groupe . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4.4 Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5 Le cas des générations X et Y . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5.1 La génération X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5.2 La génération Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6 Le fonds culturel et managérial commun africain . . . . . . .
8.6.1 Déclinaison de la culture dans un contexte d’entreprise
8.6.2 L’ajustement culturel dans les entreprises . . . . . . .
8.7 L’évolution culturelle, clé de voute de la réussite africaine . . .
8.8 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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L’Excellence Opérationnelle : une démarche de performance pour les entreprises
africaines
104
9.1 L’Excellence Opérationnelle : une approche conciliant Performance et Appropriation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
9.2 Les caractéristiques d’une culture d’Excellence Opérationnelle . . . . . . . . . 105
9.3 Pourquoi le déploiement de l’Excellence Opérationnelle au niveau d’une entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
9.4 La transformation culturelle et managériale au coeur de la réussite . . . . . . . 107
9.4.1 L’Excellence Opérationnelle au service de l’évolution du rôle managérial 107
9.4.2 Exemple de démarches d’Excellence Opérationnelle . . . . . . . . . . 108

Troisième partie
Perspectives et recommandations

109

10 Apprendre à vivre avec les logiques de l’Excellence
10.1 Perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.1.1 Réflexion sur l’adéquation des règles locales et des règles sièges
10.1.2 Responsabilisation et apprentissage collectif . . . . . . . . . . .
10.1.3 Vers un nouveau modèle de management . . . . . . . . . . . .
10.2 Recommandations : l’innovation Jugaad . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2.1 Rechercher des opportunités dans l’adversité . . . . . . . . . .
10.2.2 Faire plus avec moins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2.3 Penser et agir de manière flexible . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2.4 Viser la simplicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.2.5 Intégrer les marges et les exclus . . . . . . . . . . . . . . . . .

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10.2.6 Suivre son cœur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
11 Conclusion

117

Bibliographie

119

Annexes

122

4

Je dédie ce mémoire à toute ma famille, notamment
à ma mère Rebecca NGOUPANDE et à mon défunt père Simon NGOUPANDE.
Papa, je sais que tu aurais été fier d’être présent mais la vie en a décidé autrement. Je me suis
toujours demandé pourquoi le prénom de Cyrus, un prénom perse que tu as attribué à un petit
bébé de la Centrafrique.
Voilà : "Cyrus est le roi perse qui avait ordonné et déclaré la reconstruction du temple de
Jérusalem (2 Chroniques 36 : 22-23)".
J’espère que ce MBA sera la première pierre qui me permettra de contribuer à la
reconstruction de la Centrafrique, ce pays que j’aime au plus profond de moi.
Merci papa.

5

L’hymne d’amour à la femme noire
La fée couleur ébène
L’illustre femme que mon cœur aime, est une fée couleur ébène
C’est son regard sombre et blême, qui depuis hante mes semaines
Sa beauté est un vrai problème. Le diable même en oublie sa haine
Elle est le meilleur de mes thèmes. Elle est la femme Africaine
C’est le plus beau des chrysanthèmes. C’est une fée couleur ébène
Croyez-moi que l’amour même, s’en cache de jalousie et de peine
Ses courbes sont un doux blasphème. Son corps ne connaît pas de plaine
Et son visage est un long poème, J’en perds le plasma de mes veines
Elle n’a besoin d’aucun diadème. Son bijou est son teint ébène
Mystérieuse comme un théorème, et dangereuse comme une hyène
Comparez-la à du sel gemme, ou à une épice ivoirienne
La douce femme que mon cœur aime, est une fée couleur ébène
Puisqu’on récolte ce qu’on sème, je me suis épris de cette reine
Sa peau est comme une fine crème. Délicieuse crème africaine

Claude Wilfried Ekanga Ekanga

Remerciements
Je tiens d’abord à remercier le directeur du MBA, Mr Francis Tabourin, pour m’avoir accepter dans ce programme de l’Université Paris-Dauphine. L’aboutissement de ce travail me donne
l’occasion de lui exprimer ma très sincère reconnaissance.
Mes remerciements s’adressent également à Mr Jean-Michel Heitz, mon tuteur académique, qui
a très volontiers accepté de m’accompagner, me guider et m’encourager dans la réalisation de
ce mémoire. Son empathie et sa jovialité ont été une source d’énergie qui m’a porté durant la
rédaction de ce document. Merci Jean-Michel.
Je ne sais comment exprimer ma gratitude à ces deux personnes autrement qu’en leur promettant
d’agir comme eux avec des étudiants dans ma situation, si un jour l’occasion se présente.
Je remercie tous mes professeurs durant cette année de MBA sans qui ce mémoire ne serait pas
ce qu’il est. Merci pour la qualité de leur enseignement et les débats intenses et enrichissants.
J’associe volontiers mes collègues qui ont accepté de partager leur expérience professionnelle.
Je n’oublie pas Mme Nassera Evrard, pour sa disponibilité et son amabilité.
Je tiens à remercier particulièrement les personnes interviewées pour leur contribution à ce mémoire au travers des entretiens réalisés :
— Dr Elie Nkamgueu, Président du Club Efficience
— Mr Etienne Giros, Président délégué du Conseil français des investisseurs en Afrique
— Mme Ada Ezé, Directrice des Opérations pour la zone Afrique de l’Ouest - Total
— Mme Mamisoa Razanajatovo, Chef de projet - Secrétariat Général du Gouvernement Division des S.I. - France
— Mme Nathanaelle Valminos-Chantecaille, Responsable de site - Agence Campus Ouest SNCF
— Mr Franck Bonny, Directeur Associé X-PANS
Mes remerciements ne seraient pas complets sans mentionner les contributeurs qui m’ont accompagné dans l’élaboration et surtout la rédaction de ce mémoire : Mme Angèle Viault, MM.
Damien Fabre et Xavier Dilly.
Enfin merci à toi Mathilde, mon soutien, pour ta patience, les week-ends étaient longs et solitaires à garder les enfants, mais promis, je vais me rattraper.
7

Introduction
« Misuderstanding the present necessarily comes from the fact of ignoring the past. But
maybe would it be of great use to strive to understand the past if one doesn’t know anything
about the present ».
Marc Bloch
A class of young and open-minded African leaders who were educated in Western schools and
universities is emerging. They are familiar with the major economic and communication flows
that stemmed from Globalization. They are thoroughly changing the face of Economics in Africa
through a new style of management to modernize it. These new leaders are the promoters of the
future of Africa while they also bring a powerful message of hope. ” Africa will be part of the
economic growth and activity of our planet ”. However such leaders, as they are largely influenced by western civilization, need to keep in touch with the reality of Africa, that is a continent
flourishing with cultural diversity. This is both its strength (for its traditional human values) and
its weakness because of its complexity.
Many of these leaders went back to Africa to settle and work there but they had to face a certain
disappointment . While trying to explain such disillusion, some leaders have come to the conclusion that cultural values cannot be ignored if people want to know how to live together. Indeed,
leading a country is not only about possessing some management skills but it is also about understanding the cultural values and the social standards of the country in which the leader wants
to fulfill his mission.
Culture, and more precisely community systems, are the framework for ”living together ” in
Africa. Therefore, companies should not ignore them so as to provide a new approach and put
forward new types of management for their executive officers.
Throughout the world Africa is mostly known for the tragedies which take place there rather
than for the successes it also produces. Shaka ZULU 1 and Soundiata KEITA 2 have made it
clear that African leaders can build great empires through a successful leadership. With his participatory leadership, Nelson MANDELA has managed to make several ethnic groups (Blacks,
Whites and Hindus) work together ; this resulting in the « Rainbow nation » South Africa has
now become. Nigerian Aliko DANGOTE 3 is also proving that, as far as business is concerned,
1. Appendice A
2. Appendice B
3. Appendice C

8

Africa has nurtured brilliant and sucessful company managers, not to mention Tidjane THIAM
who is in charge of Credit Suisse.
All these examples make one wonder whether there is such a thing as a model of African management. This model could produce significant results if it were put into action.
As a matter of fact, there are many management approaches in Africa. Consequently how could
western management tools be used along with them so as to achieve a greater efficiency ? This
is the point this essay will tackle. How can Africans manage to put together their traditional human values and the modern methods of management so as to effectively achieve their economic
goals ?
In that perspective it is essential for leaders to know and to understand the way things are organized in Africa as well as the pre-existing cultural factor in order to adapt their startegies of
development in the best possible way.
Management is considered as a science that was developed in western countries. Actually
the etymology of the word is derived from the French ”mesnager ” which designates the skill
of running one’s household and estate efficiently. Management as a science has now become
common and even essential but according to western standards. Africa too must resort to that
science since it can represent a gateway to the world. Since tradition is deeply-rooted into African civilization, Africa can participate in the new defintion of management methods as far as
companies are concerned.
Originally developed in Northern America, modern management was successfully adapted in
Europe and Asia but it proved to be a complete failure in sub-Saharan Africa mostly because
the local cultures were misunderstood or ignored and that led to inter-cultural conflicts in the
organization of the companies in Africa. As a matter of fact, former colonizing countries imported their own organization and management methods to Africa without considering the existing
types of organization instead of creating new types that would have mixed both ideas of management. This approach failed and the consequences are still real.
« Where does the African youth stand in the challenge that Globalization represents ? » This
could have been the title of this essay but the point I want to analyze goes further in highlighting
the fact that the African Society as much as the growth of African firms need to be developed.
This has to do with efficiency and hence Operational Excellence.
IFCEO (Lean Engagement and Leadership Expert) defines Operational Excellence as a collective development toward both a personal fulfilment and an efficient company. It is a collective
development between an individual and his partners and associates. This can be in an institution
(whether public or private). The individual learns, develops and transfers his knowledge in order
to improve his environment . Africa must change, and Africa will change. A more rigorous and
positive image must be conveyed to develop business.
Operational excellence is therefore a major challenge for Africa in terms of management. The
growth of the companies will increase and be secured and in the meantime employees will
achieve individual fulfilment.

9

Malian etymologist and author Amadou Hampaté Bâ draws a parallel between Operational
Excellence and the growth of an individual defining three different stages in his life :
— From 0 to 21 years old : the individual is at a learning stage : personal fulfilment
— From 21 to 42 years old : the individual analyzes, develops and finds his place in Society.
This person takes a collective way with his various partners and associates.
— From 42 to 63 years old : the individual makes sure his analyses fulfill and he transmits
his knowledge to ensure the continuous emancipation of Society and its institutions.
At each step the individual acquires or transmits some values which are the bases of the idea
of ”living togetherness ”. These values and social standards are the very elements of a culture
that need to be considered and understood by the leaders who want to establish successfully in a
country or in an area.
Africa is a virgin territory. It will be the future growth driver for companies all over the world.
The growth margin is still very significant. Therefore African leaders must stick to their traditions and the values associated to them while finding the necessary modern management tools
and take the best of them for their companies.
Today Economic Globalization compels companies in every country of the world to cooperate with various cultures and management preferences. In this situation, the African leaders
who were schooled and trained abroad benefit from a milticulturalism coming from the diversity
of their African cultures and the management methods of the western schools and universities.
Such a multiculturalism should be of a great help to get the best performance in their companies
while securing the individual fulfilement of their co-workers. This question will be dealt with in
this essay.

