Livre Blanc Gestion de conflit par Aco (3)

livre blanc

Gestion
de conflits
Théorie et cas pratique

par Acomplice
des psychologues au service des entreprises

Sommaire
Acomplice

3

Gestion des conflits : le cadre théorique

5

La qualité de vie au travail (QVT)

5

Le conflit au travail

9

L’engagement organisationnel

11

La motivation au travail

12

Gestion des conflits : un cas pratique

14

Identification de la demande

14

La stratégie mise en place

16

Les outils psychométriques

16

Les entretiens cliniques

17

Les animations collectives

18

Retour d’expérience

19

Bilan de l’intervention

22

Références

24

Acomplice
La société Acomplice est un cabinet multi-spécialiste de
psychologues consultants formés et qualifiés qui a été fondée en 2019
par Barbara Para, psychologue clinicienne.
L’équipe se compose de trois psychologues cliniciens et
trois psychologues du travail qui se mobilisent sur des missions
d’intervention en entreprise selon une démarche « Qualité de Vie au
Travail » (QVT).
Dans les organisations, les psychologues interviennent à
différentes étapes stratégiques telles que le recrutement, l’orientation
professionnelle, la formation et le conseil, avec pour objectif de
concilier la productivité et l’intérêt de l’homme au travail.

3

Dans le secteur de l’organisation du travail, il a pour mission
d’identifier les difficultés et les ressources (performances insuffisantes,
inadaptation des postes, conflits, etc.) avant de proposer des
changements visant à améliorer le bien-être des employés et la
productivité.
Ainsi, la psychologie des organisations permet d’accompagner des
entreprises, institutions, associations ou toute organisation souhaitant
développer l’engagement de ses collaborateurs ou souhaitant un
accompagnement lors de gros changements organisationnels.
Dans ce cadre, le psychologue peut intervenir pour observer et
interroger les pratiques professionnelles, réorganiser et conduire
le changement, aider à la gestion de plans sociaux ou offrir un
accompagnement dans la gestion de crises.
En outre, le psychologue tient une place importante dans le
monde du travail, notamment dans la prévention et la prise en charge
des Risques Psycho-Sociaux (RPS).
Ainsi, il intervient dans les organisations sur des thèmes tels que
la promotion du bien-être au travail, la prévention ou la gestion du
stress, de l’épuisement professionnel, de la souffrance au travail, du
risque suicidaire ou encore dans la gestion de conflits au sein des
équipes.

4

Gestion des conflits : le
cadre théorique
La qualité de vie au travail (QVT)
Bien qu’apparue récemment auprès du grand public, la QVT
s’inscrit dans une tradition scientifique ancienne bien qu’elle reste
encore mal définie. Malgré tout, la QVT est actuellement au cœur
de préoccupations politiques et sociales et on peut globalement la
définir comme :
« un sentiment de bien-être au travail, dans lequel le salarié se
sent performant, en bonne santé, et dans lequel le travail pour
lui constitue une source de valorisation et d’épanouissement
personnel ».
5

L’origine du concept de QVT remonte à plus de trente ans et est
apparu à la suite de trois évènements :
•
•
•

la naissance du mouvement des relations humaines,
la Constitution de l’Organisation Mondiale de la Santé
et la naissance de la psychologie positive (Tavani, Monaco,
Hoffmann- Hervé, Botella & Collange, 2014).

Le mouvement des relations humaines est issu de différents travaux
sur le travail dont ceux d’Elton Mayo à la Western Electric Company
au début du 20ème siècle.
Cette étude avait pour objectif de mettre en évidence l’impact des
facteurs physiques de l’environnement de travail (en l’occurrence la
luminosité) sur la performance d’un groupe d’ouvrières. Étonnamment,
le chercheur a constaté que les performances ne chutaient pas malgré
les variations de luminosité, et au contraire avaient tendance à se
maintenir.
Ces résultats allaient donc à l’encontre du Taylorisme et du
Fordisme qui préconisaient de bonnes conditions physiques de
travail pour favoriser un haut niveau de productivité. Ainsi, c’est
probablement la simple participation des salariées à l’expérience,
et donc leur valorisation en tant qu’individus, plutôt que la nature et
les variables contrôlées qui avaient permis de maintenir une certaine
productivité.
Cette étude a permis de mettre à jour l’importance de la prise
en compte des individus comme une véritable équipe de travail, en
mettant en avant l’humain dans les situations de travail et la subjectivité
des individus au travail, qui constitueront ensuite les fondements de la
QVT (Tavani et al., 2014).

