chapitre 8 les principaux concepte de la strategie dentreprise

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Chapitre 8 Les principaux concepte de la stratégie
d'entreprise
Management (Université Jean-Moulin-Lyon-III)

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Chapitre 8 : Les principaux concepts de la stratégie d’entreprise
Vouloir
Valeurs, buts, objectifs des dirigeants

Politique
générale
Stratégies
(Variation
des règles
du jeu)

Pouvoir
Capacité à lever des compétences
Et des ressources

Savoir
Connaissance, compréhension
de l’unité dans son environnement

Section 1 : Cadrage des opérations à long terme – Politique générale et projet
d’entreprise
A) La politique générale d’une entreprise ou d’une organisation (Martinet)
Une face de voir l’entreprise et son environnement, le style de son gouvernement : elle joue le rôle
de cadre de référence pour les décisions à prendre. Elle se traduit par des règles du jeu de l’entreprise visà-vis de l’extérieur et pour les salariés entre eux. Les règles obligent, contraignent voire sanctionnent. Les
normes orientent, informent, qualifient ou disqualifient telle décision ou telle action.
Politique générale de l’entreprise (Calori, Atamer) : elle se compose essentiellement de trois volets :
une politique économique, une politique sociale et des éléments de politique pure. La politique
économique et sociale se décrit comme une combinaison de trois facteurs :
- une volonté de croissance qui peut s’exprimer du point de vue des dirigeants soit à travers l’atteinte
d’une taille critique sensée assurer la compétitivité ou la pérennité de l’entreprise, soit à travers le
maintien d’un rythme de progression de l’activité qui garantisse la stabilité des effectifs, soit le nondépassement d’un seuil au-delà duquel les dirigeants ont le sentiment de perdre du pouvoir ou de perdre
en proximité avec leur collaborateur
- une volonté de rentabilité : on y trouve soit le souci d’une rentabilité économique minimale pour
maintenir le niveau de telle ou telle activité soit l’exigence d’une rentabilité financière ou des capitaux
investis qui pourra avoir un sens plus particulièrement aux yeux des investisseurs institutionnels
- une volonté de plus value sociale : les dirigeants vont exprimés leurs priorité en termes de création ou de
développement de l’emploi, en termes d’employabilité des individus, d’amélioration de la sécurité ou des
conditions de travail, en termes de rémunération ou encore de contribution à des projets de
développement initié par les collectivités territoriales notamment dans le cadre des pôles de compétitivité.
Trois éléments de politique « pure » peuvent être considérés :
- attitude par rapport au risque : le ou les dirigeants peuvent exclure des activités ou des zones
géographiques qui à court terme représenteraient des potentiels de croissance ou de rentabilité
intéressante mais pour lesquelles il y a des risques élevés de remise en cause voire de disparition
complète. Les preneurs de risques seront en général des dirigeants qui vont multiplier les projets et qui
souvent de façon inconsciente tablent sur une répartition des risques
- attitude par rapport à l’indépendance : elle rejoint la question du rythme de développement de
l’entreprise. Il s’agit en particulier de définir quel est le seuil en deçà duquel les dirigeants ont le sentiment
de ne plus contrôler totalement les décisions stratégiques
- attitude par rapport au prestige : elle peut aboutir à des décisions perçues par les analystes comme
irrationnelles, en particulier lorsque la volonté de croissance ou de médiatisation relègue au second plan
l’analyse précise des conditions de maintien de la compétitivité de l’entreprise.