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EMPLOYMENT OFFER

”Chief financial officer for "FIRM" in "STATE". attached to the local Chief Executive and
the "FIRM" based in Europe. You will play a strategic part in the general management of the
company. You will be in charge of planning, implementing and controlling all the related financial activities as well as the management of the firm on a day-to-day basis. This includes
an immediate responsibilty on the accounting, finance, budget, strategic planning, costs, the legal management etc... As a real business partner, you will work with the managing director of
the organization and you will have to ensure the financial goals defined by the "FIRM"E are
reached. Applicants must have at least a 15-year-experience in a similar occupation. They need
to have an expert knowledge of financial, accounting and tax techniques which are related to
project-based working. The applicants need to be reactive an possess an ability to adapt easily.
Their rigor and ethics as much as their involvement and capacity to take transverse issues into
account make them appear as interlocutors known for their availibility and technical skills ? The
managing director and the management team. Finally, any experience in a sub-Saharan African
country will be an asset."
The issue inherent to this employment offer will be the point of this essay : that is the cultural
adaptation and the management through a balance between the local constraints and the modern
management tools. What are these cultural principles ? How can people reconcile tradition and
modernity ? Which management methods should be known and mastered by managers in order
to adapt their strategies as fully as possible ? Which management tools are the most suitable for
them ? I shall try and anwser these questions in this essay.

11

Introduction
"L’incompréhension du présent naît fatalement de l’ignorance du passé. Mais il n’est peut-être
pas moins vain de s’épuiser à comprendre le passé, si l’on ne sait rien du présent."
Marc Bloch
Une classe de jeunes dirigeants africains, bien formés dans des grandes écoles et universités
occidentales et ouverts sur le monde est en train d’émerger. Ils sont connectés aux grands flux
économiques et informationnels nés de la mondialisation. Ils sont en train de remodeler le visage
de l’économie africaine, de l’outiller de techniques nouvelles de management et de la rendre moderne. Ces nouveaux managers portent l’avenir de l’Afrique et offrent un message fort d’espoir :
"L’Afrique est bien décidée à prendre part à la croissance et à l’activité de notre planète".
Cependant, ces managers "occidentalisés" doivent être en phase avec une certaine réalité de ce
qu’est l’Afrique : un continent riche d’une diversité culturelle qui fait sa force au travers de ses
valeurs traditionnelles humaines mais aussi sa faiblesse à cause de leur complexité.
Beaucoup sont rentrés au pays pour s’installer et travailler mais ont connu hélas des déceptions.
Après plusieurs de ces échecs, certains managers africains en ont analysé les raisons et en sont
arrivés à la conclusion suivante : la non prise en compte des valeurs culturelles locales socle du
"vivre-ensemble", ces valeurs qui font que le management n’est pas juste une question d’outils
de pilotage mais d’un ensemble de paramètres incluant également les valeurs culturelles et les
normes sociales de l’environnement dans lequel le manager exerce ses missions.
La culture et plus particulièrement les systèmes communautaires sont des paramètres qui structurent le « vivre ensemble » en Afrique et constituent des fondations sur lesquelles les systèmes
de management des entreprises doivent s’inspirer pour rénover et proposer de nouveaux modèles
efficaces et efficients aux cadres dirigeants .
L’Afrique est connue de par le monde au travers des différentes tragédies qu’elle traverse
plutôt que par les brillantes réussites qu’elle a pu accomplir. Shaka ZULU 4 , Soundiata KEÎTA 5
ont montré que les dirigeants africains peuvent par le management bâtir de grands empires. Nelson MANDELA par son management participatif a su faire travailler ensemble les différents
groupes ethniques (Noirs, Blancs, Indous) pour finalement créer la fameuse nation arc-en-ciel
qu’est l’Afrique du Sud aujourd’hui. Le nigérian Aliko DANGOTE 6 démontre actuellement que
dans le monde des affaires l’Afrique peut faire donner au monde de très grands dirigeants d’entreprise. Ce qui est confirmé par Tidjane THIAM à la tête du Crédit Suisse. Etc.
Ceci nous amène à nous poser la question de l’existence d’un modèle de management africain.
Un modèle qui si il a la possibilité de s’exprimer peut donner des résultats impressionants.
Finalement on pourrait dire que les modèles de management sont légion en Afrique. La question
que je pose dans ce mémoire est de savoir comment on peut leur associer les outils de management occidentaux modernes pour les rendre plus performants. Comment l’Afrique peut elle
4. Annexe A
5. Annexe B
6. Annexe C

12

concilier ses valeurs traditionnelles humaines et les outils modernes de management afin d’atteindre, en terme d’efficicience et d’efficacité, les objectifs qui ont été fixés.
Pour cela, il est important pour un manager de connaître et surtout de comprendre les organisations, leurs origines notamment culturelles afin de pouvoir y déployer du mieux possible ses
stratégies de développement.
Le management est considéré comme une science dont l’origine très ancienne est attribuée aux
pays occidentaux. Étymologiquement ce concept dérive de « mesnager », c’est-à-dire l’art de
bien conduire son ménage, ses biens. Cette science, aujourd’hui vulgarisée, voire indispensable,
est pratiquée sur des bases occidentales. L’Afrique ne doit rester nullement en marge de cette
pratique, à cause de son ouverture sur le monde. Elle peut, du fait de son grand attachement aux
traditions, apporter sa contribution au renouveau des systèmes de management des entreprises.
Le management moderne, discipline nord-américaine à l’origine, a réussi son adaptation en Europe et en Asie, cependant il a littéralement échoué en Afrique subsaharienne. Ces échecs sont
souvent dus à un manque de connaissance des cultures locales générant des conflits interculturels dans les organisations des entreprises en Afrique. En effet, les pays colonisateurs ont préféré
importer en Afrique leurs propres méthodes d’organisation et de gestion, faisant table rase des
schémas organisationnels existants au lieu de chercher à recréer de nouveaux modèles en associant à leurs modèles à eux les valeurs et normes sociales locales existantes. Cette approche s’est
avérée extrêmement nuisible et ses conséquences se ressentent encore aujourd’hui.
"Où va la jeunesse africaine face au défi de la mondialisation ?" aurait pu aussi être le titre
de mon ouvrage mais celui-ci va plus loin car il met en exergue le besoin de développement de
la société africaine et de la croissance des entreprises en Afrique. Il y a là une notion d’efficience
et d’efficacité, qui m’amène à parler d’Excellence Opérationnelle.
L’Excellence Opérationnelle selon la définition de L’IFCEO 7 est un chemin collectif vers un
épanouissement individuel et une entreprise performante. C’est un cheminement collectif entre
l’individu et ses collaborateurs ou partenaires, que ce soit dans une institution (publique ou
privée). L’individu apprend, développe puis transmet son savoir dans le but de rendre son environnement encore meilleur. L’Afrique doit changer, l’Afrique va changer. Elle doit renvoyer une
image rigoureuse et positive, propice au développement des affaires. L’Excellence Opérationnelle est un moyen pour l’Afrique pour rebondir dans ce sens.
L’Excellence Opérationnelle représente donc un défi managérial important pour l’Afrique. Elle
va lui permettre de développer et de consolider la croissance des entreprises mais également de
favoriser l’épanouissement de leurs salariés.
L’écrivain et ethnologue malien Amadou Hampaté Bâ, identifie à sa manière la notion de
l’Excellence Opérationnelle à la croissance d’un’individu qui se répartit en trois phases dans sa
vie :
— De 0 à 21 ans : l’individu est dans sa phase d’apprentissage : l’épanouissement individuel ;
7. Institut Français pour la Compétitivité et l’Excellence Opérationnelle

13

— De 21 à 42 ans : l’individu analyse, développe et se fait sa place dans la société : il parcourt
un chemin collectif avec ses collaborateurs et partenaires divers ;
— De 42 à 63 ans : l’individu veille à la bonne réalisation de ses analyses et transmet son
savoir pour la continuité de l’émancipation de la société, des institutions.
A chacune de ces phases, l’individu acquiert ou transmet des valeurs qui sont les fondements du
vivre ensemble. Ces valeurs et normes sociales constituent les éléments d’une culture que tout
manager se doit de chercher à comprendre pour réussir son implantation dans un pays ou une
région.
L’Afrique est un terrain vierge. Elle sera le nouveau relais de croissance des entreprises du
monde entier. Sa marge de progression est encore très importante. Aussi, les managers africains
ne doivent pas abandonner leurs traditions riches en valeurs mais identifier les outils de pilotage
modernes nécessaires pour en tirer le meilleur pour leur(s) entreprise(s).
La globalisation économique actuelle oblige les entreprises de tous les pays du monde à
coopérer avec des cultures et des préférences managériales différentes 8 . Face à cette situation,
les managers africains qui ont suivi leurs formations à l’étranger bénéfient d’une multiculturalité
liée à la diversité de leur cultures africaines et aux modèles de gestion acquis dans les Ecoles et
Universités occidentales. Cette multiculturalité doit leur permettre de tirer la performance dans
leur entreprise tout en garantissant un épanouissement de leurs collaborateurs, chose que nous
allons traiter dans ce mémoire.

8. Evalde MUTABAZI, Culture et gestion en Afrique noire

14

OFFRE DE POSTE

"Directeur(trice) administratif et financier de GROUPE dans PAYS.
Rattaché(e) au DG local et au GROUPE basé en Europe, vous assumez un rôle stratégique dans
la gestion globale de l’entreprise. Vous aurez la responsabilité principale au jour le jour de la planification, la mise en oeuvre, la gestion et le contrôle de toutes les activités financières connexes
de la société. Cela comprend la responsabilité directe de la comptabilité, de la finance, des budgetss, de la planification stratégique, des coûts, de la gestion juridique, etc.
Veritable business partner, vous travaillez en tandem avec le Directeur Général de la structure
et veillez à l’atteinte des objectifs financiers fixés par le GROUPE. De formation supérieure de
premier plan, vous bénéficiez d’au moins 15 ans d’expérience dans une fonction similaire. Vous
maîtrisez les techniques financières, comptables et fiscales inhérentes à la gestion en mode projet. Vous êtes réactif(ve) et avez de fortes capacités d’adaptation.
Votre rigueur, votre éthique, votre implication et votre capacité à prendre en compte les problématiques transversales font de vous un(e) interlocuteur(rice) reconnu(e) pour sa disponibilité
et sa compétence technique pour le DG et l’équipe d’encadrement. Enfin, une expérience en
Afrique subsaharienne serait un plus."
Cette offre de poste contient en elle toute la problématique qui sera traitée dans ce mémoire :
l’adapatation culturelle locale et le pilotage de l’organisation au travers d’un équilibre entre les
contraintes locales et les outils de pilotage moderne.
Quels sont ces principes culturels ? Comment faire converger traditions et modernité ? Quels
sont les modèles d’organisation que doivent connaître et maîtriser les managers pour adapter au
mieux leur stratégie ? Quels outils de pilotage doivent-ils disposer ? telles sont les questions dont
je vais au travers de ce mémoire tenter d’apporter des éléments de réponses.