6

Quelques années plus tard, l’Organisation Mondiale de la Santé
(OMS) a proposé une définition inédite de la santé en tant qu’un :
« état de complet bien-être physique, mental et social, et ne
consistant pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité
» (OMS, 1946).
Cette définition est importante car elle présente la santé non pas
comme l’absence d’un état négatif, mais comme la présence d’un
état positif.
Appliquée au travail, la santé ne consiste donc pas en l’effacement
des aspects négatifs mais dans le développement des aspects positifs.
Ainsi, un travail qui maintient le salarié en « bonne santé » est
« bien plus qu’un travail qui ne provoque pas de maladie chez celui
qui le réalise ; il s’agit d’un travail susceptible de participer à un bienêtre physique, mental et social » (Brizard, Hanicotte & Paradis, 2012 as
cited by Fuchs, Jeoffrion, Barré & Savary, 2018).
Enfin, dans la même lignée de pensée, la fin des années 1990 a vu
l’émergence de la psychologie positive au travail avec la volonté chez
certains psychologues de s’intéresser aux phénomènes susceptibles
d’améliorer la vie des individus, plutôt que de se concentrer sur ceux
qui l’altéraient.
Ainsi, les aspects positifs tels que les états subjectifs positifs
(absorption dans le travail, satisfaction), les ressources individuelles
(courage, talents) et les phénomènes sociaux (altruisme, solidarité,
coopération) sont venus au cœur d’un courant promouvant davantage
la prévention et la promotion de la santé plutôt que sa guérison
(Boniwell & Chabanne, 2017).

7

Aujourd’hui, la qualité de l’emploi est au centre des préoccupations
politiques et sociales européennes et amène les partenaires sociaux à
concevoir la QVT comme :
« un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et
individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise,
l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment
d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation,
l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance
et une valorisation du travail effectué » (Accord National
Interprofessionnel du 19 juin 2013).
Il s’agit donc de dépasser les impasses de la souffrance au travail
pour replacer le travail dans un système capable de combiner
performance économique et performance sociale (Levet, 2013).
Cependant cette définition montre surtout le fondement de la QVT
: elle est une perception, elle relève donc de la subjectivité (Tavani et
al., 2014).
Mais si la QVT est une perception, un sentiment que l’on peut
opérationnaliser en terme de stress, d’épuisement ou de satisfaction,
quelle place est faite à la réalité de la situation de travail ?
S’il est indispensable de prendre en compte le mal-être des salariés
pour le traiter, il semble également indispensable de le dépasser pour
en comprendre les causes au niveau organisationnel.

8

Le conflit au travail
Classiquement, le conflit est défini comme résultant d’une
incompatibilité objective entre les objectifs ou les intérêts de
différentes personnes (Ravn, 1998).
Même s’il n’existe pas de définition unanimement partagée
par les analystes du travail, la question du conflit au travail suscite
beaucoup d’intérêt dans la recherche organisationnelle qui en fait
un concept central dans l’étude des relations de travail, considérant
ce phénomène comme omniprésent dans les organisations (Faulx,
Delvaux & Manfredini, 2007).
Dans une démarche organisationnelle, on considère le conflit
comme un échec des mécanismes de prise de décision dans un
groupe. Il nécessite une analyse approfondie du fonctionnement de
l’organisation (Marcq, 2016).
Le conflit au travail repose sur des énergies liées à la situation de
travail et fondées sur une obligation de coopération. Or, la situation
de travail est contrainte, sans libre choix de ses partenaires. Aussi,
c’est la nature de ce travail sous contrainte coopérative qui génère
des conflits (Thuderoz, 2015).
Ainsi, le conflit « au travail » correspond à une opposition entre
personnes égales et ne met donc pas au centre la relation hiérarchique.
Malgré la connotation négative du conflit, on peut le voir aussi
comme une opportunité de changement, d’ouverture, une invitation
à un nouvel équilibre. En effet, s’il existe, le conflit a sans doute une
fonction dans notre vie sociale et peut revêtir plusieurs rôles. Tout
d’abord, il peut être vu comme un comportement destructeur à éviter
pour préserver le lien social.
9