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Au cours des dernières années, la notion de politique générale d’entreprise a largement intégrée la
notion de responsabilité sociale. Cette dernière peut être définie comme l’intégration volontaire des
préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations
avec les parties prenantes internes et externes afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables et investir dans le capital humain et l’environnement. Aujourd’hui, seules quelques sociétés
explicitent dans leurs politiques générales de quelle façon elles vont intégrer progressivement cette notion
de responsabilité sociale. On observe trois niveaux d’engagement :
- l’individualisme éclairé lorsqu’il s’agit de saisir l’opportunité que représentent de nouvelles normes
d’application non obligatoire comme c’est le cas avec les normes de management environnemental
- la prise en compte des parties prenantes en privilégiant quelques partenaires avec lesquels des actions
relativement emblématiques seront réalisées. Il peut s’agir d’actions dans le domaine du commerce
équitable, de l’investissement dans des fonds éthiques ou encore du soutien sur le moyen et long terme de
certaines ONG.
- l’activisme sociétal : dans ce cas les dirigeants souhaitent modifiés profondément soit la nature même de
l’activité soit les relations avec des parties prenantes privilégiées.
B) Le projet d’entreprise
De façon à assurer la diffusion la plus large possible des éléments de politique générale et de façon
à assurer une traduction de ses priorités économiques et sociales dans les différents secteurs de
l’entreprise, il s’avère souvent nécessaire d’élaborer un projet d’entreprise qui reprend les priorités
économiques et sociales que se sont fixés les dirigeants mais associe différents niveaux hiérarchiques pour
proposer des illustrations concrètes dans plusieurs domaines d’activité. Le projet est un document écrit qui
définit la mission globale de l’entreprise mais aussi les évolutions nécessaires des comportements
individuels et collectifs pour maintenir l’organisation ou en assurer le développement.
C’est un texte qui se veut dynamique dans la mesure où il peut tirer partie d’expériences déjà
menées dans les différentes unités. Il énonce les principales phases par lesquelles l’entreprise devra passer
pour relever un défi ou saisir une opportunité. C’est une sorte de pacte de participation dans la mesure où
il précise les contributions et les retombées des actions à déployer dans les différents secteurs. C’est
souvent un moyen de mobilisation ou remobilisation des salariés après une période difficile
économiquement ou socialement et c’est un moyen de réinstaurer un certain dialogue social.
Dans les 80’s, les principaux projets d’entreprise mettaient très largement l’accent sur le caractère
participatif de la réflexion stratégique et insistaient sur le besoin d’ouverture en particulier sur
l’international. Depuis une dizaine d’années environ, la notion de projet mais plutôt en avant les
nécessaires mutations technologiques des organisations ainsi que le besoin de formation qui permettra
une redéfinition de l’offre de produits ou de services. De plus en plus de projets concernent des
organisations de type associatif, collectivité territoriale, ou des structures de santé. Dans ce cadre, il s’agit
d’élaborer un document qui va surtout servir de base de négociation entre l’organisme, ses financeurs et
les éventuelles autorités de tutelle.
L’institut géographique national a élaboré entre 2004 et 2006 son projet d’entreprise sur un horizon
2015 qui consiste à réaffirmer sa mission d’origine à savoir la production, l’édition et la diffusion de
données géographiques qui consiste aussi à définir des axes de développement en particulier dans le
domaine des services qui peuvent être proposé à des sociétés spécialisées en géolocalisation, …, à affirmer
les principes et les valeurs de solidarité et de responsabilité à partir desquelles de nouvelles collaborations
ou de nouvelles offres peuvent être envisagées.
Section 2 : La démarche stratégique
A) La notion de décision stratégique
Le premier à avoir proposer une délimitation des décisions à l’intérieur des entreprises est Ansoff.
Pour lui, il y a trois grandes catégories de décisions dans une organisation :
- les décisions stratégiques : le choix de la gamme de produits, des marches qui ont une chance de donner
à la firme la meilleure rentabilité du capital investi : objectifs stratégiques, degré de diversification, rythme
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d’expansion, moyens de la croissance. Ce sont des décisions centralisées, peu répétitives voire uniques,
affectées d’ignorance partielle
- les décisions administratives : structure des ressources de la firme de manière à lui assurer une réussite
optimale (acquisition, organisation et développement des ressources) : structure de l’autorité, des
responsabilités, des communications, répartition du travail, moyens d’acquisition de conservation et de
développement des ressources. Ce sont des décisions où on doit arbitrer entre les conflits
stratégiques/exploitation, conflit d’objectifs individuel/buts collectifs, liaison étroite entre les variables
économiques et variables sociales.
- les décisions opérationnelles : exploitation dans les conditions optimales de rentabilité du capital :
objectifs opérationnels, fixation des prix, des niveaux de production, des plannings, des contrôles. Ce sont
des décisions décentralisées, répétitives, très nombreuses, limitées dans l’optimisation par la complexité
des situations.
Caractéristiques
Impact
Durée de préparation et de mise en
œuvre
Réversibilité
Dimensions à intégrer
Environnement et temps
Répétitivité
Objectifs
Structuration du processus de décision
Niveau hiérarchique
Nature de la décision
Compétences requises