15

Première partie
Le cadre général du mémoire

16

Chapitre 1

Cadre du mémoire
1.1

Problématique du mémoire

Mon projet de mémoire - L’Excellence Opérationnelle en Afrique : Intégration des paradigmes socio-culturels africains dans les systèmes de management modernes - porte sur
trois thèmes :
1. La culture : les fondements, les principes et applications.
2. Le management des organisations : les différentes types d’organisation, leur alignement
sur la culture (ou les cultures locales).
3. La stratégie : Comment s’appuyer sur la culture pour optimiser la performance de l’Entreprise (publique ou privée), Comment peut on allier les valeurs culturelles et les outils
de pilotage pour optimiser le management ?
Souvent lorsque l’on parle de management des organisations ou de pilotage de la performance,
la majorité des écrits nous renvoie vers les outils et les techniques de gestion mais oublie souvent
un paramètre important : la notion de culture.
Je n’ai pas la prétention de faire une thèse sur les problématiques culturelles ou les sociétés mais
je pense qu’avant même de parler de ces outils qui sont mis à la disposition de tout un chacun
et qu’un esprit bien structuré peut aisément utiliser, il me paraît primordial pour n’importe quel
manager qui arrive dans un environnement donné et plus particulièrement l’Afrique avec toute sa
complexité, de découvrir et s’approprier la ou les cultures locales. L’appropriation d’une culture
locale va lui permettre de comprendre les paradigmes qui structurent la société et qui influent
sur le comportement des individus censés travailler avec ou sous les ordres du manager.
C’est pour cela qu’avant de parler d’outils, je vais au travers de ce document prendre le temps
d’évoquer les différents aspects de la culture africaine, ses caractéristiques et la manière dont
elle agît sur la manière de voir des individus sur le continent. C’est la bonne compréhension de
ces paradigmes culturels qui vont permettre au(x) manager(s) de mieux adapter leurs organisations et les outils à leurs disposition pour tendre vers l’Excellence Opérationnelle.
L’Excellence Opérationnelle n’est pas une théorie à appliquer et qui transforme en bonne performance tout ce qu’elle touche mais elle est la manière de tirer le meilleur des hommes en
permettant aux managers de se mettre à leur place et de comprendre leur mode de fonction17

nement. A ce moment il apparaît plus simple aux managers d’atteindre leurs objectifs en toute
efficience et efficacité.
Dans un premier temps, je vais présenter une synthèse d’interviews réalisés auprès de personnes
évoluant dans le contexte socio-économique africain. Par la suite, une analyse des appuis théoriques servant de base à ce mémoire va permettre d’approfondir la réflexion sur l’impact de la
culture sur le management des entreprises et la mise en oeuvre de leurs stratégies. Je vais également prendre le temps d’expliquer en quoi les choix des auteurs associés à l’étude apportent
une véritable plus-value sur les thèmes évoqués que sont la culture, le management des organisations et la stratégie. Je vais ensuite élargir le débat sur le thème de l’Excellence Opérationnelle
potentiel facteur de succès pour les entreprises modernes publiques et privées en Afrique.
Ces analyses préliminaires ont pour objectif d’ouvrir le débat sur les perspectives qui s’offrent
aux managers africains de nos jours notamment la complémentarité entre les cultures locales et
les outils de management moderne. En effet, il serait trop simpliste de penser qu’une culture à
elle seule, adaptée au contexte suffit à piloter une entreprise. Je pense qu’il est nécessaire pour
les managers africains de maîtriser les outils modernes de pilotage des entreprises.

1.2
1.2.1

Méthodologie du mémoire
Un mémoire en trois phases

F IGURE 1.1 – Méthodologie du mémoire

18

1.2.2

Déroulement de l’étude

— Cadre d’analyse : Utilisation d’un questionnaire portant sur la culture, le management
des organisations et la stratégie.
— Objectif : Avoir un aperçu du management en Afrique via le prisme d’acteurs locaux
ou expatriés qui ont travaillé ou souhaiteraient partir travailler en tant que managers en
Afrique. Quelle est leur vision ? Comment pensent ils mener leur mission pour être efficaces et efficients ? Comment pensent-ils contribuer à la croissance de l’Afrique, forts des
connaissances et des outils de pilotage acquis dans les Ecoles et universités occidentales ?
Comment vont ils appréhender les réalités culturelles locales ?
— Moyens : Réalisation d’entretiens physiques et téléphoniques sur la base du questionnaire
précédemment cité, exploitation de revues, de publications sur le net, d’ouvrages portant
d’un côté sur les cultures - africaines en particulier - et d’ouvrages portant sur le management des organisations de l’autre. Et enfin je complète avec mon expérience personnelle.

19

Chapitre 2

Définition des concepts
2.1

Le paradigme socio-culturel

Un paradigme socio-culturel est un système dynamique composé de cinq éléments interreliés
qui permettent de le caractériser :
— une vision du monde (incluant une conception des relations personne/ société/ environnement),
— un mode de connaissance,
— un ensemble de valeurs et d’intérêts,
— des façons de faire
— et une signification globale de l’activité humaine qui se veut une synthèse des quatre
composantes précédentes.
La vision du monde constitue l’image de la réalité. Le mode de connaissance renvoie à la manière d’appréhender et de symboliser la réalité. Les valeurs et les intérêts correspondent à la
capacité qu’ont les choses, les idées ou les personnes de satisfaire un désir, un besoin ou une
aspiration. Ils expriment les préférences des personnes et des groupes qui les portent. Les façons
de faire se rapportent à la production et aux techniques de production des biens nécessaires au
fonctionnement biologique et à la vie de groupe. 1

2.2

La culture

L’anthropologue anglais du XIXe s., 2 E.B. TYLOR, définit la culture comme étant « un tout
complexe qui inclut les connaissances, les croyances, l’art, le droit, la morale, les coutumes, et
toutes les autres aptitudes et habitudes qu’acquiert l’homme en tant que membre d’une société »
La culture a une fonction de cohésion sociale et d’intégration individuelle :
1. Françoise Lathoud, https ://vertigo.revues.org
2. E.B. Tylor, Cultures primitives, 1871

20

1. La fonction première de la culture est de renforcer la cohésion du groupe en conférant
une légitimité aux relations sociales. La culture donne un sens aux liens qui unissent les
hommes, que ces liens soient issus de la division du travail, de la proximité géographique,
ou de la volonté de se reproduire.
— Ainsi, l’idée de nation justifie le fait que les hommes vivent en paix sur un territoire
mais, également, qu’ils déclenchent la guerre.
— L’idée de famille ainsi que les valeurs et les normes qui y sont associées crée, entre
les parents et les enfants, des relations beaucoup plus solides que les seuls liens
biologiques.
2. Ensuite, la culture permet l’intégration des individus dans un groupe. Un individu se sentira d’autant plus à l’aise au sein d’un groupe, qu’il adhérera aux valeurs de cette communauté et en respectera les normes. De son côté, ce groupe n’aura aucune raison de se
montrer hostile vis-à-vis d’une personne qui accepte les règles du jeu social.

2.2.1

La culture d’entreprise

La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui
expliquent les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle est, dans un certain sens,
un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de
rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés.
Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur
entreprise (comme Bill Gates partant de rien et devenant l’homme le plus riche du monde).
Certaines entreprises créent des musées (comme l’aventure Michelin) pour rappeler leur passé
et les progrès accomplis par l’entreprise. Le but étant que les salariés soient mobilisés, pour
qu’ils s’identifient à leur entreprise, ils doivent s’approprier son histoire.

2.2.2

La culture du risque

La culture du risque est la connaissance par tous les acteurs de la société des phénomènes
naturels et l’appréhension de la vulnérabilité. Historiquement, le risque est un mode de représentation des événements fondé sur la notion d’accident et le calcul statistique, dont le champ
d’application n’a eu de cesse de s’étendre sous l’impulsion du développement des assurances 3 .
Mis au service d’une volonté d’anticiper le futur pour mieux le maîtriser, le risque a été l’auxiliaire assurantiel de l’innovation économique, au moins depuis le XIVe siècle 4 .
Avec la culture du risque, chacun d’entre nous est tenu de devenir l’entrepreneur de sa propre
existence, pour se découvrir et s’accomplir lui-même, forger son identité personnelle et sa réussite sociale.
Un manager doit être en mesure de prendre des risques afin de relever ses défis. La prise de
risques doit aussi lui permettre de rester performant et compétitif dans une société au sein de
laquelle il ne s’agit plus d’obéir mais d’agir.
3. Ewald [1986]
4. Peretti-Watel [2003]

21

2.2.3

Les dimensions de Hofstede

Selon Geert Hofstede, la culture est déclinée en six dimensions supposées collectives : la
distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude, l’individualisme, la masculinité, le rapport
avec la nature et le temps, et le degré d’indulgence et de sévérité.
Le degré de distance au pouvoir ou distance hiérarchique
La distance hiérarchique est le degré d’acceptation par une société de la distribution inégale
du pouvoir dans les institutions et les organisations. Ces inégalités sont souvent traduites par une
différence de moyens, de richesse, de pouvoir. Cette distance hiérarchique est la conséquence de
la manière dont le subordonné perçoit sa hiérarchie et impacte leurs comportements.
Le contrôle de l’incertitude
Cette dimension renvoie aux incertitudes et aux risques que les sociétés rencontrent et à son
degré d’acceptation face à l’imprévisibilité des évènements, que cela soit des évènements naturels ou humains. Ainsi, le niveau de stress d’une population face à ce qui est inconnu engendre
un besoin de prévisibilité qui se matérialise par des règles qu’elles soient écrites ou non.
Le degré de masculinité et de féminité
Il détermine la division des rôles des sexes dans une société. Un indice très élevé définit une
culture masculine et fait une claire distinction entre les rôles exclusivement féminins et les rôles
exclusivement masculins La masculinité est la tendance d’une société à valoriser l’avancement,
l’héroïsme, l’affirmation de soi et la réussite matérielle plutôt que les relations, la modestie, l’attention aux faibles et la qualité de vie. En Afrique, la société est dans son ensemble masculine,
où le rôle de la femme est souvent d’ordre domestique, ce sont elles qui tiennent la maison.
En revanche, dans les sociétés féminines les rôles des sexes ne sont pas clairement différenciés.
Cela veut dire que l’homme, par exemple, s’occupe aussi de l’éducation des enfants. De plus,
une culture féminine met l’accent sur les êtres humains et l’environnement ; elle considère, par
contre, l’argent et les biens matériels comme moins importants. La qualité de vie prime sur la
réussite. Par conséquent, on travaille pour vivre et on ne vit pas pour travailler.
L’individualisme et le collectivisme
Cette dimension présente les rapports qu’entretiennent les individus au sein d’une société.
L’individualisme est la disposition des membres d’une société à se prendre en charge ainsi que
leur famille "proche". Les sociétés individualistes ont tendance à privilégier l’autonomie et le
plaisir personnel au dépend du groupe et sont dans des relations basées sur le concept du donnant/donnant pour augmenter leurs intérêts personnels. A l’opposé, les entreprises collectivistes
favorisent le temps passé ensemble et le partage entre les personnes dans l’intérêt général.