Il peut également avoir des causes psychologiques : le besoin de
sensations fortes, une mauvaise compréhension de la situation, des
réponses inappropriées ou encore le besoin de fuir de réels problèmes
(Dethier, 2018).
Mais il peut aussi avoir une fonction négociatrice, c’est-à-dire qu’il
peut être utilisé pour amener un nouveau statu quo dans l’organisation
(Marcq, 2016).
Selon Thuderoz (2015), il ne faut surtout pas éviter le conflit, car il
revêt une fonctionnalité systémique qui peut servir d’étape nécessaire
dans l’apprentissage individuel et collectif. A deux conditions
cependant :
•
•

que le conflit n’échappe pas aux protagonistes
et que ces derniers soient munis d’outils pour le résoudre.

Les conflits dits « graves » marquent le temps, l’espace social et
les processus du système de manière importante, avec une tendance
à la généralisation du conflit dépassant le différent interpersonnel
pour générer une série de phénomènes psychosociaux spécifiques
impactant toute l’organisation (Faulx et al., 2007).
Le recours à un intervenant extérieur est dans ce cas nécessaire,
voire indispensable.

10

L’engagement organisationnel
L’engagement organisationnel est un concept reflétant un aspect
de l’attachement et de la motivation au travail.
L’engagement organisationnel se traduit par le désir de rester
membre d’une organisation et d’exercer des efforts en adhérant aux
buts et valeurs de l’organisation.
Ce concept a été théorisé par Meyer et Allen (1998) comme
comportant trois dimensions : affective, de continuité et normative.
L’engagement affectif désigne un attachement affectif à
l’organisation, l’identification à celle-ci et l’implication dans celle-ci.
L’engagement de continuité désigne lui les coûts perçus associés
au départ de l’organisation.
L’engagement normatif reflète l’obligation perçue par le salarié de
rester dans l’organisation.

11

La motivation au travail
La littérature met en avant la motivation au travail comme une
attitude prédisposant à des comportements utiles pour l’organisation,
comme les Comportements de Citoyenneté Organisationnelle (CCO;
Pasquier & Valéau, 2011).
Les CCO sont des conduites au travail qui ne relèvent pas du rôle
ou des tâches prescrites de l’emploi occupé, mais de comportements
spontanés, civiques et vertueux, non récompensés financièrement
mais qui participent pleinement au bon fonctionnement d’une
organisation (Paillé, 2008).
A titre d’exemple, cela peut consister à apporter une assistance
ponctuelle ou durable à un(e) collègue dans l’accomplissement d’un
travail particulièrement compliqué ou urgent.
Les CCO peuvent également s’exprimer par l’esprit d’équipe qui
consiste pour un salarié à accepter certains inconvénients au travail
sans se plaindre, par solidarité envers ses collègues par exemple.
Paillé (2008) affirme que l’engagement affectif, soit « l’attachement
émotionnel qui résulte de l’identification de l’employé à son
organisation » (Meyer & Allen, 1998, p. 83), est déterminant dans
l’inclination aux CCO.
Ainsi, le partage des valeurs et des buts organisationnels
s’accompagne chez un salarié d’un engagement affectif élevé envers
l’organisation qui favorise son inclination pour les comportements au
travail vecteurs de bonnes relations et d’efficacité.