Décisions
stratégiques
global
longue

Décisions
opérationnelles
limité
courte

faible
beaucoup
variable
nulle
flous
faible
élevé
créativité
divergence

forte
peu
contrainte
forte
clairs
forte
bas
exploitation
convergence

B) Le contenu de la stratégie d’une organisation
Au-delà des différentes décisions qui doivent être prises par les membres des comités de direction,
il s’avère indispensable de définir une feuille de route qui va préciser les objectifs, assigner à la direction
centrale mais aussi aux responsables d’activité ou de centres de profits et qui va fournir des repères pour
assurer le déploiement des principaux investissements matériels et immatériels nécessaire à la réalisation
des objectifs. Au sens militaire, la stratégie désigne l’art de préparer un plan de campagne, de diriger une
armée sur les points décisifs et de reconnaitre les points sur lesquels il faut mobiliser le plus de troupe pour
assurer le succès. De façon générale, la notion de stratégie va s’appliquer à tous les types de situations
concurrentiels et elle va consister à préciser tout à la fois les investissements qui confèrent à l’entreprise
un avantage concurrentiel défendable à long terme et les modes de couplage que l’entreprise va définir
avec certains acteurs de l’environnement exprimés en terme de concurrence, d’évitement ou de
partenariat. On a l’habitue de distingue deux niveaux dans l’élaboration d’une stratégie
- Corporate strategy : direction du groupe
- Business strategy : direction de filiales, de divisions, de centres de profit…
I La corporate stratégie d’Atamer et Calori
Pour ce qui est de la corporate stratégie ou stratégie d’ensemble, on peut considérer qu’elle peut
être qualifiée à travers 7 dimensions :
- le portefeuille d’activité : c’est au niveau d’une direction générale que se décident les éventuelles
opérations de diversification ou au contraire de recentrage. Il s’agit aussi d’effectuer un arbitrage sur
l’affectation des ressources entre les principales activités.
- les stratégies horizontales : il s’agit de préciser quels sont les développements qui peuvent être communs
à plusieurs activités et il convient de préciser quel type de fonction ou quel type de service peuvent être
partagés par les différentes entités.

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- les compétences distinctives et managériales : en effet, au-delà de ces marchés et de ces produits une
entreprise se caractérise par des compétences uniques et il s’agit de définir de quelle façon peuvent être
renforcée ces sources d’avantages concurrentiels et notamment avec quel type d’investissement.
- le mode de développement et le recours éventuel aux alliances : pour l’entreprise dans son ensemble, il
existe souvent une préférence pour un mode de développement à savoir soit un développement interne
soit un développement externe par le biais de fusion-acquisition ou un développement partagé.
- la stratégie financière : seule une direction générale peut arbitrer sur la répartition entre les principales
sources de financement à savoir autofinancement, augmentation de capital ou emprunt. Les décisions du
type entrée en bourse, recherche de nouveaux actionnaires, protection contre un risque d’OPA ou OPE
ainsi que l’ouverture éventuelle du capital aux salariés doivent être prises en cohérence avec les autres
composantes de la stratégie d’ensemble.
- la stratégie sociale et sociétale : elle précise notamment l’importance accordée au management des
ressources humaines, le type de relation avec les partenaires sociaux et les formes d’implication concrète
dans la société au sens large.
- la communication institutionnelle : elle consiste à identifier un nombre limité de messages qui seront
véhiculés par différents médias et qui permettront de façonner l’image de l’entreprise tant à l’intérieur
qu’à l’extérieur.
II Le business stratégie
Ces deux auteurs ont également proposé 7 dimensions pour qualifier chaque business stratégie ou
stratégie par activités :
- le niveau d’engagement : il se traduit entre autres les objectifs d’évolution en termes de niveau d’activité
et de performance.
- la ou les cibles : un premier choix consiste à opter pour un développement égal sur un marché. Un
deuxième beaucoup plus fréquent vise à réaliser un développement sélectif ce qui se traduira
automatiquement par des objectifs de performance différenciés.
- la combinaison d’avantages concurrentiels : il s’agit de sélectionner parmi toutes les sources de valeur
possibles celles sur lesquelles l’entreprise va créer ou défendre une position concurrentielle supérieure,
celles sur lesquelles une position équivalente sera acceptée et enfin, celle sur lesquelles on accepte d’être
moins performant que la moyenne de la profession.
- la ou les technologies que l’entreprise souhaite développer et maitriser
- la position dans la filière verticale : dans une activité donnée, une entreprise a le choix entre intégrer la
plupart des opérations de la chaine verticale de conception, production, distribution d’un bien ou d’un
service ou au contraire se focaliser sur certaines opérations de cette chaine verticale.
- le mode de développement et le recours éventuels aux alliances : on retrouve les mêmes choix possibles
qu’au niveau de l’entreprise.
- les décisions d’interconnexion avec d’autres activités de l’entreprise : il s’agit de préciser comment une
activité peut mettre certaines de ses ressources à la disposition des responsables d’autres divisions et
symétriquement, comment le responsable de l’activité considérée peut bénéficier des savoir-faire ou des
moyens spécifiques des autres.
C) De la stratégie au management stratégique
Si on ne considère que l’élaboration et le contenu des décisions stratégiques, on risque d’oublier
certains aspects du management qui ont pourtant un impact très significatifs sur l’efficacité de la stratégie
choisie. Le management stratégique consiste donc non seulement à prendre des décisions déterminantes
pour l’avenir de l’organisation mais il a aussi pour objet d’assurer que la stratégie est effectivement mise
en œuvre ou déployer. Le management stratégique comprend donc trois grandes étapes :
- l’analyse stratégique ou diagnostic c'est-à-dire que le dirigeant assisté d’experts internes ou externes
détermine la situation de l’organisation dans son environnement.
- les choix stratégiques qui consistent à la fois à formuler les orientations envisageables, à les évaluer, à
sélectionner l’une d’entre elles et à envisager éventuellement un scénario de replis.