22

L’orientation à long terme
Cette dimension est associée à la persévérance, le respect du rang, le sens de l’économie et
du déshonneur.
Le degré d’indulgence ou de sévérité
Cette dimension mesure la capacité d’une culture à satisfaire les besoins immédiats et les
désirs de ses membres. Les sociétés qui donnent de la valeur à la modération disposent de règles
et de normes strictes en dessous desquelles la satisfaction des désirs personnels de chacun est
limitée.

2.3

Le management des organisations

1. Le management :
Le management est l’ensemble des processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité
formelle de tout ou partie de l’organisation, essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités. Il englobe toutes les notions nécessaires (connaissances, méthodes,
techniques) pour gérer une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant le niveau de performance prévu. Le management de l’entreprise couvre de multiples aspects.
Celui de la gestion des hommes n’est pas le moindre et par rapport à cela, la diversité
des pays en Afrique entraîne une diversité de culture qui rend encore plus complexe cette
gestion.
2. Les organisations :
Une organisation est un ensemble d’individus regroupés au sein d’une structure régulée,
ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l’information, dans le
but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés. Les organisations
doivent être adaptées à la taille et aux enjeux des programmes. Et c’est au management de
définir l’organisation la mieux adaptée.
Lorsque nous pensons organisation, nous pensons management. Il est certain cependant que
l’organisation ne se réduit pas aux managers et aux systèmes de gestion qu’ils ont créés. Mais ce
qui distingue, avant tout, une organisation formelle d’un quelconque rassemblement d’hommes d’une foule, d’un groupe informel - c’est la présence d’un système d’autorité et d’administration,
personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la
tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné. 5

2.4

La stratégie

La stratégie est un ensemble d’actions coordonnées, de manoeuvres en vue d’une victoire.
Pour les sciences de l’Economie et de Gestion, la stratégie est l’ensemble d’objectifs opérationnels choisis pour mettre en oeuvre une politique préalablement définie. La démarche stratégique
5. H. Mintzberg, Le management, 1998, Eyrolles

23

peut être sommairement définie comme "l’art et la manière" de préciser la (moins mauvaise)
route à suivre, à moyenne ou longue échéance, en tenant compte de l’environnement externe
(risques et opportunités) et des capacités et possibilités disponibles en interne. Une bonne stratégie est durablement rentable et motivante.
Les principaux théoriciens de la stratégie sont :
— Michael PORTER : Pour lui, la concurrence ne se limite pas aux seuls compétiteurs
directs. Pour maintenir ses profits, l’entreprise du secteur marchand devra faire face à 4
autres forces concurrentielles principales que sont les nouveaux entrants, le pouvoir de
négociation des fournisseurs, celui des clients et les produits de substitution. Le modèle
de concurrence est directement forgé depuis les actions et interactions de ces 5 forces.
— Robert KAPLAN et David NORTON : Pour eux, la réussite de la mise en oeuvre d’une
stratégie est fondée sur deux principes fondamentaux. Comprendre le cycle managérial
qui connecte la stratégie aux activités, et connaître les outils à utiliser pour chaque étape
du cycle.
Nous nous appuierons surtout sur cette seconde théorie de Kaplan et Norton pour développer
notre étude.

2.5

L’Excellence Opérationnelle

L’Excellence Opérationnelle est une démarche systémique et méthodique menée dans l’entreprise pour maximiser les performances en matière de productivité, de qualité des produits
et de réduction des coûts. C’est un levier puissant pour la compétitivité des entreprises et ce
d’autant plus qu’elles évoluent dans un environnement mondial extrêmement concurrentiel.

2.6

Le contrôle dans les organisations

Le Contrôle de gestion D’après Anthony 6 (1965), le contrôle de gestion est le processus
par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation."

6. Robert Newton Anthony (1916-2006), professeur en contrôle de gestion à Harvard

24

Chapitre 3

Hypothèses de recherche
Ce mémoire a été conçu selon une certaine idée de l’impact culturel sur le management des
organisations sur le continent africain.
En Afrique, la culture passe le souvent par des périodes iniatiques au cours des quelles l’individu acquiert un certain nombre de valeurs qui lui serviront de base pour son épanouissement.
Ces initiations fûrent essentiellement rituelles avant la colonisation. Elles permettent à l’individu de construire sa personnalité qui pour certains est innée et pour d’autres s’acquiert au cours
du processus initiatique. Avec l’ère moderne, ces initiations ont pris d’autres formes mais leur
objectif reste le même à savoir le partage de valeurs telles que : l’appartenance communautaire, la solidarité et l’hospitalité. Ces valeurs quasi identiques traversent le continent d’Est en
l’Ouest et du nord au Sud, ce qui justifie cet abus de langage selon lequel il existe qu’une culture
africaine or c’est plutôt une similitude basée sur les valeurs citées précédemment. Donc nous
ne pouvons dire qu’il n’existe qu’une culture africaine mais plutôt plusieurs cultures africaines
partageant des valeurs communes. Ainsi, bien que "la culture africaine" semble être universelle
sur le continent, mais à y regarder de plus près nous voyons qu’elle est propre à chaque groupe,
chaque région.
La question que je me pose au travers de ce travail est de savoir par quels moyens nous pouvons
intégrer ces valeurs dans l’entreprise pour en faire des piliers de performance. D’où ce concept
de "nouveau modèle de management".
En partant de l’hypothèse générale selon laquelle les caractéristiques culturelles nationales, qui
sont le reflet des sociétés, peuvent être tout à fait pertinentes pour rénover les systèmes de management en Afrique. En me basant sur les dimensions culturelles de Hofstede, je vais orienter
mon travail sous 3 angles :
— Les valeurs de collectivisme, de loyauté, d’orientation sociale : au travers du volet
culturel,
— Les valeurs de formalisme, de conformisme (la protection du clan), de centralisation, de rigidité (distance hiérarchique) : pour évoquer l’impact sur le management des
organisations,
— Les valeurs de performance, de compétition, de planification : afin de parler de stratégie et des outils de pilotage.

25

L’objectif étant d’arriver à l’hypothèse selon laquelle la culture est à la base de tout système managérial et que par conséquent elle peut être un facteur clé permettant d’optimiser
la performance de l’Entreprise (publique ou privée) ?

26

Chapitre 4

Méthodologie de la recherche
Ce chapitre vise à présenter la démarche qui a été la mienne durant la rédaction de ce mémoire. Je présente içi la méthode ainsi que les raisons qui m’ont motivé à l’adopter puis je
décrirai le terrain et l’échantillon choisi pour ma recherche.

4.1

Le cadre

"La justesse du choix méthodologique dépend avant tout du sujet de la recherche et de son
objectif : tester et améliorer ce qui est connu ou explorer et découvrir ce qui ne l’est pas." Grawitz (1981)
Dans le cas de mon mémoire, j’ai cherché à identifier des personnes capables de répondre à
une problématique culturelle difficile vu la complexité du management des organisations.
En effet, le choix des personnes interviewées ainsi que la pertinence de leurs réponses conditionnent les résultats de l’analyse. Je ne me suis pas limité qu’à interviewer des cadres dirigeants
mais j’ai aussi élargi mon enquête au "middle" management, des jeunes entrepreneurs qui se
lancent, un médecin ou des consultants en contact avec des dirigeants de grands groupes ou de
ETI 1 .
Les interviews réalisées sont à la fois confirmatoire et exploratoire.
Confirmatoire d’une part car j’ai cherché à avoir une confirmation ou une infirmation sur les
préjugés tant négatif que positif sur les valeurs et les normes sociales qui régissent les cultures
nationales en Afrique, que la tradition orale - principale vecteur de transmission du savoir en
Afrique - est en train de s’effacer au profit du développement des nouvelles technologies de
l’information et de la communication. Comment le continent africain vit il cette révolution notamment dans la transmission des valeurs humanistes qui sont le ciment des cultures africaines.
D’autre part, une logique exploratoire du fait d’une méconnaissance réelle de nos jours des
normes sociales africaines pour beaucoup de jeunes managers qui débarquent avec des modèles
de management acquis dans les Ecoles ou les Universités occidentales et qui parfois subissent
un échec dans leur nouvel environnement professionnel. Pourquoi ?
1. ETI : Entreprise de taille intermédiaire

27

4.2

Le terrain de recherche et l’échantillonnage

Les personnes interviewées appartiennent toutes au monde afro-occidental. Ce sont des chefs
d’entreprises, des hommes d’affaires, de personnes issues du monde associatif ou politique, des
médecins, des journalistes, étudiants fraîchement sortis de l’école et qui rêvent d’une carrière
sur le continent etc. Hommes ou femmes.

4.3

Enquête

L’enquête principale s’est réalisée en deux phases :
1. Une première phase durant laquelle un questionnaire fermé a été envoyé aux personnes
interviewées
2. Une deuxième phase faite d’entretiens physiques ou téléphoniques permettant sur certains
points d’obtenir une vision plus détaillée sur certains items du questionnaire. Les entretiens réalisés sont en annexes :
— Annexe E : Conversation avec le Dr Elie Nkamgueu, Président du Club Efficience
— Annexe F : Conversation avec Mr Etienne Giros, Président délégué du Conseil français des investisseurs en Afrique
— Annexe G : Conversation avec Mme Mamisoa Razanajatovo, Chef de projet - Secrétariat Général du Gouvernement - Division des S.I. - France
— Annexe H : Conversation avec Mme Nathanaelle Valminos-Chantecaille, Responsable de site - Agence Campus Ouest - SNCF
— Annexe I : Conversation avec Mr Franck Bonny, Directeur Associé X-PANS
L’utilisation du questionnaire m’est apparue comme étant la méthode la plus appropriée pour
réaliser mes interviews sachant que j’ai mis à disposition des personnes interviewées les grands
thèmes qui sont abordés afin de leur permettre de préparer les thèmes qui sont abordés.
Le questionnaire à l’avantage d’offrir des réponses qui peuvent être quantifiées et synthétisées.
Il m’offre en plus de cela l’avantage de pouvoir être employé avec un grand nombre de répondants, tout en respectant leur anonymat et en les laissant libres d’exprimer leur opinion sans peur
de conséquences négatives. C’est une méthode relativement facile et peu coûteuse d’application.