12

Dans le cadre de l’intervention d’Acomplice que nous présentons
brièvement ici, nous avons été amenés à travailler sur un malaise social
majeur au sein d’une petite organisation de moins de dix salariés.
L’objectif initial de l’intervention a été de partir d’un conflit grave et
de le déconstruire émotionnellement afin de déceler, de manière plus
objective et constructive, d’éventuels problèmes organisationnels.
Un de nos fondements théoriques a été la motivation au travail
qui, affectée par des mois de conflits interpersonnels et de clanisation
des salariés, était particulièrement mise à mal, altérant la qualité du
travail alors relégué au second plan des préoccupations des salariés.
Dans cette optique, c’est la notion d’engagement organisationnel
qui nous a intéressés ici, en tant que concept reflétant un aspect de
l’attachement et de la motivation au travail.
Un de nos objectifs a été de restaurer une cohésion d’équipe et
de les rassembler autour de valeurs et d’objectifs communs (leur
bien-être au travail et la professionnalisation de leur travail) afin de
dynamiser leur engagement organisationnel et favoriser un climat
social serein et coopératif.

13

Gestion des conflits : un cas
pratique
Identification de la demande
A la demande du médecin du travail de cette organisation, le
cabinet Acomplice a accompagné l’équipe dans la reconstruction
d’une ambiance de travail sereine.
L’ambiance de travail avait été détériorée depuis l’éclatement d’un
important conflit entre deux salariés, avec pour conséquences des
arrêts de travail répétés et un climat social délétère.
Ce conflit a été grave non seulement en terme d’événement
(agression verbale, dépôt de plaintes), mais également en terme de
conséquences psychologiques (trouble du stress post-traumatique
14

pour l’un des protagonistes), relationnelles (clanisation de l’équipe,
harcèlement moral) et organisationnelle (altération de l’ambiance de
travail, stress, démission de la direction).
Il a donc été convenu qu’un binôme de psychologue du travail et
psychologue clinicienne soit présent à tour de rôle dans la structure,
sur une demi-journée mensuelle pendant douze mois.
Une démarche QVT a été mise en place afin d’améliorer le
quotidien de travail des agents, avec l’idée qu’une analyse menée
collectivement retentirait sur la qualité de leur travail et sur la
professionnalisation de leurs métiers.
La méthode mise en place a été de partir de la situation de conflit,
de ses causes et de ses conséquences, afin d’identifier les problèmes
organisationnels qui en découlaient.
Le but final étant d’atteindre un bien-être au travail avec :
•
•
•

une amélioration de la cohésion d’équipe
un meilleur cadrage de l’activité
une amélioration de la santé des salariés.

Ainsi, les objectifs fixés ont été les suivants :
•
•
•

retrouver un climat social apaisé en désamorçant le conflit
interroger les pratiques pour identifier le problème
organisationnel derrière le problème interpersonnel
développer une cohésion d’équipe autour d’un objectif
commun : le travail au coeur des préoccupations.

15

La stratégie mise en place
La stratégie a été la suivante :
•
•
•

•

évaluer à l’aide d’outils psychométriques la santé physique et
psychique des salariés et leur mal-être au travail
faire reconnaître et verbaliser ce mal-être par la conduite
d’entretiens individuels
mettre en place une réflexion participative et active des salariés
sur leur bien-être au travail par des animations collectives
autour de thèmes et objectifs précis
proposer des recommandations sur la base des résultats issus
du travail d’évaluation et de réflexion.

Les outils psychométriques
Les outils qui ont été utilisés sont des auto-questionnaires
d’évaluation permettant d’appréhender la santé physique et psychique
des salariés ainsi que leurs représentations de l’environnement
de travail, de mesurer les degrés d’épuisement professionnel et
de dépression, et d’observer l’éventuelle présence de violences
psychologiques au travail.
Le questionnaire SATIN (Grosjean, Kop, Formet-Robert et Althaus,
2017) permet d’évaluer la santé physique et mentale des individus
ainsi que les représentations de leur environnement de travail et de
leur activité. Cet outil a pour fondement la prévention des risques
professionnels en permettant d’obtenir des données concrètes
sur l’état de santé des salariés et sur les conditions de travail qui
l’influencent.
16