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- le déploiement stratégique qui concerne à la fois la planification des orientations retenues et la gestion
des changements impliquées par ce type de choix.
Attentes et intentions

Environnement

Ressources et compétences

Diagnostic stratégique

Organisation
Stratégie au niveau de l’entreprise
Choix stratégiques

Déploiement stratégique

Levier stratégique
Stratégie par domaine d’activité
Orientation et modalités de développementGestion du changement

Globalement, le management stratégique va avoir comme priorité la conception du potentiel de
développement de l’entreprise. Il va s’intéresser aux conditions politiques et organisationnelles qui
rendent possibles les orientations stratégiques imaginées et il prend aussi en considération le besoin
d’accompagnement de l’encadrement et plus particulièrement de managers intermédiaires ou de
proximité, pour concrétiser le plan ou le projet stratégique au niveau de chacune des unités. Le
management stratégique est une condition nécessaire mais non suffisante de la performance sur le
moyens et le long terme pour que les intentions et les projets puissent totalement se réaliser dans les
délais prévus. Il conviendra que les décisions opérationnelles ou le management opérationnel assurent une
bonne exploitation des ressources mobilisées.
Exploitation du potentiel

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Bonnes performances à court terme

Performance durables probables

Risque à moyen terme

Défaillances à court ou moyen terme Vulnérabilité à court ou moyen terme

(Re)création

du

potentiel
On repère différents styles de management stratégiques ou de formation de la stratégie :
- planifier : intentions précises existence d’une instance centrale, formalisation
- entrepreneuriale : la vision du leader, intégration possible d’opportunités et contrôlée par le chef
d’entreprise
- idéologique : vision collective relativement stable, organisation proactive vis-à-vis de l’environnement.
- canalisée : définition de frontières et de marges de manœuvres par les dirigeants
- contrôlée : processus, notamment de management des ressources humaines, contrôlées par les
dirigeants, contenu de la stratégique laissé à l’initiative des responsables opérationnels.
- non connectée : existence de différentes stratégies au sein d’enclaves parfois contradictoires avec les
intentions de la direction.
- consensuelle : ajustement mutuel qui assure la convergence des initiatives locales en l’absence
d’intentions claires au niveau de la direction
- imposée : influence directe ou indirecte de l’environnement par l’injonction ou la réduction des marges
de manœuvres de l’organisation.
La plupart des notions relevant de la stratégie d’entreprise sont utilisées dans des organisations de
forme et de taille différentes avec parfois des transpositions qui restent relativement difficiles, notamment
lorsqu’on cherche à appliquer aux organismes publics des concepts et des outils qui ne sont pertinents que
dans un contexte strictement concurrentiel.
Sous la pression des parties prenantes et plus spécialement des analystes financiers, de la presse
spécialisée, et de certaines organisations non gouvernementales, des dirigeants d’entreprise se sont sentis
obligés de communiquer sur leur politique générale et sur leur stratégie mais leur contenu reste souvent
peu convainquant. Au-delà d’une stratégie délibérée ou voulue, la majorité des dirigeants développent des
stratégies dites émergentes ce qui correspond à la nécessité d’intégrer très rapidement des opportunités
ou des menaces majeures pour l’entreprise. On considère donc souvent que la stratégie effectivement
réalisée associe étroitement des plans qui ont pu être réalisés comme convenu et des actions qui avaient
plutôt un caractère opportuniste mais qui ont finalement un impact significatif soit sur la nature même des
activités de l’entreprise soit sur son niveau de performance.

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