4.4

Questionnaire et Entretiens

1. La culture, une programmation mentale (Questionnaire + entretiens)
Tout au long de notre vie, nous ne cessons d’acquérir des modèles de pensée, d’exprimer
nos sentiments et d’envisager l’action. Nous portons en nous la plupart de ces modèles

28

depuis la plus tendre enfance, période de la vie où nous sommes le plus ouverts à l’apprentissage et à l’assimilation. Dès que notre esprit est imprégné de certains schémas de
penser, de ressentir et d’agir, il nous faut les désapprendre pour en intégrer de nouveaux.
Or, il est plus difficile de désapprendre que d’apprendre.
L’objectif de ce questionnaire est d’avoir votre avis sur l’évolution sociétale de l’Afrique
par rapport à cette programmation et voir comment elle s’intègre aujourd’hui dans le fonctionnement des entreprises implantées sur le continent. Cette évolution constitue-t-elle un
atout pour l’Afrique ou alors pensez-vous que cela constitue une perte de repères pour des
managers souhaitant « performer » leur entreprise mais qui cherchent encore leur place
dans l’organisation.
Pour ce faire, nous allons nous appuyer sur les travaux de Geert Hofstede qui a étudié la
question de la culture dans le management de l’entreprise IBM qui dispose de Business
Units reparties à travers le monde.
1.1. Le degré de distance au pouvoir (Cotation de 10 à 100) : . . .
La distance hiérarchique ou la distance au pouvoir peut se définir comme étant le niveau d’inégalité attendu et accepté par les subordonnés dans le cadre de leur relation
à la hiérarchie. La distance au pouvoir est donc la conséquence de la façon dont le
subordonné perçoit sa hiérarchie. Cette perception induit non seulement ses propres
comportements, mais aussi ceux du chef.
— Ressentez-vous une distance hiérarchique forte en Afrique entre le manager et
ses subordonnés ?
Oui - Non
— Si oui cette distance est-elle péjorant quant aux rapports existant au sein de
l’entreprise ? Oui - Non
— Pensez-vous que les subordonnés et les patrons se considèrent comme inégaux
et donc que les inégalités sont acceptées ? Oui - Non
— Pensez-vous que les subordonnés attendent des ordres précis et direct de la part
de la hiérarchie ? Oui - Non
— Les signes extérieurs de pouvoir sont-ils acceptés ? Oui - Non
1.2. Le degré d’acceptation de l’incertitude (Cotation de 10 à 100) : . . .
Le degré d’acceptation de l’incertitude ou la volonté de contrôler ce qui est incertain
est un état d’esprit qui se nourrit d’irrationnel. Ainsi, le niveau de stress d’une population face à ce qui est inconnu engendre un besoin de prévisibilité qui se matérialise
par des règles qu’elles soient écrites ou non.
• Réponses aux incertitudes liées à autrui = Les lois, les règles, les contrats,. . .

• Réponses aux incertitudes liées à la nature = engrais, mécanisation de l’agriculture, culture hors sols, culture sous serre,. . .

• Réponses aux incertitudes liées au caractère mortel de l’homme = la religion,
les sectes,. . .
29

— Ressentez-vous des comportements anxieux vis-à-vis de l’étranger et de
l’inconnu ?
Oui - Non
— Êtes-vous d’accord avec cette assertion qui dit que les cadres africains ont
une attitude nonchalante ?
Oui - Non
— Les managers africains ont-ils le goût du risque, de la nouveauté, de l’inconnu ?
Oui - Non
— Les managers africains font ils montre de l’émotivité dans leur activité ?
Oui - Non
— Les managers africains ont-ils une conception pragmatique de leurs sujets ?
Oui - Non
1.3. Le degré de masculinité et de féminité (Cotation de 10 à 100) : . . .
Si les caractéristiques biologiques et statistiques du sexe féminin et du sexe masculin
sont indéniablement identiques, quelle que soit la culture d’appartenance, il n’en est
pas de même en ce qui concerne les rôles et les comportements attendus par le milieu
culturel où vivent ces êtres. Chaque société dicte les comportements que chaque sexe
doit adopter et ce, dès la plus tendre enfance.
— Pensez-vous que les comportements qualifiés de masculin ou de féminin diffèrent d’une culture à l’autre ?
Oui - Non
— Pensez-vous qu’on trouve de nombreuses femmes cadres dirigeants dans l’administration ou au sein des entreprises en Afrique ? Si oui/ si non, pourquoi ?
Oui - Non
— Existe-t-il des spécificités propres à la culture à dominante masculine ou à dominante féminine au sein de la famille ? au travail ? Si oui/ si non, lesquelles ?
Oui - Non
1.4. Le degré d’individualisme et de collectivisme (Cotation de 10 à 100) : . . .
La plus grande partie des habitants de notre planète vit dans des sociétés de culture
collectiviste dans lesquelles l’intérêt du groupe dont il dépend matériellement et psychologiquement.
L’autre partie de la population planétaire vit dans des sociétés de culture individualiste. Dans ces sociétés, l’individu ne dépend du groupe ni matériellement ni psychologiquement.
Le degré d’individualisme est fort dans les pays à potentiel économique élevé alors
que dans les pays à potentiel économique faible, c’est le collectivisme qui prime.
— En dehors d’un discours conformiste, est-il nécessaire que l’individu soit indépendant du groupe ?
Oui - Non
30

— La satisfaction des intérêts personnels prime-t-elle sur ceux du groupe ? Oui Non
— Une culture à orientation collectiviste ne risque-t-elle pas de créer des interférences entre vie professionnelle et vie personnelle ? Oui - Non
— Pensez-vous qu’une culture collectiviste favorise –t-elle des comportements
loyaux ? Oui Non
— La culture du collectiviste génère-t-elle des relations plutôt indirectes ? Oui Non
— Pensez-vous que la culture collectiviste évite de perdre la face ? Comment cela
se traduit-elle sur le continent ? Oui - Non
1.5. Le rapport avec l’espace et le temps (Cotation de 10 à 100) : . . .
Dans certaines cultures, le désir d’influencer l’environnement pour en tirer parti est
manifeste alors que dans d’autres, on estime que pour vivre en harmonie, il ne faut
pas chercher à modifier les règles régissant les lois naturelles. Concernant la gestion
du temps, elle varie fortement en fonction de la culture. Deux grandes familles ont
été identifiées : les cultures à gestion synchrone du temps et les cultures à gestion
séquentielles du temps.
— Pensez-vous qu’en Afrique, les comportements des managers sont adaptés aux
circonstances plutôt qu’à un calendrier ?
Oui - Non
— Pensez-vous qu’en Afrique, les individus ont tendance à s’impatienter et à privilégier l’action à court terme ? Oui - Non
— Pensez-vous qu’en Afrique, les managers ont une culture d’engagement sérieuse quant aux délais ? Ont-ils la culture d’élaboration d’outils de planification ? Oui - Non
— Les managers africains ont-ils une bonne capacité d’adaptation ? Pourquoi ? Oui
- Non
— Avez-vous une volonté de domination et de contrôle de la nature ? Oui - Non
— Avez-vous la volonté de vivre en harmonie avec la nature ? Oui - Non
2. Le management des organisations (entretiens)
— Quel est l’état des lieux des pratiques managériales aujourd’hui en Afrique ?
— Quelle liberté le manager conserve-t-il pour aller de l’avant, répondre aux défis de
l’heure, à savoir bâtir des organisations plus productives malgré le poids des traditions (solidarité sociale, distance hiérarchique, relation hommes/femmes. . . )
3. La stratégie (entretiens)
31

— Que pensez-vous de ce discours, qui revient régulièrement, qui dit : « C’est la décennie de l’Afrique » ? N’est-ce pas une stratégie pour entretenir la paix « sociale »
alors que les vraies affaires se font ailleurs (ex : Développement du BRICS) ?
— L’Afrique a-t-elle la culture de la stratégie ?
— L’Afrique ne manque-t-elle pas d’outils ou de méthodes pour faire valoir ses stratégies de développement ?
— Pouvez-vous nous dire comment passer d’une compréhension intellectuelle des particularités de telle ou telle culture à la conception d’outils de gestion qui soient
adaptés aux besoins des entreprises en Afrique en matière de démarche qualité, de
relations fournisseurs-clients, de contrôle de gestion, ou d’un autre domaine de l’Entreprise ?

4.5
4.5.1

Analyses des retours du questionnaire
Analyse des réponses

La hiérarchie / Le pouvoir

Sur la base des entretiens réalisés, j’ai constaté que :
1. Lorsque la distance au pouvoir est élevé :
— les subordonnés et les patrons se considèrent comme inégaux et donc les inégalités
sont acceptées.
— les subordonnés attendent des ordres précis et direct de la part de la hiérarchie.
— les signes extérieurs de pouvoir sont acceptés.
2. Lorsque la distance au pouvoir est faible :
32

— les subordonnés et les patrons se considèrent comme égaux.
— les subordonnés attendent une approche participative de la part de la part des supérieurs.
— la mobilité statutaire est forte : un subordonné peut devenir patron, inversant ainsi le
rapport d’autorité.
— les signes extérieurs de pouvoir sont difficilement acceptés.
De cette analyse, nous pouvons tirer la conclusion selon laquelle la culture africaine considère
normale l’inégalité de pouvoir entre les hommes car l’exercice du pouvoir y est fort entre la
hiérarchie et les subordonnés. Cependant lors des échanges il m’a été clairement notifiés que
c’est la manière avec laquelle les décisions sont prises et l’autorité exercée avec tous les abus
imaginables qui créent une source majeure d’insatisfaction.
Masculinité / Féminité : Le statut de la femme

Lors des entretiens, il apparaît que les inégalités entre hommes et femmes ont tendance à
reculer même si il reste beaucoup de travail à faire. Lorsque je leur ai évoqué l’introduction
de quota de femmes dans des postes jusque là tenus par des hommes, les réponses ont souvent
été négatives, estimant que les femmes doivent être reconnues par leurs réalisations et que les
mentalités - et donc la culture - doivent évoluer dans ce sens.
Sur la base des entretiens réalisés, j’ai constaté que :
1. Lorsque la culture est à dominante masculine, il en ressort :
— la recherche de l’excellence
— la recherche du succès matériel
— la carrière privilégiée
— l’importance accordée à l’argent, au paraître
2. Lorsque la culture est à dominante féminine, il en ressort :
— l’usage fréquente de l’intuition
— la recherche de consensus
— la valeur d’égalité, de solidarité
33