L’échelle de Maslach et Jackson traduite en français par Dion et
Tessier (1994) permet de mesurer le degré d’épuisement professionnel
(ou burnout) dans ses trois dimensions : le sentiment d’épuisement
émotionnel, de dépersonnalisation et la baisse du sentiment
d’accomplissement personnel.
L’inventaire abrégé de la dépression de Beck (BDI) traduit en français
(Bourque & Beaudette, 1982) comprend 21 items de symptômes et
d’attitudes. Il permet d’évaluer les manifestations spécifiques de la
dépression (tristesse, pessimisme, sentiment d’échec dans le passé,
perte de plaisir, baisse de l’estime de soi, autocritiques, pensées
suicidaires, ralentissement cognitif) au cours de la dernière semaine
sur une échelle de Likert en 4 points.
Enfin, la version française du questionnaire LIPT élaboré par
Leymann sur la violence psychologique au travail (Niedhammer,
David, Degioanni & 143 médecins du travail, 2006) permet de qualifier
l’exposition à la violence sur la base d’une exposition à au moins une
situation, au moins une fois par semaine durant au moins six mois.
Elle permet en outre de couvrir l’ensemble des situations auxquelles
peuvent être exposés les salariés dans le cadre de leur travail.

Les entretiens cliniques
Des entretiens cliniques semi-directifs ont été menés auprès
des agents. Ce type d’entretien permet d’obtenir un discours semispontané mais orienté par des questions que le psychologue a
préparé en amont.
Ici, ces entretiens ont été menés en début d’intervention avec
pour thématique le mal-être généré par la situation de conflit. Celui17

ci s’était traduit par un sentiment général d’impuissance et différents
symptômes (stress permanent, épuisement, absences répétées,
troubles musculo-squelettiques) avaient été repérés à l’aide des
réponses des salariés au questionnaire SATIN.
L’idée ici était d’amener les salariés à identifier ce mal-être, à le
verbaliser, y accoler des émotions et identifier leurs ressources.
Les entretiens cliniques non-dirigés ont permis de percevoir un
contexte organisationnel particulièrement mis à mal, un manque
global de motivation et une ambiance générale de travail très pénible
imposée par certains salariés.

Les animations collectives
Des animations en groupes ont été menées sous forme de focusgroup. Cette méthode qualitative de recherche sociale permet de
recueillir les perceptions de groupes-cibles, leurs attitudes, leurs
croyances et leurs zones de résistance tout en favorisant la spontanéité
et la stimulation de leur réflexion (Faulx et al., 2007). Ainsi, ont été
mises en place des interventions mensuelles de trois heures, avec
présence obligatoire des salariés.
L’objectif ici était de recréer une cohésion de groupe en
rassemblant les salariés autour d’un objectif commun : la QVT au sein
de la structure et leurs métiers au coeur de leur travail.
Les focus-group se sont centrés sur les thèmes suivants :
•

bien-être / mal-être : repérer, identifier et reconnaître son malêtre au travail
18

•
•
•
•
•

le conflit
parlons de notre travail : réflechir à son métier autour de la
fiche de poste, comparaison travail réel / prescrit
gestion du conflit
parlons de notre travail : mettre du sens au travail
recentrer l’équipe sur le travail : groupe de réflexion autour de
la notion de travail en équipe.

Retour d’expérience
Cette mission a permis de dresser le bilan des points positifs et des
points négatifs du fonctionnement de la structure, tant aux niveaux
individuels que relationnels et organisationnels.
Des recommandations ont pu être émises en s’appuyant à la fois
sur les informations issues du terrain et les connaissances théoriques
des psychologues.
Celles-ci se sont situées à différents niveaux : individuel et clinique,
collectif (équipement de protection, formations etc.), technique (outils,
espaces etc.) et organisationnel (organisation des tâches, gestion du
temps, de la communication etc.), ainsi que sur les représentations du
travail.
Plusieurs livrables ont été (co)produits au cours de la mission.
L’un est donné ici, avec l’idée qu’il puisse être utile pour d’autres
organisations. Il s’agit du fruit d’un travail de réflexion sur la définition
d’équipe et de ses composantes principales.

19

Qu’est-ce qu’une équipe ?
Une équipe est un groupe qui cherche à parvenir à un but commun
explicité, dont l’atteinte suppose l’interdépendance d’activités
individuelles nécessitant d’être ajustées entre elles.
Attention : faire équipe ne veut pas forcément dire travailler AVEC
l’autre physiquement.
L’esprit d’équipe n’est pas naturel et automatiquement acquis. Il
doit se construire et en permanence être questionné pour exister.