— la qualité de vie privilégiée
— la modestie
La société africaine traditionnelle a essentiellement réservé à la femme la procréation et les
occupations domestiques. Mettre au monde des enfants donne à la femme reconnaissance et
statut, parce qu’elle contribue ainsi à assurer la fécondité physique du clan. Dans les villages,
la pratique de la polygamie perdure et la jeune fille peut être, contre son gré, donnée comme
épouse et rejoindre une nouvelle famille. Il en résulte de cette condition que sur le plan de la
personnalité psychique, la femme est portée à développer des sentiments latents de réserve et
une attitude de repli sur son foyer et sur ses enfants 2 .
Individualisme / Collectivisme

Dans une culture à orientation individualiste, on constate :
— que l’individu est indépendant du groupe.
— que la satisfaction des intérêts personnels prime sur ceux de l’organisation.
— la recherche de la performance individuelle.
— que les relations sont franches et directes.
— que le conflit entre les individus est accepté.
— une séparation de la vie professionnelle et personnelle.
Dans une culture à orientation collectiviste, on constate :
— que l’individu entretient des liens de dépendance très forts avec son groupe.
— un esprit d’équipe.
— une interférence entre la vie professionnelle et la vie personnelle.
— que les relations sont indirectes.
2. T. Sylla, Les enjeux du Management stratégique en Afrique et leurs conséquences sur la formation en gestion

34

— des comportements loyaux.
— enfin qu’il est extrêmement important de ne pas perdre la face.
En Afrique, dès la période initiatique, il est inculqué aux jeunes individus la notion de communauté, du vivre ensemble d’où le concept de "famille élargie". Un individu ne peut s’épanouir
tout seul. Il doit vivre au sein du clan, de la communauté. Le chef Shaka Zulu avait tendance
à retirer les jeunes garçons de leur famille dès leur très jeunes âges pour les intégrer dans ses
communautés de soldats afin que ceux-ci grandissent ensembles, fassent toutes leurs classes
ensembles et aient un esprit d’équipe fort. Ceux-ci ne s’identifient plus à leur famille mais à
l’ensemble de la communauté qu’ils se doivent de défendre. En Afrique noire traditionnelle,
l’individu est un être qui tire sa signification que de l’appartenance à un lignage, à un clan et à
une classe d’âge ("Ubuntu"). Quelqu’il soit, il n’a pas une existence autonome reconnue.
L’incertitude / l’inconnue

Des entretiens réalisés, j’ai constaté que :
1. Lorsqu’il y a un degré d’acceptation de l’incertitude élevée, il y a :
— des comportements anxieux vis à vis de l’étranger et de l’inconnu.
— des comportements émotifs ou agressifs.
— un désir de structurer les institutions et les relations humaines.
2. Lorsqu’il y a un degré d’acceptation de l’incertitude faible, il y a :
— une attitude nonchalante.
— un niveau d’anxiété bas.
— un goût du risque, de nouveauté, de l’inconnu.
— peu d’expression de l’émotivité
La majorité des réponses qui m’ont été fournies penchent sur la deuxième catégorie à savoir
une acceptation de l’incertitude faible. Cela confirme le constat selon lequel l’Afrique dans son
ensemble a un faible contrôle de l’incertitude et laisse souvent la fatalité diriger les choses. Par
conséquent elle n’a pas de préoccupations particulières par rapport à l’avenir et favorise la prise
35

de risque au jour le jour plutôt que la maîtrise ou l’évitement des évènements. Or de nos jours
de outils de prévisions et de planification sont légions et il est primordial pour les managers
africains de se l’approprier pour mieux maîtriser le développement de leurs entreprises.

4.5.2

Le rapport avec l’espace et le temps

Cette dimension décrit l’horizon temporel des sociétés. Les cultures orientées à court terme
accordent de l’importance aux traditions ce qui est le cas pour l’Afrique, prennent du temps pour
créer de nouvelles relations,... Les cultures orientées à long terme, quant à elles, regardent plutôt
vers le futur en visant des objectifs ce qui colle plus à la culture occidentale. L’objectif pour
l’Afrique est de réussir à trouver le juste équilibre afin de pouvoir se projeter dans l’avenir tout
en gardant ces valeurs traditionnelles qui font sa force.

4.5.3

Relations entre les dimensions de Hofstede

Les analyses d’Hofstede représentent une référence en sciences de gestion lorsque l’on souhaite étudier l’impact de la culture sur les comportements managériaux. L’agrégation de ces dimensions rend compte de plusieurs attitudes caractérisant l’esprit entrepreneurial (l’innovation,
la prise de risque, ...). En utilisant partiellement la grille d’Hofstede (1980), plusieurs auteurs
s’intéressent à l’impact des cultures nationales sur des aspects managériaux spécifiques. Ainsi,
cet impact se focalise sur le leadership, l’orientation stratégique, la gestion des ressources humaines, les conflits au seinde l’entreprise et la performance que je vais développer au chapitre 8
du mémoire. Les entretiens que j’ai pu réaliser m’ont permi de faire un parallèle entre l’individu
dans son écosystème et les dimensions de Hofstede (fig. 4.1).
1. Individualisme et distance hiérarchique : Les pays à distance hiérarchique élevée sont
généralement collectivistes et, vice-versa, les pays à distance hiérarchique courte sont
individualistes. En Afrique, le fait d’appartenir à un rang (avec une distance hiérarchique

36

F IGURE 4.1 – Les dimensions de Hofstede
élevée) est moins imposé par le groupe que par la tradition. L’Afrique est marquée par une
distance hiérarchique forte et un individualisme faible.
2. Contrôle des incertitudes et masculinité : Concernant cette relation incertitude/masculinité,
la sécurité prévaut sur les autres besoins où l’incertitude est forte. Dans une culture féminine, les relations humaines prévalent sur l’estime, mais l’inverse est vrai dans une culture
masculine. Quatre types d’éléments de motivation caractérisent cette relation : la sécurité,
l’estime, la réussite et les rapports humains. En fonction du degré d’incertitude et de
masculinité, certains éléments de motivation sont plus en avant que d’autres.
— la sécurité et l’estime : lorsque le degré d’incertitude et le degré de masculinité sont
élevés ;
— la sécurité et les rapports humains : lorsque l’incertitude est forte et la masculinité
faible ;
— la réussite et l’estime : lorsque l’incertitude est faible et la masculinité élevé ;
— la réussite et les rapports humains : lorsque l’incertitude est faible et la masculinité
faible.
Suivant les entretiens réalisés, il en ressort que les pays d’Afrique sont plus orientés vers
la réussite et l’estime avec un degré d’incertitudes faible et une masculinité forte.
3. Masculinité et distance hiérarchique : Dans les pays africains, il y a une prédominance
masculine où il y a un dominant, un père dur et une mère soumise qui, quoique également
dure, est dans le même temps le refuge pour la consolation et la tendresse. Cette attitude
masculine pousse les enfants à admirer tout ce qui est fort. Les mères et leurs enfants
(filles ou garçons) sont souvent très proches, ce qui fait que ces derniers apprennent à ne
pas être ambitieux et à rester modestes. Cette une attitude de " nivellement par le bas " et
l’Afrique en est victime aujourd’hui : d’un coté l’admiration pour les grands Hommes et
de l’autre coté un manque notable d’ambition.
4. Contrôle des incertitdues et individualisme : La combinaison de l’incertitude avec l’individualisme donne une indication sur la manière selon laquelle une société règle les conflits
intergroupes. Comment une population et un gouvernement gère cette sorte de conflit est
néanmoins un phénomène culturel. Certains pays :
37

— tenteront d’éliminer les conflits intergroupes en les ignorant et même en essayant
d’assimiler ou de réprimer les minorités
— peuvent contenir divers groupes d’identités, mais sont plus portés à trouver un "
modus vivendi" dans lequel les groupes se tolèrent et se complètent.
— montrent souvent un considérable antagonisme contre les minorités et les ethnies,
les religions ou les langues de groupes opposés, mais le formalisme d’un état individualiste essaie au moins formellement de garantir que les droits de chacun soient
respectés ; l’extrémisme envers les autres est confiné à la marge politique.
— Et certains pays paraissent essayer activement d’intégrer les minorités et de garantir
l’égalité des droits.
La présence à l’intérieur des frontières d’un pays de différentes ethnies, ou groupes religieux est un fait historique ; certains pays sont plus homogènes que d’autres. Dans les
pays à forte incertitude et individualistes, les règlements régissant les individus auront
tendance à être explicites et par écrits. Pour les pays à forte incertitude et communautaires
les règlements sont souvent implicites et ancrés dans la tradition 3 .

3. Yvan Valschecchi, Particularités du marketing international

38

Chapitre 5

Revue de littérature
5.1

Les principaux auteurs consultés

De nombreux ouvrages ont été conçus sur les thèmes de la culture, du management des
organisations et de la stratégie. Chaque auteur a cherché à expliquer à sa manière ces différents
concepts. J’ai fait le choix de retenir certains auteurs dont je vais parler brièvement ci-dessous.
je me suis appuyé sur leurs travaux faire mon étude.
Il s’agit de :
1. Amadou Hampaté BÂ : Né en 1901 au Mali, il est mort en 1991. A. H. BÂ a consacré
sa vie à sauver de l’oubli les trésors de la tradition orale du monde Peul. Son oeuvre
écrite est considérable. Il a occupé d’importantes responsabilités dans l’administration et
la diplomatie de son pays et à l’UNESCO. Pour l’Afrique noire, il est le gardien de haute
mémoire et le défenseur vigilant d’une civilisation si longtemps méconnue.
Ses ouvrages :
— La querelle des deux lézards et autres contes africains, Larousse, 2012
— Amadou Hampaté BÂ : L’espace initiatique, L’Harmattan, 2010
— La parole, mémoire vivante de l’Afrique : Suivi de Carnet de Bandiagara, Fata Morgana, 2008
— Contes des sages d’Afrique, Seuil, 2004
— Amkoullel, l’enfant peul, Babel, 2000
— Contes initiatiques peuls, Stock, 1995
— Vie et enseignement de Tierno Bokar : Le Sage de Bandiagara, Seuil,1980
— L’étrange destin de Wangrin, 10/18, 1975
— Aspect de la civilisation africaine, 1972
— L’Empire peul du Macina, Les Nouvelles Editions Africaines, 1979
— Amadou Hampaté BA et l’africanisme - De la recherche Anthropologique à l’exercice de la fonction auctoriale, L’Harmattan, 1999
— ...
39

2. Geert HOFSTEDE : Né le 2 octobre 1928 à Haarlem aux Pays-Bas, G. HOFSTEDE est
un psychologue social et anthropologue hollandais qui a étudié les interactions entre les
cultures. Il a été récompensé maintes fois pour ses recherches sur les interactions entre
cultures dans le monde entier.
Ses ouvrages :
— Cultures et organisations, Pearson Education, 2010
— Vivre dans un monde multiculturel - Comprendre nos programmations mentales, Les
éditions d’Organisation, 1994
— Les Différences culturelles dans le management. Comment chaque pays gère-t-il ses
hommes ?, Les éditions d’Organisation, 1987
— Contrôle budgétaire. Les règles du jeu, Éditions Hommes et techniques, 1977.
3. Philippe d’IRIBARNE : Né en 1937, polytechnicien et ingénieur des Mines, P. d’IRIBARNE est directeur de recherche au CNRS. Ses travaux portent sur l’enracinement du
fonctionnement des entreprises et des économies dans la diversité des institutions et des
cultures. Dans son ouvrage - la logique de l’honneur, 1989, Editions du Seuil - il décrit
que chaque pays a ses traditions, sa manière de définir les droits et devoir de chacun, sa
façon de commander, d’obéir, de coopérer ou de s’affronter.
Ses ouvrages :
— La Science et le Prince, Denoël, 1970
— La politique du bonheur, Seuil, 1973
— Le gaspillage et le Désir, Fayard, 1975
— La Logique de l’honneur, Seuil, 1989
— Cultures et mondialisation, 1998
— Le Tiers-monde qui réussit : Nouveaux modèles, Odile jacob, 2003
— Les Immigrés de la République, Impasse du multiculturalisme, Seuil, 2010
4. Marcel Zadi KESSY : Né en 1936 à Soubré en Côte d’ivoire, Marcel Zadi KESSY,
ingénieur, homme d’affaires, est depuis 2011 Président du Conseil Economique et Social
de Côte d’Ivoire. Profondément inspiré par une dimension économique et sociale du vivreensemble, il expérimente dans son village natal de Yacolidabouo en Côte d’Ivoire un projet
de développement de proximité hors du commun. Ses ouvrages :
— Renaissances africaines (avec Jean-Luc Mouton), éditions Ilots de résistance, 2010
— Responsabilité politique et développement de proximité, éditions Secom Médias,
2007
— Développement de proximité et gestion des communautés villageoises, éditions Eburnie, 2004
— Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne, éditions Ceda, 1998

40

5. Henry MINTZBERG : Né le 02 septembre 1939 à Montréal, Ph.D. (MIT), ingénieur
(McGill). Titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d’administration de l’université McGill, il fut également professeur d’organisation à l’INSEAD. Il est un auteur prolifique
d’ouvrages de référence en management. Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à
l’origine d’une typologie des organisations, qui fait référence. Elle permet en particulier
de bien appréhender les phénomènes de pouvoir, d’une part, et la conduite du changement, d’autre part. Henry MINTZBERG a abondamment écrit à propos de la gestion des
organisations et des stratégies de gestion. Ses ouvrages :
— Manager - L’essentiel : Ce que font vraiment les managers... et ce qu’ils pourraient
faire mieux, Vuibert, 2014
— Manager ce que font vraiment les managers aujourd’hui, Vuibert, 2011
— Le manager au quotidien : Les dix rôles du cadre, Vuibert, 2006
— Des managers, des vrais ! Pas des MBA, Les éditions d’Organisation, 2004
— Le management : Voyage au centre des organisations, Les éditions d’Organisation, 1989
— Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, 1984
— Le pouvoir dans les organisations, Les éditions d’Organtisation, 1983 puis 2003
— Structure et dynamique des organisations, Les éditions d’Organisation, 1980
— ...
6. Evalde MUTABAZI : Professeur à l’EM Lyon Business School, il est Docteur en Sociologie de l’entreprise multiculturelle, il a publié de nombreux articles et ouvrages, suite à
sa thèse réalisée à Sciences-po Paris en 1999. Il figure parmi les premiers auteurs à avoir
publié sur la dimension interculturelle du management des entreprises et de la conduite
des changements liés à leurs rapprochements (acquisitions, fusions, alliances et coopérations internationales). Dans toutes ses interventions, il s’attache particulièrement à la prise
en compte des différences entre cultures (nationales, régionales, d’entreprises ou de métiers) et de leur impact positif ou négatif sur la conduite des projets notamment menés par
des expatriés ou des impatriés en dehors de leurs contextes habituels de travail, avec des
partenaires ayant des préférences ou des orientations managériales différentes au siège ou
dans les filiales.
Ses ouvrages :
— Pour un Management Interculturel : de la diversité à la reconnaissance en entreprise,
L’harmattan, 2008
— Culture et Gestion en Afrique noire, Edit. PUL –Téluq, 2008
— Vers une intégration des modèles africains et occidentaux, L’Harmattan, 2007
— Management International des Ressources Humaines : Filiales, Fusions, Acquisitions, Alliances et Coopérations, Eyrolles, 1994

41

5.2

Supports théoriques : Les principales littératures

— L’ouvrage principal de A.H. BÂ utilisé pour ce mémoire est :"Aspects de la civilisation
africaine", 1972, Editions Présence Africaine.
Dans cet ouvrage, il explique que dans l’espace des traditions peule et bambara qu’il
connaît de l’intérieur même, lui A.H. BÂ se met à l’écoute de la personne, de la parole et
de Dieu. Le résultat de cette sagesse nous ouvre l’accès aux fondements et au sens d’une
civilisation.
— La théorie sur les dimensions culturelles de Geert HOFSTEDE propose une structure systématique pour l’évaluation des différences entre nations et cultures. Sa théorie sur laquelle nous allons nous appuyer est basée sur l’idée selon laquelle les valeurs peuvent être
placées sur six dimensions culturelles : le pouvoir (égalité contre inégalité), le collectivisme (par opposition à l’individualisme), l’évitement de l’incertitude (par opposition à
l’acceptation de l’incertitude), la masculinité (par opposition à la féminité), l’orientation
temporelle et le plaisir (par opposition à la modération). Hofstede a réuni la plupart de
ses données sur les valeurs culturelles mondiales par le biais d’enquêtes menées dans les
Business Units de IBM à travers le monde. Il souligne que les dimensions culturelles sont
uniquement une structure permettant d’évaluer une culture donnée et, ainsi, de mieux guider les décisions à prendre. D’après lui : "La culture rassemble les règles non écrites du
jeu social. C’est la programmation collective de l’esprit qui différencie les membres d’un
groupe des membres d’un autre groupe. La culture n’est pas innée, elle s’acquiert. Elle
n’est pas inscrite dans les gènes d’un individu mais se nourrit de son environnement social".
C’est pour cela qu’il insiste sur la distinction à faire entre culture et nature humaine, mais
aussi entre culture et personnalité d’un individu." (fig. 5.1).

F IGURE 5.1 – Les 3 niveaux de caractères de programmation mentale
La nature humaine est ce que tous les êtres humains ont en commun, elle représente
42

l’universalité de la programmation mentale de tout individu. Elle est inscrite dans nos
gènes et pour faire un parallèle avec le langage informatique, notre fonctionnement physique et psychologique dépend du "système d’exploitation".
La personnalité d’un individu se compose d’un ensemble unique de programmes mentaux, spécifique à chaque être humain. Elle se fonde sur des traits de caractère innés, le
code génétique, mais aussi des acquis. L’acquis étant tout ce qui transforme sous l’influence d’une programmation (culture) collective mais aussi d’expérience personnelles
uniques. 1
— Philippe d’IRIBARNE s’est livré à de longues enquêtes dans plusieurs pays. Il a trouvé
que la manière d’ordonner l’activité reposait sur des mœurs différentes. Ses divers travaux
ont mis en évidence des traits culturels pertinents à divers pays en décrivant des conduitestypes. Il y ajoute une dimension historique : les traits culturels sont hérités. Cette approche
permet aux membres des entreprises de comprendre pourquoi certains changements sont
difficiles, voire impossible à conduire. Il identifie des constantes culturelles dont il estime
prudent de tenir compte pour gérer les entreprises. Pour lui, les traditions perdurent durant
des centaines d’années et il faut éviter leur dérive trop forte ou l’emprunt massif d’autres
traditions. Ces traditions sont propres à un pays, et viennent des fondements politiques
et religieux qui les inspirent. Enfin, pour Iribarne, il n’existe pas de règles universelles
de gestion. Le fait de comprendre les mœurs, c’est évité de changer à l’aveuglette. Par
conséquent, la gestion efficace est celle qui prend en compte les traditions nationales, et
qui parvient à en éviter les dérives potentielles.
— Evalde MUTABAZI
Dans le cadre de la mondialisation, l’expérience interculturelle s’intensifie, se complexifie
et devient ainsi une réalité incontournable au quotidien. Evalde Mutabazi au travers de ses
oeuvres permet de mieux saisir la gestion à partir d’une telle expérience. Ses œuvres nous
invitent à nous familiariser à diverses approches d’analyse interculturelle, à cerner des
problématiques clés propres à l’internationalisation des entreprises, à s’inspirer des pratiques de gestion sensibles à l’interculturel et à découvrir la richesse de plusieurs cultures
nationales à travers des plongées interculturelles.
E. Mutabazi déclare que l’échec de modèles importés en Afrique n’est plus à démontrer
aujourd’hui. Malgré les progrès observés ici et là, la situation économique et sociale de
nombreux pays de ce continent montre en effet très clairement les effets de cet échec au
travers de la dysfonction quasi endémique et généralisée des administrations et des entreprises locales. Contrairement aux stéréotypes souvent médiatisés, les recherches de E.
Mutabazi et ses colègues montrent que l’essentiel de ces dysfonctions s’expliquent par
le multiculturalisme et la double référence de nombreux entrepreneurs et managers Africains à la fois aux modèles importés depuis la colonisation dans leurs pays et au modèle
circulatoire hérité de leurs ancêtres et encore très prégnant et vivace dans les mentalités
africaines. Depuis la colonisation, les stéréotypes négatifs et le multiculturalisme opèrent
1. Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov - Cultures et organisations

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conjointement à l’encontre de la performance des entreprises locales. La résultante majeure de cette conjonction est en effet que les ressources de ce continent ne sont pas valorisées sur place et que les savoir faire spécifiques développés tout au long de leur histoire
par les communautés africaines sont souvent ignorés, déniés voire détruits au profit de
modèles quelquefois trop contradictoires importés sur place.
— Marcel Zadi KESSY dans son premier livre Culture africaine et Gestion de l’entreprise
moderne, effectue un voyage à l’intérieur des organisations de production de biens et services dans une Afrique à la croisée des chemins où les traditions ont du mal à s’adapter à
la modernité et aux exigences du management occidental. Le chef d’entreprise doit laisser
tomber son costume pour se positionner en vrai vagabond du développement afin d’impulser le progrès économique et social. Pour Marcel Zadi KESSY, l’échec des politiques
de développement rural en Afrique, c’est l’échec tout court des stratégies imposées du
sommet de l’Etat-providence. Avec son projet "Yacolidabouo, une expérience de développement, un petit village africain, ni plus ni moins mal loti qu’un autre, encouragée et
accompagnée par l’attention fidèle d’un sage ayant compris les ressorts essentiels du développement africain, passe en quelques années à un niveau de développement étonnant,
performant et durable.