Les 9 composants d’une équipe
1.

la poursuite d’un même but : à définir pour chaque organisation

2.

un sentiment de solidarité : que vous le vouliez ou non, vous
êtes liés par votre travail. La solidarité est donc le fait de
partager des intérêts communs et de les défendre : gagner
votre vie et travailler dans de bonnes conditions

3.

une possibilité de communication facile : cahier de transmission,
temps d’échanges autour du travail…

4.

la possibilité d’exprimer des questionnements concernant le
travail : profiter des temps laissés en réunion pour exprimer
des questionnements, et non pour formuler des reproches

20

5.

l’entraide : l’entraide peut se traduire dans de toutes petites
choses, à la mesure de chacun, selon ses possibilités et moyens

6.

l’élaboration en commun des objectifs : à développer et à
suivre pour chaque organisation

7.

le respect du cadre : respecter le planning, le contrat de travail
et le règlement intérieur. Sans règles règnent le chaos et la
terreur

8.

une reconnaissance des compétences et des aptitudes de
chacun par chacun : tous les employés ont des qualités et
des compétences différentes, et aucun n’est moins important
qu’un autre, l’idée étant toujours d’aller vers le but commun,
selon ses manières de faire et dans le respect de celles des
autres

9.

la sanction ou la suppléance d’un membre défaillant : vous
avez, en tant que salariés, des droits mais également des
obligations. Si un membre de l’équipe ne respecte les règles
de travail, il peut être sanctionné ou remplacé.

Toutes ces composantes ne viennent pas naturellement et doivent
régulièrement être réajustées, ce qui peut donner naissance à des
désaccords. C’est normal. Une équipe naît le jour où les règles sont
stabilisées, et cela peut être long, car œuvrer tous ensemble à un
même but nécessite du temps.

21

Bilan de l’intervention
La démarche QVT amorcée au cours de cette mission a porté ses
fruits. Cela s’est traduit par un climat social plus apaisé, une direction
plus présente et assurée et un engagement organisationnel plus
important.
Ainsi :
•

•
•

les protagonistes du conflit ont réussi à dépasser leurs
différends en trouvant un terrain d’entente au niveau de leur
travail,
le licenciement d’un élément particulièrement perturbateur a
considérablement amélioré le climat général,
la nouvelle direction de l’établissement a su asseoir son
autorité et défendre les intérêts de la structure.

22

Une des conclusions que l’on peut tirer de cette expérience est
que le succès d’une démarche QVT au sein d’une organisation où
siège un conflit réside notamment dans la prise en compte de tous les
paramètres liés au dit conflit.
Il ne s’agit pas seulement de prendre en charge une souffrance
mais aussi et surtout d’obliger les personnes concernées à s’interroger
sur leurs propres ressources : leurs compétences individuelles qui
doivent être reconnues et valorisées, le soutien social et la qualité de
l’environnement du travail.
Ainsi, le cadre d’intervention a été pensé afin d’associer les acteurs
de la situation à la réflexion autour de leur propre QVT avec l’idée non
pas de donner des solutions toutes faites à la résolution du conflit,
mais d’amorcer un travail de pensée et de changements des regards.

23

Références
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doi.org/10.1037/h0086797
11. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective,
Continuance, and Normative Commitment to the Organization : A Meta-analysis
of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of Vocational Behavior,
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24

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Psychological Terror » (LIPT). Revue d’Epidémiologie et de Santé Publique, 54(3),
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13. Paillé, P. (2008). Les comportements de citoyenneté organisationnelle : Une étude
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14. Pasquier, D., & Valéau, P. (2011). Implication organisationnelle, anxiété et états
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Ce livre blanc est le fruit du travail de Virginie Founas, psychologue
clinicienne, docteur en psychopathologie et consultante, Jessica
Delobelle, psychologue du travail et consultante, Tiphaine Perrin,
stagiaire au sein d’Acomplice et Barbara Para, psychologue clinicienne,
chercheur, consultante et fondatrice d’Acomplice.
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