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Deuxième partie
Cadre d’analyse des outils de pilotage
et des paradigmes socio-culturels en
Afrique

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Chapitre 6

Analyse des organisations en Afrique
Thèmes abordés :
1. L’approche des liens entre cultures et modèles de gestion en Afrique
2. Les formes organisationnelles dans leurs environnements
3. Architecture des organisations
4. Structuration des organisations

6.1

L’approche des liens entre cultures et modèles de gestion en
Afrique

Marcel Zadi KESSY :
"La composition [d’un] village ressemble à toute autre. Au sommet, les anciens, des hommes détenteurs de la traditions. Ils détiennent le pouvoir réel dans le village et l’exercent naturellement
sur toute la communauté. Leur tâche principale est de protéger la communaté villageoise et de
se porter garant de l’unité du clan. Ils se doivent aussi de former et d’éduquer les jeunes. Le
gouvernement du village est assuré par le chef de village et les notables. Dans chaque village,
un des anciens est chargé par la communauté de la diriger. Il n’est pas élu par ses pairs, mais
choisi par consensus parmi les hommes les plus valeureux du village. Leurs valeurs requises
pour devenir chef sont, entre autres, la capacité à régler les litiges dans la justice et l’équité, la
connaissance des us et coutumes de la communauté, le sens du service et de l’intérêt général,
le respect des règles établies, des anciens, de la "loi". Mais il doit aussi réunir des qualités qui
tiennent à la beauté du coeur, au don de la parole...Et se doit de posséder une forte et imposante
personnalité. Ce chef doit représenter le village vis-à-vis de l’administration et de l’extérieur.
Il règle les litiges en relation avec les anciens du village et organise la vie de la communauté
au quotidien. Cette position sociale de chef se mérite chaque jour, elle peut se renforcer dans
le temps ou s’effriter. Dans ces conditions, le chef ne jouit pas d’une position acquise pour toujours, il doit prouver ses capacités dans l’exercice de son pouvoir."
Ce discours synthétise très bien les modèles de gestion en Afrique qui sont très liés au contexte
culturel. Cette manière de voir les choses est importée dans l’entreprise et il est important pour

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un manager de le savoir car cela régit le fonctionnement de celle-ci. Le manager en entreprise est
considéré comme le chef du village [entreprise] et donc ses collaborateurs attendent qu’il affiche
les caractéristiques essentiellement d’un chef pour mener à bien la destinée de l’entreprise.

6.1.1

A l’épreuve des caractéristiques culturelles en Afrique

Les travaux de G. Hofstede ont mis en évidence des dimensions culturelles que je vais analyser dans le contexte africain. La réflexion de HOFSTEDE s’appuie sur la définition proposée
par Klukhohn, anthropologue américain, qui dit : "La culture est la manière de penser, de sentir
et de réagir d’un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui représente
son identité spécifique c’est à dire qu’elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le
coeur de la culture est constitué d’idées traditionnelles et des valeurs qui lui sont attachées."
Explorer une culture c’est exploré un océan avec :
1. en surface les vagues comparables aux artifices, rituels, comportements etc.
2. en moyenne profondeur on retrouve les vagues qui abritent les croyances et valeurs.
3. enfin en eaux profondes, difficiles à atteindre se cachent les présupposés.
Les artifices, rituels et comportements constituent des éléments visibles comme les codes vestimentaires, les rites de salutations, l’architecture des lieux, l’aménagement des bureaux, etc. Cela
est très répandu en Afrique de l’Ouest notamment au Ghana, au Burkina-Faso, au Togo et au
Bénin avec une forte représentativité des pratiques ancestrales encore de nos jours. Les comportements impactent aussi la nature des contrats : contrats verbaux ou contrats écrits. En Afrique,
les contrats verbaux sont légion car on part du principe que la parole donné fait acte de foi et que
l’on ne revient pas dessus. Ce qui est totalement inconcevable en Occident où tout contrat doit
est écrit noir sur blanc et signé par tous les contractants.
Les comportements résultent de croyances et de valeurs héritées des traditions ancestrales. Les
croyances correspondent à un état de fait, les choses sont ainsi faites et l’on ne revient pas dessus, ce qui laisse place à un certain fatalisme, loin du pragmatisme nécessaire à un management
efficace et efficient (je reviendrai plus loin sur ce sujet via les outils de management nécessaires à
un pilotage pragmatique d’une entreprise plutôt que de subir les évènements). Les valeurs quant
à elles, touchent l’idéal, c’est à dire comment les choses devraient être. Ainsi, nous voyons que
les croyances et les valeurs se retrouvent parmi les fondamentaux d’une organisation. Bien utilisées, elles peuvent être des facteurs clés de succès. Dans la notion de management qui est « l’art
de faire réaliser les choses par les autres » comme le défini Peter Drucker, on retrouve beaucoup
les principes de croyances et de valeurs. Croyances car pour faire faire, il faut que les individus croient, adhèrent à la philosophie qui leur est proposée. Les valeurs quant à elles, doivent
être partagées par tous, du moins par la majorité des collaborateurs.Toutes ces données constituent des informations à prendre en compte pour bien identier l’environnement dans lequel un
dirigeant souhaite bâtir une organisation en Afrique.

6.2

Les formes organisationnelles dans leurs environnements

Henry Mintzberg propose de distinguer les différents environnements selon deux dimensions : la stabilité et la complexité. L’Afrique est traversée par un manque de stabilité qui
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péjore fortement à la croissance des entreprises. Il en est de même pour sa pluralité ethnique
qui créer une complexité difficile à appréhender, pour preuves des guerres civiles incessantes
inter-ethniques.
L’Afrique est un continent dynamique, avec une instabilité hélas chronique. Moins elle est stable
et moins il est possible ou pertinent d’y planifier des plans à moyen et long terme (cf. §2.2 - Les
dimensions de Hofstede - Le rapport avec la nature et le temps). D’où la nécessité pour les Etats
centraux de créer des conditions de stabilité, sociales et structurelles, pour permettre entreprises
et notammaent aux grandes multinationales de s’installer. Un environnement sain et simple permet à des investisseurs de mieux connaître et comprendre un contexte local afin d’y implanter
leurs structures. Si il est complexe, il leurs est difficile de se projeter.
Pour caractériser l’environnement d’une organisation, il est important d’examiner la technologie, les procédés, les savoirs, les produits, les concurrents, les clients, les gouvernements. c’est
à ce moment là que l’on analysera si il est stable ou dynamique, simple ou complexe.
— La technologie : Sur les 60 pays et territoires qui constituent le continent africain, très
peu connaissent un véritable progrès technologie et cela constitue un véritable handicap
lorsque l’on sait l’impact de la technologie dans la croissance des entreprises et le développement des pays.
— Les procédés : ce sont les méthodes pratiques pour faire quelque chose. Sur ce point, il
y a un retard à rattraper sur le continent aux niveaux des méthodes , la maîtrise des outils
théoriques nécessaires à la bonne réalisation des activités.
— Les savoirs : Tout comme les procédés, les savoirs constituent une pierre d’achoppement
pour l’Afrique. Est ce normal que pour un si grand continent avec une population de près
de 1,2 milliards d’habitants de disposer de si peu de Grandes Ecoles ou d’Universités ?
Dans quasiment tous les pays francophones, les jeunes doivent partir à l’étranger pour se
former et acquérir le savoir nécessaire à la production de valeur. Cependant ce savoir une
fois acquise n’est pas mise au service du continent par la suite.
— Les produits : L’Afrique fournit des matières premières, mais hélas n’arrive pas à produire pour répondre aux besoins de ses populations. Ce qui est produit ne répond pas
véritablement aux besoins de leur population et le continent dans sa majorité se retrouve
dans l’obligation d’importer quasiment tous les produits manufacturés.
— Les clients : L’Afrique est un marché quasi vierge de 1,2 mlliards d’habitants, il y a de la
place pour les entreprises.
— Les gouvernements : Autre pierre d’achoppement pour les entreprises. Ces dernières ne
peuvent se développer que sous la houlette de gouvernements sécurisants et fiables.
Ces divers éléments vont parmétrer l’environnement propice ou pas à l’implantation d’une organisation. dans la majorité des cas, l’Afrique n’est pas au rendez-vous. Ce qui justifie le fait que
très peu d’entreprises prennent le risque d’y développer leurs affaires. Il y a quelques années,
lorsque je commençais ma carrière professionnelle, j’avais rencontré un grand patron français
dans le domaine de l’électronique de défense pour lui suggérer d’aller s’implanter dans un pays
d’Afrique centrale. Il m’a avoué que par le passé son groupe a essayé ce genre de "business"
mais hélas l’environnement corrompu et l’instabilité politico-social les en ont découragé, alors
qu’il y avait du potentiel dans ce qu’ils voulaient lancer.
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L’environnement est importante pour mettre en place la forme organisationnelle la plus performante possible. Ce qui amène Mintzberg à dire que certaines formes organisationnelles conviennent
à certains types d’environnements (fig. 6.1).
Quatre types de structures suivant les environnements retiennent notre attention :
— La bureaucratie mécaniste,
— La structure simple,
— La bureaucratie professionnelle,
— L’adhocratie.

F IGURE 6.1 – Les formes organisationnelles dans leurs environnements
Mintzberg soutient que les organisations qui sont assujeties à une autorité extérieure (les organisations financées et régies par les gouvernements par exemple) tendent vers la bureaucratie
mécaniste même lorsqu’une bureaucratie professionnelle serait plus appropriée. Ces organisations sont souvent prises dans un cercle vicieux bureaucratique qui fait en sorte que plus leurs
résultats sont mauvais, plus la standardisation et le contrôle bureaucratique sont accentués, et
plus cette "mécanisation" est accentuée, plus leurs résultats sont mauvais.

6.3

Architecture des organisations

Sept modèles définissent l’architecture des entreprises : le modèle politique, le modèle de
gouvernance, le modèle stratégique, le modèle économique, le modèle de gestion, le modèle
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